淺議集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

金蝶軟件(中國)有限公司　周華珠

淺議集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

金蝶軟件(中國)有限公司周華珠

摘要:隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團的不斷擴張，迅速在各地建立了分子公司，對企業(yè)財務(wù)管理的效率提出更高的要求，在歐美國家應(yīng)用逐漸成熟的財務(wù)共享服務(wù)模式被引入中國，并在國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。筆者認(rèn)為集團企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心是未來的一個發(fā)展趨勢，本文就財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的意義和關(guān)鍵要素進行分析。

關(guān)鍵詞:集團企業(yè)財務(wù)共享共享服務(wù)中心建設(shè)

經(jīng)濟全球化對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深刻影響，企業(yè)不斷擴張兼并，集團企業(yè)層出不窮，跨國企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營隨之分散到全國各地乃至國外。信息化技術(shù)的提升和在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，也改變著企業(yè)傳統(tǒng)的管理和運營模式，財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用。

一、建立財務(wù)共享中心的意義

財務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為工具，以企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程為基礎(chǔ)，通過對企業(yè)的進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、重新梳理現(xiàn)有流程、以提升流程運行效率，支持集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，幫助集團企業(yè)降低管理成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

(一)整合資源，降低財務(wù)成本

財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，集團不必在各地分子公司配置財務(wù)機構(gòu)，減少集團內(nèi)的重復(fù)崗位，且共享服務(wù)中心的每個員工都可以跨組織處理多個組織的業(yè)務(wù)流程，直接降低了人工成本。同時共享中心內(nèi)部，可以根據(jù)業(yè)務(wù)實時流量靈活調(diào)配人員，避免分散管理方式下的資源閑置的情況。

(二)提升財務(wù)效率，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的“數(shù)據(jù)加工廠”運作模式，通過信息化系統(tǒng)集成，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，從而提高了財務(wù)的效率。由于很多基本財務(wù)職能集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，使很多財務(wù)人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，有利于集團財務(wù)形成共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及戰(zhàn)略財務(wù)的專業(yè)分層，推動企業(yè)財務(wù)向管理會計轉(zhuǎn)型。

(三)加強集團管控，支持集團戰(zhàn)略發(fā)展

在集團擴張時期，建立快速復(fù)制的能力，公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程，可推動下屬公司業(yè)務(wù)不斷標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，實現(xiàn)管理水平不斷升級，提升集團整體的管控力度，為集團戰(zhàn)略方針有效執(zhí)行提供保障。

二、建設(shè)財務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

(一)流程制度

建立財務(wù)共享中心首先要對業(yè)務(wù)流程進行分類，把有共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、與客戶關(guān)系緊密度地的納入共享服務(wù)中心管理，如：核算業(yè)務(wù)、付款業(yè)務(wù)等。而特殊性的、與客戶關(guān)系緊密度高的、高附加值的財務(wù)活動通常不納入共享服務(wù)中心管理。企業(yè)在進行流程分類時應(yīng)充分考慮效率和控制的平衡，尋求企業(yè)財務(wù)管理的最佳點。

財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，集團不同分子公司的流程匯集到共享服務(wù)中心要實現(xiàn)流程的隨機分配，打破組織界限，消除人為干擾，強化集團管控，對成員企業(yè)實施監(jiān)控，促進績效改善。

(二)信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)平臺的整體規(guī)劃是保證共享服務(wù)平臺建設(shè)的非常關(guān)鍵因素。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)要有核算、報告、資產(chǎn)、費用、出納、應(yīng)收、應(yīng)付等共享業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)還需完成與影像系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)等其他系統(tǒng)的對接，以實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享，達(dá)成財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理目標(biāo)。共享服務(wù)平臺搭建完成后，由前端業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)發(fā)生時即將相關(guān)信息錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)預(yù)設(shè)流程規(guī)則進行處理，讓業(yè)務(wù)信息生成有用的財務(wù)數(shù)據(jù)，使財務(wù)工作由事后核算，向前延伸參與到業(yè)務(wù)的事前規(guī)劃、事中控制、事后評價的過程中去,以達(dá)成集團企業(yè)強化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率的目標(biāo)。

(三)組織設(shè)置

財務(wù)共享服務(wù)中心也存在多種組織形式，有只為本集團內(nèi)部單位提供服務(wù)的內(nèi)向型組織；也有既為內(nèi)部單位提供服務(wù)的同時，也向外部客戶提供服務(wù)的混合型組織；還有專門向客戶提供共享服務(wù)和外包服務(wù)公司。

財務(wù)共享服務(wù)是對傳統(tǒng)財務(wù)工作模式的改變。傳統(tǒng)財務(wù)是每個分子公司都要設(shè)置一個財務(wù)部門負(fù)責(zé)與本組織相關(guān)的所有財務(wù)業(yè)務(wù)，需設(shè)置會計、出納等一系列崗位。財務(wù)共享服務(wù)則打破了組織界限，人員崗位根據(jù)集團業(yè)務(wù)類型、流程分類或會計職責(zé)功能等不同要求進行細(xì)分。如基于流程的財務(wù)共享服務(wù)組織模型，可將財務(wù)共享內(nèi)部組織分為核算組、報告組、資金組等等，核算組負(fù)責(zé)整個集團所有公司的財務(wù)核算業(yè)務(wù)。

(四)人員管理

人員管理是保障共享服務(wù)中心高效運轉(zhuǎn)的重要因素，共享服務(wù)中心員工崗位根據(jù)工作內(nèi)容不同可分為：負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心運營管理的業(yè)務(wù)管理崗，和負(fù)責(zé)具體處理業(yè)務(wù)流程任務(wù)的業(yè)務(wù)處理崗。

業(yè)務(wù)管理人員是共享服務(wù)中心的核心，他們的綜合素質(zhì)影響到共享中心應(yīng)對風(fēng)險的能力和發(fā)展創(chuàng)新的能力。由于共享服務(wù)中心運營標(biāo)準(zhǔn)化程度高、工作崗位劃分細(xì)特點，一方面使業(yè)務(wù)處理人員的工作難度相對較小，可替代性高，工作量大，導(dǎo)致他們的薪資收入相對偏低；另一方面業(yè)務(wù)處理人員所從事的工作內(nèi)容相對單一，使他們的發(fā)展空間有限。這兩方面原因使業(yè)務(wù)處理崗位的員工流動性大，他們的高流動性成為共享服務(wù)中心管理的一大難點，需要引起足夠重視，并找到切實可行的方法有效應(yīng)對。

(五)辦公選址

把共享中心設(shè)立在哪個城市，要綜合考慮集團內(nèi)部因素和城市環(huán)境因素。集團對建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)，使共享服務(wù)中心對環(huán)境的不同要求，也將會影響共享服務(wù)中心的長遠(yuǎn)發(fā)展。而共享服務(wù)中心所在城市的政治經(jīng)濟環(huán)境、基礎(chǔ)配套設(shè)施、稅收和法律制度、人力資源水平等多種因素也將影響共享服務(wù)中心的運營成效。

三、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心是財務(wù)運作模式的全方位改變，由原來單一的財務(wù)會計衍生出戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的財務(wù)專業(yè)分層，通過三者有機組合，使得財務(wù)管理趨于精細(xì)化，財務(wù)效能被放大，形成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略鐵三角，從而實現(xiàn)集團財務(wù)的集中高效管理。

參考文獻：

[1]陳虎,董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2009