國企治理結(jié)構(gòu)的“軟性”制度安排

李小平　范錫文

[內(nèi)容摘要]國企治理文化是國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的“軟性”制度安排，它是為解決國有企業(yè)委托代理問題而設計的，所有者價值意識是它的核心價值理念。EVA作為一種追求所有者財富的價值理念，它與國有資產(chǎn)保值增值的國企治理目標是一致的，它對國企治理文化的價值標準、基本思想、行為意識、任務指向具有重要影響。在提升國企治理水平的實踐中，將EVA理念引入國企治理文化并思考其建設思路，應成為國企治理文化建設的價值取向。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；治理文化；EVA理念

一、引言

允許更多國企發(fā)展成為混合所有制企業(yè)，是新一輪國企改革的一個重要方向。其目的可以理解為是要通過股權(quán)多元化的方式提高國有企業(yè)的經(jīng)營效率，讓國資在市場化規(guī)制下更有效率的增值，但從根本上講，依然是要解決國有制下國企治理結(jié)構(gòu)的委托代理問題，提升國企治理水平。在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的制度設計中，正式的產(chǎn)權(quán)制度安排是重要的，但非正式的文化契約規(guī)范也必不可少。對應這一取向，國企文化作為國企治理結(jié)構(gòu)的非正式制度安排，其建設理應包含治理文化的建設。但什么是國企治理文化？國企治理文化有何特性？國企治理文化建設應遵循怎樣的方向？目前理論界和企業(yè)界對此的關(guān)注和研究還比較有限，對國企治理文化的建設還沒有清晰的概念和思路。隨著《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的EVA（Economic Value Added，EVA）指標在全國所有中央企業(yè)的實施與深入，我們認為在國企治理文化的建設上注入EVA理念十分重要。因為從EVA的思想與實踐來看，EVA不僅是一種業(yè)績標準和一種激勵方式，更是一種追求所有者財富的價值觀念，一種以股東為本的文化傾向。我們一旦將EVA作為國企治理文化建設的核心理念，EVA將會對國企治理結(jié)構(gòu)的提升產(chǎn)生重要的、積極的影響。

將企業(yè)文化與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來進行研究，國外始于20世紀70年代，主要集中于企業(yè)文化與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系機理。代表性的觀點有：企業(yè)文化是消除“搭便車”企業(yè)治理缺陷的補充機制；企業(yè)共同的話題或文化可以減少公司內(nèi)部實施監(jiān)督的成本；集體價值意識可以為企業(yè)控制體系提供一個理想的框架；企業(yè)文化的價值在于它能夠減緩委托代理關(guān)系中的利益和權(quán)力紛爭的問題。這些觀點探討了企業(yè)文化對于企業(yè)治理的重要價值，在公司治理的框架上涉及企業(yè)治理文化的要素及功能，但還沒有提出企業(yè)治理文化的概念。

國內(nèi)對企業(yè)治理文化的研究始于20世紀90年代，主要集中在企業(yè)文化與企業(yè)治理的關(guān)系、企業(yè)治理文化的內(nèi)涵及構(gòu)成的研究上。張維迎明確指出，企業(yè)文化是公司治理的必要的非正式契約；徐金發(fā)、劉翌提出了企業(yè)治理文化的概念，并按構(gòu)成要素將其進行了層次劃分；郭鷹研究了企業(yè)治理文化的動態(tài)變遷及其變遷中的三種具體模式；張彥波、聶清凱則提出了企業(yè)治理文化是企業(yè)競爭力的核心要素之一的觀點。這些研究直接提出了企業(yè)治理文化的概念，并在一定程度上探討了其形成路徑。但總的來講，國內(nèi)對企業(yè)治理文化的研究還很初步。其不足主要表現(xiàn)在：企業(yè)治理文化的概念還不清晰，其建設思路的視角還比較單一，缺少與企業(yè)價值管理的聯(lián)系，特別是還未涉及對國企治理文化的專門研究。

二、國企治理文化及其特性界定

一般意義上講，企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的商業(yè)實踐活動中所形成的并為企業(yè)成員認同和遵循的一系列價值信念、組織意識、思維方式和行為規(guī)范。如果我們將企業(yè)文化與企業(yè)治理聯(lián)系起來，即將企業(yè)文化納入企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架來思考問題，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對提升企業(yè)治理水平有著非常重要的作用。而我們一旦將企業(yè)文化置于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架，這時的企業(yè)文化實質(zhì)上就是企業(yè)治理文化。相應地，如果我們將國企文化與國企治理聯(lián)系起來，國企治理文化就是納入國企治理結(jié)構(gòu)框架來思考問題的國企文化。很顯然，國企治理文化是國企文化的一部分，它是為解決國有企業(yè)委托代理問題而安排的，它有自己特有的價值信念和規(guī)范。也就是說，國企治理文化作為一種“軟性”的非正式制度約束，它是從文化的層面賦予國企管理者和員工以實現(xiàn)國企治理目標的共同信念和行為標準，它以無形的力量構(gòu)成國企治理有效運作的內(nèi)在驅(qū)動力，使國企治理結(jié)構(gòu)能夠獲得最廣泛的基礎和支撐。

國企治理文化作為國企治理結(jié)構(gòu)的“軟性”制度安排，其特性可以有四個方面的基本界定。

1 國企治理文化的核心觀念應是所有者價值意識。任何一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)總是要把自己認為最有價值的對象作為其追求的最高目標，一旦這種目標成為統(tǒng)一本企業(yè)成員行為的共同價值觀，就會構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部強烈的凝聚力和整合力，成為統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)成員共同遵守的行動指南。國企治理結(jié)構(gòu)也不例外，國企治理的價值觀制約和支配著國企治理結(jié)構(gòu)的宗旨、信念和行為規(guī)范。從這個意義上講，國企治理的價值觀是國企治理文化的核心。

在國企治理目標的價值取向上，目前存在“股東價值論”和“利益相關(guān)者論”兩種觀點。“股東價值論”是把企業(yè)治理的中心鎖定在確保所有者的利益，認為股東是具有絕對主導地位的?！袄嫦嚓P(guān)者論”是把所有者利益置于與利益相關(guān)者相同的位置，認為企業(yè)治理不能單純以實現(xiàn)股東利益為目標，而要實現(xiàn)包括股東在內(nèi)的全部利益相關(guān)者的利益?；诂F(xiàn)代企業(yè)理論和包括中國在內(nèi)的絕大多數(shù)國家公司法均認為股東是企業(yè)所有者這一明顯的事實，我們認同“股東價值論”的觀點，認為國企治理應以確保國企股東利益為價值取向，努力實現(xiàn)國企所有者財富的最大化。因此，為國企所有者創(chuàng)造財富的價值意識應該是國企治理文化的核心觀念。

2 國企治理文化的基本思想應以價值管理為基礎。無論企業(yè)選擇怎樣的治理目標，其落腳點都會集中在企業(yè)如何創(chuàng)造更多的企業(yè)價值。這就要求企業(yè)要以一定的價值評價為基礎，通過設定和貫徹與企業(yè)遠景一致的價值信念，采取相應的財務方式，以驅(qū)動企業(yè)價值的不斷創(chuàng)造和提升。因此，基于價值的管理模式應成為國企治理文化的基本思想。

價值管理涉及價值評價和價值創(chuàng)造兩個方面。不同的人站在不同的立場和角度，他們對企業(yè)價值有不同的理解和判定，會使用不同的價值標準來評價企業(yè)價值。如果我們是站在保障出資人利益的角度思考問題，毫無疑問，我們應該選擇內(nèi)在價值作為企業(yè)價值的標準，并依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)及其未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值來對企業(yè)價值進行判斷?；趦r值管理理論，價值創(chuàng)造的著力點應集中在企業(yè)管理決策的價值驅(qū)動因素方面，也就是要清晰地理解和把握價值動因，最大限度地促進企業(yè)價值提升。但是，價值管理不能簡單地被看成企業(yè)價值提升的技術(shù)方法，它更是關(guān)于企業(yè)價值及其創(chuàng)造的“核心觀念”。因為只有造就符合企業(yè)治理文化的價值信念，并在行動上付諸實施，價值創(chuàng)造才會有根本的意義。

3 國企治理文化的行為意識應有正確的績效標準導向。企業(yè)價值來源于價值創(chuàng)造。但進一步講，價值創(chuàng)造的真正源泉則是企業(yè)員工的行動。而為了激發(fā)員工創(chuàng)造價值的激情，企業(yè)必須要有正確的績效標準導向。也就是說，企業(yè)必須要通過對人力資源、財務結(jié)構(gòu)、團隊建設等要素的整合與績效考核體系的建立，形成以激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)治理目標而創(chuàng)造業(yè)績的行為意識。這之中有兩個關(guān)鍵方面：一是績效標準要與國企治理目標真正一致，二是激勵機制能夠引導國企員工產(chǎn)生正確的行為。

從“股東價值論”的價值觀出發(fā)，正確的國企績效標準就是以國有企業(yè)內(nèi)在價值為評價基礎，通過建立業(yè)績評價體系與激勵機制而形成的激勵國企員工不斷創(chuàng)造所有者價值的績效意識和相應的行為規(guī)范。

4 國企治理文化的任務指向是形成解決代理問題的組織凝聚力。由于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，現(xiàn)代企業(yè)都存在委托代理問題。委托代理問題的核心是激勵不相容，這不單單指我們通常所理解的經(jīng)營者道德風險和逆向選擇，也表現(xiàn)為企業(yè)成員之間在工作態(tài)度、行為方式等方面的摩擦、排斥和對立，這都不利于國企治理目標的順利實現(xiàn)。而國企治理文化通過確立共同的治理價值觀和尋找思想、觀念的共同點，不斷強化國企組織成員之間的依賴、合作、協(xié)調(diào)、信任和團結(jié)，使之產(chǎn)生親近感、和諧感、歸屬感和集體感，實現(xiàn)國企治理文化的認同和融合，在達成共識的基礎上，使企業(yè)組織具有一種巨大的向心力和凝聚力，這樣才有利于國企共同行為的齊心協(xié)力和步調(diào)一致，最好地化解委托代理問題，實現(xiàn)國企治理目標。

因此，形成集體意識，凝聚組織力量，以盡量減少激勵不相容的矛盾，應是國企治理文化的任務指向。

三、EVA對國企治理文化建設的重要影響

EVA是價值管理的一個現(xiàn)代概念，其思想和方法與國企治理文化存在著深刻的聯(lián)系，這是將EVA納入企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來思考國企治理文化建設的重要基礎。

1 EVA最能反映國企治理文化的所有者價值意識。最基本的是，EVA作為經(jīng)濟增加值，它在財務關(guān)系上表現(xiàn)為：企業(yè)凈經(jīng)營利潤減去所投入的所有資本成本后的差額。即EVA是既補償了債務成本，也補償了所有者權(quán)益資本的機會成本后的剩余，對所有者來說這是真正有意義的利潤，因而EVA與國有企業(yè)實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的治理目標是完全一致的。因此，用EVA來代表國企所有者價值意識，用EVA來反映國企治理目標，用EVA來引導國企管理者與員工的行為方式，應該是一個最好的價值概念。

特別是，從表面看，EVA概念似乎只是單純地追求所有者的利益，這容易引起“利益相關(guān)者論”的質(zhì)疑。其實由于EVA是支付了所有利益相關(guān)者的固定收入（如管理者的報酬、員工的工資、供應商的貨款、債權(quán)人的利息、政府的稅金）后的剩余，它意味著所有者要得到回報，必須首先補償利益相關(guān)者的各種收入。從這個意義上講，EVA與利益相關(guān)者的利益不是沖突的，而是一致的，用EVA作為國企治理文化的核心概念能夠喚起企業(yè)員工的積極響應，能夠形成普遍的共識。

2 EVA能有效表明國企治理文化的價值管理思想。從價值評價與價值創(chuàng)造來看，EVA的有效性表現(xiàn)在：EVA是企業(yè)內(nèi)在價值的決定性變量。企業(yè)的內(nèi)在價值即市場價值，它是企業(yè)預期未來收益的現(xiàn)值總和，是所有者財富的市場表現(xiàn)。由于市場價值反映了市場對企業(yè)使用稀缺資源的效率的評價，客觀地體現(xiàn)了投資者的利益，因而它是評價企業(yè)價值的最好標準。市場價值作為企業(yè)預期收益的現(xiàn)值，它由市場增加值（market value added，MVA）和投資者投入企業(yè)的資本兩部分構(gòu)成，即市場價值=MVA+投入資本。在市場價值等式中，如果投入企業(yè)的資本一定，則表明企業(yè)市場價值的大小直接取決于MVA。而MVA與EVA之間的關(guān)系式為：

即MVA是企業(yè)未來預期EVA的現(xiàn)值。這意味著增加EVA是提高MVA最直接的方法?；蛘哒f，如果一家國有企業(yè)增加了它的EVA，而且投資者認為這種增加能夠持續(xù)下去，MVA就會增加，其增加幅度相當于按照用資本成本貼現(xiàn)的EVA改變量。這表明EVA是MVA的解釋變量，同時也表明EVA是國有企業(yè)內(nèi)在價值創(chuàng)造的決定性因素。

3 EVA能正確體現(xiàn)國企治理文化的績效標準導向。將國有企業(yè)治理目標確定為切實維護國有資產(chǎn)所有者權(quán)益至關(guān)重要，但目標確定本身還不能足以表明其合理性。因為完善的治理目標，還必須要有相應評價其實現(xiàn)程度的價值標準，即要有一個恰當?shù)闹笜藖矶攘繃匈Y產(chǎn)所有者利益的實現(xiàn)。傳統(tǒng)會計實務中廣泛使用的凈利潤（每股盈余）、資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)收益率等指標，由于無視權(quán)益資本成本的存在，把不能補償所有者權(quán)益資本機會成本的收益也算作利潤，因此它們不是正確的業(yè)績標準。而EVA指標不僅扣除了債務成本也扣除了權(quán)益成本，其計算是將超過必要投資回報率的收益才定義為所有者價值的增加，因而EVA與所有者財富的創(chuàng)造直接聯(lián)系，它是績效評價的正確標準。也就是說，在EVA績效標準下，EVA不僅表明企業(yè)治理目標是追求所有者價值，而且能夠有效地衡量所有者價值的實現(xiàn)。目前，正在實施的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》將EVA作為中央企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核的一個重要指標，其基本根據(jù)就在這里。

而且基于EVA設計的激勵機制特點是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理者的貨幣獎金，即把EVA增加值的一個部分回報給管理者。EVA激勵制度突破了傳統(tǒng)薪酬制度設計的兩個基本規(guī)則：一是獎金不封頂，管理人員帶來的EVA越多，獎金就越多；二是只對EVA的增加值提供獎勵，一定比例的獎金被存入獎金庫，EVA持續(xù)增加，獎金庫中的獎金就不斷增加。[挖]只對EVA的增加值提供獎勵且不封頂，這是一種將獎金數(shù)量與管理者為所有者創(chuàng)造的財富聯(lián)系起來的直接方式，它能促使管理人員像所有者那樣思考問題和采取行動，從而使代理人與委托人的利益趨于一致。

4 EVA能有效形成國企治理文化的組織凝聚力。上述基于EVA的股東意識、價值管理、績效標準、激勵方式等因素，實質(zhì)上構(gòu)成了企業(yè)治理特有的價值體系和行為規(guī)范。這些價值體系和行為規(guī)范一旦在國有企業(yè)中建立起來，就意味著EVA不僅是國企所有管理者和員工的行為方向與業(yè)績標準，而且也是整個企業(yè)的共同理念和主流思想，它對營造國企治理文化，增強組織凝聚力將發(fā)揮重要作用。這就是說，因為EVA以一種富有創(chuàng)造性的財務理念，將企業(yè)治理的目標、業(yè)績評價的標準和目標實現(xiàn)的機制進行了有機的統(tǒng)一，使所有者、管理者和員工的利益緊緊地聯(lián)系在一起，這就必然形成一種人人關(guān)心EVA，人人創(chuàng)造EVA的激勵力和凝聚力，也就是形成一種現(xiàn)代企業(yè)都應具有的所有者意識和追求所有者價值的文化氛圍。根據(jù)《財富》雜志編輯Al·埃巴在《經(jīng)濟增加值》一書中的實證材料，目前，全球已有300多家著名公司在運用EVA價值管理模式，如美國聯(lián)邦郵政總局、通用電氣、可口可樂、高盛公司、德國西門子等。當這些公司的首席執(zhí)行官們在為他們公司所取得的驚人業(yè)績感慨時，無不將成功歸功于EVA模式的采用及其所產(chǎn)生的文化凝聚力的力量。

四、國企治理文化建設的EVA思路

（一）將國企治理文化納入企業(yè)治理的制度建設

近些年來，因“國進民退”和國企“壟斷”而凸顯的國有資產(chǎn)經(jīng)營效益不高、國企管理者腐敗事件頻現(xiàn)的問題，實質(zhì)上反映的是國企治理結(jié)構(gòu)的問題，這倒逼著我們必須加快深化國有企業(yè)改革的步伐。面對深化國企改革的背景，國有企業(yè)文化建設一定要有治理文化的新視野、新體系。

將國企治理文化納入企業(yè)文化體系需要明確三個問題：一是在企業(yè)文化體系中，國企治理文化對應的是國企治理結(jié)構(gòu)，它有自己特殊的定位和功能，即它是為解決國企委托代理問題而安排的非正式制度。二是國企治理文化所確立的價值觀和共同信念，對強化企業(yè)員工實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展目標的信念認同和融合，同樣具有意義。三是國企治理文化是企業(yè)文化體系的構(gòu)成部分。但其自身也是一個體系，它是一個由企業(yè)治理理念、治理價值觀、治理道德標準、治理行為規(guī)范、治理形象等要素所構(gòu)成的價值系統(tǒng)。

（二）基于EVA理念，樹立國企治理文化的核心觀念

首先，將國企的企業(yè)價值明確定義為國有資產(chǎn)出資人價值，即股東價值。在經(jīng)濟學上，企業(yè)價值被定義為股東價值本身是沒有疑義的，但實際中由于主流經(jīng)濟學家的股東價值論思想受到利益相關(guān)論者觀點的很大干擾，人們有意無意地將這兩個概念區(qū)別開來，很少使用股東價值概念，似乎企業(yè)價值與股東價值是兩個不同的范疇?，F(xiàn)在，我們有必要明確企業(yè)價值就是股東價值，為國企所有者創(chuàng)造財富，就是為國有企業(yè)創(chuàng)造價值。

其次，將EVA作為實現(xiàn)國企股東價值的標準。在股東價值的評價上，因為EVA是補償了投資者機會成本后的剩余，它比現(xiàn)行的諸如每股盈余、凈資產(chǎn)收益率等指標更正確地反映了股東價值，因此，將EVA作為股東價值的實現(xiàn)標準，對于所有者價值意識的打造具有關(guān)鍵的導向作用。

最后，將EVA概念融于國企價值管理思想。就是要基于EVA概念來進行企業(yè)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的決策、價值創(chuàng)造策略的實施、價值增長流程的再造、價值增長因素的激發(fā)等。也就是說，在國有企業(yè)價值創(chuàng)造的整個過程中，必須通行EVA概念。只有這樣，所有者價值意識才能被國有企業(yè)成員廣泛接受并成為“核心信念”。

（三）將EVA激勵機制作為國企治理的行為規(guī)范

激勵機制具有的是激勵功能，但同時也是一種約束。因為當人們在某一激勵機制的激勵下決定采取某種行為時，同時也意味著這些人的其他行為方式受到了約束。因此，EVA激勵機制不僅是國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵制度，而且也是國企治理文化中不可缺少的行為規(guī)范。將EVA激勵機制作為國有企業(yè)的行為規(guī)范，其重要性在于兩個方面：一方面，EVA激勵機制實際上是股東價值觀的方法論。股東價值觀是人們對股東在企業(yè)治理的價值取向上擁有主導地位的根本觀點，股東價值觀的方法論則是實現(xiàn)股東價值的具體方法。在國企治理結(jié)構(gòu)中，由于EVA激勵機制能夠激勵員工為創(chuàng)造股東財富而采取正確行為，有效解決委托代理條件下激勵不相容的問題，因而EVA激勵方式是股東價值觀的方法論，它從方法上直接規(guī)范和引導員工的行為方式。另一方面，EVA激勵機制將促使股東價值集體意識的形成。作為行為規(guī)范意義上的EVA激勵方式，其規(guī)范的特點表現(xiàn)在：該機制是按照EVA增長的數(shù)額按比例獎勵給貢獻者，它以十分明確的方式要求管理者和員工必須持續(xù)地為股東創(chuàng)造財富增量，否則，自己不僅得不到好處，而且還可能喪失已經(jīng)得到的好處。從人的行為是其預期利益的函數(shù)出發(fā)，當人們預期利益與其行為顯著相關(guān)時，一定會形成自覺的行為意識。在EVA激勵的條件下，管理者和員工預期的利益是很明確的，因而很容易形成創(chuàng)造EVA的集體意識。

（四）強化EVA的本質(zhì)，塑造國企治理文化的企業(yè)形象

概括地講，EVA的本質(zhì)就是確保股東權(quán)益，它既是對投資者利益的承諾也是實現(xiàn)投資者利益的機制，它對維護企業(yè)的良好形象有多方面的影響。（1）它能夠表明企業(yè)誠信的經(jīng)營理念，確立良好的投資者口碑。目前我國上市公司（包括國有上市公司）普遍存在偏離股東利益目標的集體意識，涉及的不單純是價值觀的問題，也是企業(yè)道德的問題，因為它直接反映了企業(yè)的誠信水準不高。如果我們在資本市場上依然忽視投資者的回報而失信于投資者，這與在商品市場上失信于消費者一樣，將給企業(yè)形象造成十分惡劣的影響，甚至給企業(yè)發(fā)展帶來致命的打擊。（2）強化EVA的本質(zhì)能夠激活績效文化的效應，使企業(yè)員工切實感受到文化的好處，自覺維護企業(yè)形象。如果一家國企的聲譽在本企業(yè)內(nèi)部都得不到認同的話，那說明該國企的形象是很成問題的。因為從信息是否對稱的角度講，企業(yè)內(nèi)部成員較之企業(yè)外部人員所掌握的企業(yè)信息要充分，對企業(yè)行為及其聲譽的判斷更可信，因而在一定意義上企業(yè)員工對企業(yè)良好形象的認同和維護更為重要。（3）強化EVA的本質(zhì)能引導國企正確選擇企業(yè)治理文化策略，避免文化個性與文化基本屬性的不統(tǒng)一。在國企治理文化的價值體系中，所有者價值意識是核心的價值信念，是最基本的價值屬性，它影響和支配著國企治理文化特色的選擇與確定。這就是說，只要我們堅持EVA的本質(zhì)思想，不同國企的治理文化不管在形式上有什么差異、宣傳上有什么不同，其理念的根本點都是為了國有資產(chǎn)出資人——所有者的價值與實現(xiàn)。

責任編輯：張友樹