平衡積分卡在企業(yè)績效管理中的效用分析

周強

摘 要：回顧近代企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史，卡普蘭的平衡積分卡毫無疑問具有里程碑式的意義。近些年來，平衡積分卡的績效管理理念已逐步被引入中國的企業(yè)管理實踐中，平衡積分卡被越來越多的中國企業(yè)采用。但國內(nèi)企業(yè)對平衡積分卡的基本內(nèi)涵和應(yīng)用條件理解不夠，使平衡積分卡在企業(yè)的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了一些偏差，甚至影響了平衡積分卡的實施效果。平衡積分卡無法實現(xiàn)企業(yè)的績效管理目標(biāo)，使一些學(xué)者和企業(yè)家對平衡積分卡在國內(nèi)的使用效用產(chǎn)生了懷疑。如何有效應(yīng)用平衡積分卡對企業(yè)績效進行有效評價，使之真正成為國內(nèi)企業(yè)提升績效管理水平的途徑，這一問題有待我們進一步研究和探討。

關(guān)鍵詞：績效管理；績效評價；平衡積分卡

一、平衡積分卡的基本概念

在現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐中，平衡積分卡（Balanced Score

Card，BSC）[1]被廣泛認為是將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變程度進行衡量的目標(biāo)和方法。平衡積分卡從四個方面對企業(yè)目標(biāo)和方法進行衡量：企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健度、戰(zhàn)略客戶開發(fā)、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長，而且不同的指標(biāo)部分又會被細分成若干個細化數(shù)值。通過平衡積分卡對企業(yè)目標(biāo)和方法的衡量框架，可以幫助企業(yè)管理者對哪些是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展使命的關(guān)鍵因素，哪些是評價這些關(guān)鍵性成功因素的指標(biāo)進行具體細化，以便幫助企業(yè)員工按照平衡積分卡的要求實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

平衡積分卡是一種基于企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的有效的企業(yè)績效管理工具，通過平衡積分卡對企業(yè)發(fā)展績效的目標(biāo)識別，它的重點在于關(guān)注企業(yè)的長期目標(biāo)，同時也會對企業(yè)的短期目標(biāo)進行關(guān)注。從系統(tǒng)理論的觀點來觀察，我們認為平衡積分卡對企業(yè)績效管理的實施過程，其實質(zhì)就是企業(yè)對長期戰(zhàn)略的輸入，而后通過企業(yè)財務(wù)指標(biāo)進行輸出。從這看來，平衡積分卡的基本原理是指導(dǎo)企業(yè)管理者從大的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)進行定位，并將這些績效發(fā)展目標(biāo)逐步分解到企業(yè)的短期發(fā)展規(guī)劃上。平衡積分卡可讓企業(yè)在關(guān)注長期發(fā)展戰(zhàn)略的同時，也會將注意力放在近期目標(biāo)的完成指標(biāo)上，幫助企業(yè)將自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和近期計劃達成有機的結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。

二、實施平衡積分卡管理過程中存在的誤區(qū)

從企業(yè)發(fā)展的實踐來看，卡普蘭的平衡積分卡是一個非常偉大的發(fā)明。平衡積分卡的引入對國內(nèi)企業(yè)完善績效評價體系有十分重要的戰(zhàn)略意義。但是，拘泥于國內(nèi)企業(yè)績效管理的局限性和認知上的分歧，平衡積分卡在具體的執(zhí)行過程中很容易出現(xiàn)偏差，嚴重的可能會影響到平衡記分卡對企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的評價效果，具體分為以下幾個方面：

（一）企業(yè)戰(zhàn)略思路不清晰。平衡積分卡主要是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進行量化管理。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽視企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不明晰的情況下跟風(fēng)引入平衡積分卡管理，忽視了平衡積分卡的實施前提（明確的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃），就缺少了平衡積分卡所發(fā)揮作用的基礎(chǔ)要件。正如我們所知，平衡積分卡的關(guān)鍵核心特征就是其中的績效指標(biāo)必須是根據(jù)它們與組織的愿景[2]和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系進行確定。因此，在平衡積分卡的指標(biāo)中，對細則的選擇其實就是一種有意識的戰(zhàn)略推導(dǎo)過程。平衡積分卡中涉及到企業(yè)財務(wù)優(yōu)化、顧客選擇、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長這四大層面的指標(biāo)，根本的核心就是保持企業(yè)的發(fā)展愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃相相匹配。由此可見，一些國內(nèi)企業(yè)在沒有完全形成自己的戰(zhàn)略治理意識和穩(wěn)定流程時，盲目引入平衡積分卡管理，很容易因為組織戰(zhàn)略的頻繁轉(zhuǎn)變導(dǎo)致平衡積分卡失效。

（二）財務(wù)指標(biāo)與薪金掛鉤時權(quán)重分配不合理。對于大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)而言，均喜歡通過薪金掛鉤的方式來考核企業(yè)發(fā)展結(jié)果。這些企業(yè)在實施平衡積分卡時，通常的做法是將考核結(jié)果直接加入到企業(yè)薪金的發(fā)放指標(biāo)中，就很容易帶來一個問題：根據(jù)目前國內(nèi)企業(yè)的公司治理水平，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)因素在薪金發(fā)放中所占比重僅僅只占到了20%左右，這個比重是明顯不符合平衡積分卡的要求。

顯然設(shè)計平衡積分卡時的初衷之一，就是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變原來只重視單一財務(wù)數(shù)據(jù)的瓶頸，將企業(yè)的行動更多的引入到企業(yè)的長期目標(biāo)。但也必須指出，企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)與平衡積分卡中的其他指標(biāo)之間不存在替代的可能性。主要是由于財務(wù)指標(biāo)具有明顯的滯后性。假如將財務(wù)指標(biāo)與薪金掛鉤時所占權(quán)重定的太小，一方面會讓企業(yè)的治理者更加忽視對營運績效所需成本進行改進的意識；另一方面也可能沒有辦法達到促進員工將營運績效改進的成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)股東獲得的價值。因此，為了將企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要治理變量之間達到微妙平衡（這也是平衡積分卡使用效用的精髓），企業(yè)在運用平衡積分卡的考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤時，應(yīng)該相應(yīng)的提高企業(yè)財務(wù)指標(biāo)在薪酬中所占的權(quán)重。

（三）企業(yè)數(shù)據(jù)收集的條件和基礎(chǔ)太薄弱。對于國內(nèi)企業(yè)來說，由于他們實施平衡積分卡的經(jīng)驗不足，經(jīng)常會在不具備該考核指標(biāo)所必需的數(shù)據(jù)采集功能時，就匆忙加以上馬，從而造成平衡積分卡分析數(shù)據(jù)的缺失和不真，影響平衡積分卡的實施