淺談企業(yè)如何加強費用性指標的閉合管理

河北省唐山市唐山開灤趙各莊礦業(yè)有限公司 孔香軍

一、當前趙各莊礦可控成本管理的現(xiàn)狀

當前，受困于煤炭市場和國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的不景氣，趙各莊礦的經(jīng)營壓力很大，資金鏈空前緊張，對該礦的經(jīng)濟運行質(zhì)量提出了更高的要求。因此，千方百計地節(jié)支降耗、降本增效是趙各莊礦渡過當前難關的必然選擇。然而該礦當前仍有一些單位和職工成本節(jié)約觀念不強，突出表現(xiàn)為成本支出上的隨意性，往往是“先辦事，后報銷”，很少精打細算過日子，造成公司當前對可控成本費用的監(jiān)管、考核比較被動，部分可控成本費用處于不可控狀態(tài)。

二、當前趙各莊礦可控成本管控中存在的問題

造成當前趙各莊礦可控成本費用處于不可控狀態(tài)的原因歸根結(jié)底主要有兩方面，一是各成本責任單位在日常經(jīng)營中缺乏節(jié)約成本的意識，成本觀念有待加強；二是該礦的監(jiān)管、考核比較滯后，部分機制需要進一步的完善。

(一)各成本責任單位缺乏成本觀念

當前的困難時期，需要公司上下員工齊心協(xié)力共同去克服，如果每名員工每天能節(jié)省5毛錢，那一個月就能節(jié)省支出5萬元左右。然而有些單位卻缺乏成本觀念，突出表現(xiàn)為成本費用支出上比較隨意，存在“不花白不花”的心理，先辦事、后報銷的“先斬后奏”現(xiàn)象時有發(fā)生，很少去算計能否用最小的成本代價去完成一項工作。如當前公司的井上單位用電，是否真的消滅了長明燈、電腦空調(diào)的全天運轉(zhuǎn)；職工外地出差可不可以少坐動車、少打車；汽車加油費能不能合理控制，少跑空車；辦公用品還有沒有節(jié)省的空間；電腦配件能否加強自修等，應該說這些費用的可壓縮空間還是很大的。

(二)制度機制有待完善，監(jiān)管、考核比較被動。

盡管趙各莊礦對主要的成本費用都建立了考核管理制度，但在執(zhí)行上有些地方監(jiān)管力度還不到位，給各單位施加的成本壓力較小，從而造成本的浪費。例如，當前材料管理中的一卡通，各單位每月都有自己的定額指標。但在實際工作中，有些單位并不是本著工作需要去支用材料，而是為了不使指標浪費，將全部指標全部耗完，至于領用的東西到底用在哪里就不得而知了。從定額管理上看，我們不能說它有違規(guī)，因為它在自己指標內(nèi)所消耗；但從成本管理上看，本可不用發(fā)生的支出發(fā)生了，確實是造成了成本上的浪費。

再如上述所說的井上單位的地面用電管理，盡管該礦制定了2013年地面節(jié)電考核辦法，對各單位的用電要求、考核標準都提出了明確要求，但考核力度卻有所欠缺，長明燈現(xiàn)象仍然存在，空調(diào)、電腦空運轉(zhuǎn)時有發(fā)生，造成了電力成本的浪費。上述情況一方面反映了各責任單位成本意識有待進一步加強，特別是對細節(jié)管理上，成本浪費現(xiàn)象還存在；另一方面，有些成本費用指標沒有進行相關考核，如辦公費、差旅費、材料費等，甚至有些成本費用指標沒有下達到各單位和部門，這就需要該礦的制度機制有待進一步完善，考核力度有待加強，不給責任單位指標浪費的空間。

三、針對上述問題趙各莊礦應該采取的措施

(一)界定可控成本費用，確定可控成本的開支范圍

要想讓可控成本得到控制，得先清楚哪些屬于可控成本，哪些是不可控的。因此，需要在全礦范圍內(nèi)進行全面的成本界定，將可控成本與不可控成本進行劃分。

需要注意的是某項成本費用可能不是單一性質(zhì)的。例如電費，井下通風系統(tǒng)、排水系統(tǒng)用電對公司來說就是不可控的，這些成本是否合理主要體現(xiàn)在技術層面；而井上部門辦公室照明、電腦、取暖用電，這些則屬于可控成本，是通過監(jiān)督考核可以節(jié)省的開支。從財務角度來講，可控成本包括但不限于差旅費、辦公費、汽車加油費、地面消耗的材料（如井上單位的勞保用品的消耗）以及機關部室的電費。

(二)確定可控成本的開支水平

確定了可控成本費用后，接下來需要確定合理的可控成本的開支水平，將可控成本控制在什么程度既滿足生產(chǎn)需要，又不至于造成成本費用的浪費。在實際過程中，我們可以綜合考慮近幾年各項指標的實際發(fā)生情況，剔除不合理的支出，在此基礎上結(jié)合上級主管單位下達的各項指標，將指標總額的90%予以下達給各單位和部門，公司留10%用以處理一些特殊情況。

(三)將確定的指標按責任單位進行部門分解

各項指標的成本總額確定后，需要根據(jù)各單位業(yè)務量的大小，將成本指標在各部門進行責任分解，包括區(qū)科領導、部門負責人的責任、管技人員的責任和工人的責任，形成“人人頭上有指標”的局面。在責任分解過程中，責任指標一定要量化、可執(zhí)行化，同時要注重指標的合理性和閉合性，防止指標過于寬松以致于達不到管理效果。

(四)加強跟蹤管理，嚴格進行責任考核

接下來，在成本執(zhí)行過程中要加強跟蹤管理，相關責任部門監(jiān)督各單位成本費用使用的合理性，做到每一項成本費用都在成本指標范圍內(nèi)盡可能少的發(fā)生，杜絕預算外“先斬后奏”現(xiàn)象的發(fā)生，確保公司范圍內(nèi)各項成本費用得到有效控制。最后，需要對各責任單位的成本執(zhí)行情況進行考核，制訂相對合理的考核機制，以便調(diào)動職工的積極性。考核過程中要做到對責任單位和責任人的雙重考核，并加強各項考核政策的透明度，以便于獎懲機制的落實，從而在單位內(nèi)部形成良好的競爭機制，可控成本得到有效控制，最終實現(xiàn)以制度進行成本約束的管理模式。

四、預期的經(jīng)濟效益

通過上述措施，不僅能將可控成本費用控制在預算范圍內(nèi)，并且通過嚴格考核，預計能將各可控指標下壓10%至20%，實現(xiàn)可控成本費用得到有效控制甚至是最低限控制，助推公司降本增效工作的開展，以便更好的完成上級主管單位下達的當年度各項經(jīng)濟指標。