淺議內(nèi)生因素和外生因素在跨國(guó)企業(yè)子公司運(yùn)營(yíng)中對(duì)國(guó)際人力資源管理的影響

邵李津　Musa Nicholas John Manning(閩江學(xué)院愛恩國(guó)際學(xué)院　福建　福州　350000）

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淺議內(nèi)生因素和外生因素在
跨國(guó)企業(yè)子公司運(yùn)營(yíng)中對(duì)國(guó)際人力資源管理的影響

邵李津Musa Nicholas John Manning
(閩江學(xué)院愛恩國(guó)際學(xué)院福建福州350000）

【摘要】筆者探討了在亞洲背景下，日本、中國(guó)和印度等國(guó)的跨國(guó)企業(yè)所面臨的人力資源管理問(wèn)題,旨在通過(guò)分析內(nèi)生因素和外生因素在跨國(guó)企業(yè)子公司運(yùn)營(yíng)中是如何影響跨國(guó)公司和國(guó)際人力資源管理的，并分別以員工配備與文化為例進(jìn)行分析，同時(shí)給出了薪酬制度的設(shè)計(jì)方案，這對(duì)跨國(guó)公司的有效的國(guó)際人力資源管理具有重要意義。

【關(guān)鍵詞】國(guó)際人力資源管理；跨國(guó)企業(yè)；內(nèi)生與外生因素

Musa Nicholas John Manning(穆薩.尼古拉斯.約翰.曼寧）(1977.7—），男，澳大利亞人，雙碩士，副教授，研究方向?yàn)閲?guó)際化教育、人力資源管理。

0.引言

隨著取消關(guān)稅壁壘以及信息技術(shù)的運(yùn)用日益增加，全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)繼續(xù)通過(guò)合資企業(yè)的方式，來(lái)維持經(jīng)營(yíng)，以便獲得更大的市場(chǎng)份額。跨國(guó)公司的快速擴(kuò)張意味著，這些公司面臨著更為復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的問(wèn)題。國(guó)際人力資源管理人員在方針和慣例方面面臨著更為復(fù)雜的問(wèn)題，尤其是在高級(jí)管理人員、主管和駐外員工的招聘方面。

1.內(nèi)生因素分析-員工配備

公司對(duì)HRM(人力資源管理）的關(guān)注，已經(jīng)從對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)注。這意味著，目前HRM需要幫助其組織在全球范圍管理更為多樣化的任務(wù)。之所以出現(xiàn)這種轉(zhuǎn)移，是因?yàn)樾枰蛡蚣寄軏故斓鸟v外員工，以便幫助建立新的國(guó)際市場(chǎng)，并招聘臨時(shí)的和長(zhǎng)期的專門人才，以便能協(xié)助完成海外的項(xiàng)目。相較以前，現(xiàn)在更需要聘用流動(dòng)的精英人才，從而幫助建立社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，并促進(jìn)知識(shí)的交流。然而，國(guó)際人力資源管理面臨的最大問(wèn)題是人員配備。有的作者，例如(Sparrow et al.,1994,p.267-300)，認(rèn)為國(guó)際環(huán)境中的人員配備主要涉其在全球的運(yùn)營(yíng)。招聘和遴選的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于國(guó)際人力資源管理方針和慣例有重大的影響。相較國(guó)內(nèi)公司，國(guó)際公司所面臨的人員配備問(wèn)題要更為復(fù)雜。在處理關(guān)于人員配備的方法方面，跨國(guó)企業(yè)面臨著多種選擇進(jìn)行國(guó)際招聘和遴選。在全球范圍開展業(yè)務(wù)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)有四種主要的人員配備方法需要考慮，即種族中心主義、多中心主義、全球中心主義和地區(qū)中心主義方法。然而，每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。此外，全球中心主義方法可以幫助跨國(guó)公司形成國(guó)際化的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。全球中心主義方法的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是，公司可以為核心工作崗位，聘用最佳的人員，而無(wú)需考慮其國(guó)籍。然而，全球中心主義方法的缺點(diǎn)包括，培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)方面的高成本以及很難獲得工作許可證。最后，地區(qū)中心主義方法，可以允許公司將其運(yùn)營(yíng)任務(wù)劃分到多個(gè)地區(qū)，并且在這些地區(qū)內(nèi)進(jìn)行員工調(diào)動(dòng)。該方法的主要缺點(diǎn)包括，造成以地區(qū)為單位的聯(lián)邦制，并限制了地區(qū)內(nèi)管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。因此，對(duì)于采取“種族中心主義人員配備方針”的跨國(guó)企業(yè)而言，其薪酬方針應(yīng)注意留住母國(guó)員工。此外，若跨國(guó)企業(yè)希望采取全球中心主義方法，則應(yīng)該考慮建立以派駐國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬制度。及，誰(shuí)執(zhí)行地理上很分散的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)任務(wù)，這是跨國(guó)企業(yè)過(guò)去常用的一項(xiàng)主要的、戰(zhàn)略性的國(guó)際人力資源管理慣例，以便幫助協(xié)調(diào)和控制

2.外生因素分析—文化

派駐國(guó)的背景因素主要包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化因素。政治風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)形成了帶有不確定性和政治曝光的環(huán)境。為了管理此等不確定性，跨國(guó)企業(yè)可能需要通過(guò)派駐更多來(lái)自母國(guó)的員工并實(shí)施總部規(guī)定的方針和慣例，來(lái)控制形勢(shì)。海外HRM的轉(zhuǎn)移以及HRM對(duì)本地慣例的適應(yīng)對(duì)于很多干擾因素而言都是偶然性的。這些都是從三個(gè)來(lái)源中分化出來(lái)的。首先，是母國(guó)的影響。第二個(gè)是派駐國(guó)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化環(huán)境，對(duì)此，上述筆者認(rèn)為，母國(guó)和派駐國(guó)的環(huán)境之間的距離越遠(yuǎn)，則HRM的轉(zhuǎn)移的難度更大。第三個(gè)即公司的特點(diǎn)。對(duì)此，上述筆者認(rèn)為，母國(guó)的影響會(huì)嵌入到公司具體的因素中。因此，跨國(guó)企業(yè)的HRM方針和慣例實(shí)際上乃是派駐國(guó)環(huán)境和公司具體因素共同作用的結(jié)果。跨國(guó)企業(yè)之所以在國(guó)際商業(yè)交易中失敗，主要有兩個(gè)原因。第一個(gè)是由于外派人員的失敗，第二個(gè)則是總部的能力不足以及管理層缺乏對(duì)多元文化挑戰(zhàn)的認(rèn)識(shí)。此外，美國(guó)每年有10萬(wàn)名員工被外派到海外國(guó)際市場(chǎng)，外派員工的失敗率據(jù)估計(jì)為40-55%。

3.薪酬機(jī)制

隨著跨國(guó)公司在國(guó)際上擴(kuò)展其運(yùn)營(yíng)，國(guó)際人力資源管理人員面臨這進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是駐外員工的薪酬和福利方案。即是否給予外派獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)，這是一項(xiàng)戰(zhàn)略，按照薪水的一定比例，發(fā)放給駐外員工，作為對(duì)其與全球外派相關(guān)的不方便的補(bǔ)償，并作為接受此等工作安排的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，還包括是否針對(duì)外派員工的生活費(fèi)用(例如，食物、衣服、娛樂、醫(yī)療/牙醫(yī)關(guān)懷和其它可能發(fā)生的基本事項(xiàng)(例如，交通、車輛津貼和兒童教育補(bǔ)貼）予以補(bǔ)償。在外派工作中，很多補(bǔ)貼是根據(jù)總公司所在國(guó)的產(chǎn)品成本而確定的?？鐕?guó)公司有多種方法可采取，來(lái)確定外派員工的綜合補(bǔ)償。一個(gè)方法被稱為“平衡表”或“基于母國(guó)”的方法，這是美國(guó)通常采取的一種慣例。平衡表方法是以母國(guó)的薪水為基礎(chǔ)的，當(dāng)員工從總部到派駐國(guó)工作的過(guò)程中，可促進(jìn)人員的流動(dòng)。該方法的基本原理就是外派員工不應(yīng)該僅僅是失去或獲得支出權(quán)力，因?yàn)樗麄兪潜徽{(diào)動(dòng)到一個(gè)國(guó)際性地點(diǎn)。該戰(zhàn)略旨在保護(hù)員工的支出權(quán)力，并增加了適當(dāng)?shù)谋镜丶{稅額，因此員工不會(huì)自己承擔(dān)納稅。然而，平衡表方法可能會(huì)形成這樣一種情況，即在外派員工和本地員工之間形成不平等，甚至在來(lái)自不同國(guó)家的外派員工之間形成不平等?？鐕?guó)企業(yè)采用的另外一種薪酬方法就是“基于目的地”的方法，即根據(jù)派駐國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬。這種方法將外派員工的薪酬與本地組織聯(lián)系起來(lái)。

4.結(jié)論在本文中，筆者探討了在亞洲背景下，日本、中國(guó)和印度等國(guó)的跨

Extraction endogenous and exogenous factors in multinational subsidiaries operating effects on international human resource management

Shao li－jin Musa NicholasJohn Manning
(minjiang college love international school Fujian Fuzhou 350000)

【Abstract】the author discusses in the context of Asia,Japan,China and India and other countries of the multinational enterprise human resources management issues faced by,aims to analyze the endogenous and exogenous factors in multinational enterprise unit operation is how to influence the multinational companies and international human resource management,and respectively to employees are equipped with analysis and culture as an example,presents a design scheme of salary system at the same time,the effective international human resource management of multinational companies is of great significance.

【Key words】International human resource management;Multinational companies;The endogenous and exogenous factors

作者簡(jiǎn)介：邵李津(1980.11—），男，漢族，福建南平人，管理學(xué)博士(在讀)，講師，研究方向?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)管理、組織行為。

文章編號(hào)：2095-7327(2015）-07-0131-02

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：G93-03