企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇研究

摘要:隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展步伐越來越快，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式的選擇已經(jīng)成為社會(huì)各界所共同關(guān)注的熱點(diǎn)。然而在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中仍然面臨著各個(gè)方面的問題和風(fēng)險(xiǎn)。本文針對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇進(jìn)行研究，其中分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式與集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是最為常見的兩類財(cái)務(wù)管理模式，同時(shí)還有側(cè)重集權(quán)兼有分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，文中通過分析對其進(jìn)行了綜合性闡述，供以參考。

在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境影響之下，企業(yè)集團(tuán)的成功與否在很大的程度上都取決于企業(yè)內(nèi)部的管理，而企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理更是企業(yè)管理的重中之重。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)管理的同時(shí)就必須堅(jiān)持以市場為主要導(dǎo)向，以資金作為其發(fā)展紐帶，制定現(xiàn)代化的企業(yè)制度來作為其內(nèi)部管理的保障。同時(shí)對企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)進(jìn)行合理優(yōu)化配置，以此來發(fā)揮出企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢，從而有效的提高資本的運(yùn)營效率。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分類

(一)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式主要是指企業(yè)集團(tuán)保留著對公司大型財(cái)務(wù)事項(xiàng)所擁有的決策權(quán)和審批權(quán)，而其他的所有權(quán)限都直接下放給子公司，而在母公司方面的財(cái)務(wù)信息則來源于公司財(cái)務(wù)合并所提供的報(bào)表，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)則可以進(jìn)行單獨(dú)的設(shè)置和分離。如果在這種情況之下選擇分權(quán)，那么子公司的代理人就很有可能從有利于自己的方面出發(fā)，這就直接損害了委托方的經(jīng)濟(jì)利益，導(dǎo)致子公司都只是追求局部利益而忽視了整體方面的利益。這樣就非常不利于企業(yè)集團(tuán)資源的整合和利用，最終將導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的資源在配置方面出現(xiàn)重復(fù)浪費(fèi)的情況，最終影響了經(jīng)濟(jì)效益的規(guī)模。

(二)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式主要是指企業(yè)集團(tuán)在投資、籌資和利潤分配等方面的財(cái)務(wù)事項(xiàng)具有絕對的決策權(quán)，而子公司方面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行統(tǒng)一化的設(shè)置。通過集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)，能夠?qū)ψ庸具M(jìn)行強(qiáng)有力的控制，從而促使企業(yè)集團(tuán)的決策能夠獲得及時(shí)的貫徹和實(shí)施，這樣就有效的促進(jìn)了集團(tuán)整體資源的整合和利用，在對其規(guī)模和協(xié)調(diào)效應(yīng)加以實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也能夠最大限度的降低其在交易方面的費(fèi)用，最終提高了資金使用方面的效率，促使其達(dá)到了優(yōu)勢互補(bǔ)的目的。然而如果企業(yè)集團(tuán)集權(quán)過于集中的話，一旦其決策出現(xiàn)失誤，那么整個(gè)公司都將面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響了子公司的發(fā)展。

(三)側(cè)重集權(quán)兼有分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式有利也有弊，大多數(shù)的傳統(tǒng)集團(tuán)都是采取分權(quán)的類型，且集團(tuán)所具有的特點(diǎn)都是集團(tuán)控股、聯(lián)合經(jīng)營以及法人分散等等，主要是通過控股各種不同業(yè)務(wù)的子公司來進(jìn)行業(yè)務(wù)的自由化發(fā)展，各個(gè)子公司所從事的業(yè)務(wù)都比較單一。而且企業(yè)集團(tuán)也只能做到對本集團(tuán)所面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)給予一定的重視，沒有辦法對子公司的細(xì)微風(fēng)險(xiǎn)保持一定的關(guān)注。而選擇分權(quán)就很容易促使各個(gè)子公司的決策次優(yōu)化，難免出現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)利潤最大化，而通過不正當(dāng)?shù)慕灰资侄蝸泶偈垢鞣N類型的資金在銀行、證券以及保險(xiǎn)等相關(guān)行業(yè)當(dāng)中流通，從而導(dǎo)致集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)互相傳遞和流通。

二、選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式時(shí)需要主要的問題

(一)投資管理方面應(yīng)保持集團(tuán)集權(quán)，子公司適當(dāng)分權(quán)

集團(tuán)所具有的投資規(guī)模及投資方向等都在較大程度上決定了集團(tuán)公司的發(fā)展方向，所以企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資管理的同時(shí)，通常都傾向使用集中管理的模式。也即是企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資管理時(shí)以集中管理為主，分權(quán)應(yīng)當(dāng)做到適當(dāng)?shù)目刂?，而且子公司有?quán)對限額以下的投資項(xiàng)目進(jìn)行相應(yīng)的決策管理，這樣其所占集團(tuán)投資的比例就相對較小。

(二)企業(yè)集團(tuán)在統(tǒng)籌融資規(guī)模和控制資金成本時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮子公司籌資積極性

我國現(xiàn)階段大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)仍然存在資金短缺的情況和問題，因此企業(yè)要想擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模就必須加大資本方面的投入，充分的發(fā)揮出子公司籌資的積極性，做好為企業(yè)集團(tuán)融資的服務(wù)。而融資對于企業(yè)集團(tuán)而言就需要注意兩個(gè)方面：從融資對象的角度來看，通常是依靠外部的資金來源，比如銀行的貸款，通過對銀行貸款的籌集資本進(jìn)行分析，可以有效的看出籌集資金的成本必須要有各方面的支出費(fèi)用。所以企業(yè)集團(tuán)就必須做好資金需求方面的統(tǒng)籌工作，以此來確定其籌資規(guī)模的總量，從而選擇最為合理的融資方式；企業(yè)集團(tuán)必須充分的使用內(nèi)部資金，以保證企業(yè)內(nèi)部資金的使用效率。

(三)按投資比例分紅，保障子公司及職工的利益

企業(yè)集團(tuán)占據(jù)著主體性的地位，因此其利潤分配是一項(xiàng)較為核心的內(nèi)容。集團(tuán)對子公司的控股所對應(yīng)的就是以其所持有的股份參與子公司的利潤分配，而子公司也必須要將所增利潤按照一定的比例留存于自身所有者權(quán)益，即子公司保留盈余：盈余公積和未分配利潤當(dāng)中，這樣才能保證集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。不過，財(cái)務(wù)管理工作就必須要做到人性化，集團(tuán)不可以犧牲子公司利益為代價(jià)來片面的追求自身利益的最大化。這就必須要保證子公司的發(fā)展后勁以及職工方面的經(jīng)濟(jì)利益，這樣才能有利于加強(qiáng)集團(tuán)方面的凝聚力，從而激發(fā)員工們的工作積極性。

三、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式選擇的同時(shí)需要注意投資管理方面應(yīng)保持集團(tuán)集權(quán)，子公司適當(dāng)分權(quán)企業(yè)集團(tuán)在統(tǒng)籌融資規(guī)模和控制資金成本時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮子公司籌資積極性按投資比例分紅，保障子公司及職工的利益，這樣才能有效的保障企業(yè)集團(tuán)的利益，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。