傳統(tǒng)零售企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的轉型

浙江商業(yè)職業(yè)技術學院 王偉明

1 我國傳統(tǒng)零售企業(yè)模式轉型分析

我國零售企業(yè)轉型既是應對消費者需求的轉變和互聯(lián)網(wǎng)技術的革新升級的現(xiàn)實需要，也是應對以電商企業(yè)為代表的新興企業(yè)的零售行業(yè)競爭者的需要，因此，加快傳統(tǒng)零售企業(yè)模式的轉型有其現(xiàn)實必要性。下面本文將具體分析零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及現(xiàn)有的幾種轉型模式。

1.1 我國傳統(tǒng)零售業(yè)轉型的必要性分析

1.1.1 我國傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

隨著市場準入準出等相關規(guī)則的規(guī)范化、合理化建設的不斷進步，以及知識經(jīng)濟和信息技術的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)面對的競爭愈加激烈，市場爭奪戰(zhàn)更加艱巨，傳統(tǒng)零售企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)，與此同時，其自身的發(fā)展也不容樂觀。

一方面表現(xiàn)為行業(yè)整體規(guī)模增速大幅度下滑。以2012年中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例，全國重點大型零售企業(yè)當年零售額較上一年增長了10.2%，增速放緩11.5個百分點，放緩幅度是1999年至今的最大值。另一方面表現(xiàn)為渠道下沉、門店擴張放緩。線下銷售渠道由一、二線城市向三、四線城市轉移；門店整體增速放緩，零售業(yè)前十強中的八家實體門店增速為零，一些大型零售企業(yè)甚至關閉了效益不佳的門店。

1.1.2 線上銷售對我國傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊

線上銷售特別是電商企業(yè)發(fā)展帶動的線上銷售額增長勢頭強勁，造成傳統(tǒng)零售企業(yè)市場份額的大量失守。以2013年的相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例：2013年國家統(tǒng)計局和中國電子商務研究中心分別對2012年的社會消費品總額、網(wǎng)絡零售額以及它們之間的關系做了統(tǒng)計分析，結果顯示，當年社會消費品零售總額為20.7萬億元，其中，網(wǎng)絡零售市場交易規(guī)模占到社會消費品零售總額的6.3%。而且根據(jù)各方預計，“十二五”末網(wǎng)絡零售額占比將超9%。

數(shù)據(jù)表明傳統(tǒng)零售業(yè)市場份額被線上銷售迅速占據(jù)，具體表現(xiàn)為傳統(tǒng)零售銷售額增長與線上零售銷售額增長相差甚遠且差距還有繼續(xù)拉大的趨勢。

1.2 傳統(tǒng)零售企業(yè)嘗試的幾種轉型模式

1.2.1 轉型為電商企業(yè)

傳統(tǒng)零售企業(yè)全面向電子商務模式轉型意味著企業(yè)要拋棄原有的店鋪和零售形式，全面轉型做電商。這種轉型模式比較適合追求品牌化建設和專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)。目前比較具有行業(yè)代表性的有主營電子產(chǎn)品的京東，主營圖書音像產(chǎn)品的亞馬遜，主營日用品的天貓等。

1.2.2 建立電子商務平臺

建立電子商務平臺一方面利用了網(wǎng)絡傳遞信息的快捷性和即時性，企業(yè)可以在網(wǎng)上展示自己的產(chǎn)品和隨時與顧客溝通互動，及時收集顧客的反饋信息；消費者也可以通過這個平臺了解到更多企業(yè)的產(chǎn)品及其他信息，讓購物變得方便、快捷。但需要注意的是，建立電子商務平臺的運營維護以及物流、支付等工作量大，過程復雜，并對企業(yè)的能力是一大挑戰(zhàn)。

1.2.3 O2O聯(lián)合發(fā)展模式

通過互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)線上線下的聯(lián)合經(jīng)營，既可以打破單一線下產(chǎn)品信息傳遞的時間和空間局限性，又可以彌補單一線上經(jīng)營面臨的商品信息真實性、物流托運與支付安全等問題。對于消費者而言，既可以實現(xiàn)通過線上豐富的產(chǎn)品信息展示、質量評價和價格排名等購買到物美價廉的商品，也可享受到線下服務，充分了解商品的真實信息。這種模式不會影響傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展主營業(yè)務，還可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術為自己打開線上銷售市場，并為線下引流，提高客戶粘性。

這三種模式各有自己的適用條件和營銷優(yōu)勢，企業(yè)在選擇轉型的模式時需要結合企業(yè)自身特點，實事求是地改造不足之處，提升整體競爭能力。

2 傳統(tǒng)零售企業(yè)龍頭蘇寧的變革

互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及和技術升級，使得零售企業(yè)的外部環(huán)境產(chǎn)生了巨大變革。同時，零售業(yè)自身在不斷地經(jīng)營中也暴露了很多問題，包括產(chǎn)品的同質化、實體擴張增速放緩、運營成本占比擴大、消費者滿意度下降等方面。內(nèi)外環(huán)境的變化都呼喚著零售企業(yè)的改革創(chuàng)新，重新煥發(fā)出活力。零售業(yè)內(nèi)一些龍頭企業(yè)率先認識到這一問題并開展了轉型的嘗試舉措的實踐，本文以蘇寧電器為例展開分析，希望給傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型提供一些借鑒價值。

2.1 蘇寧電器的發(fā)展和現(xiàn)狀

蘇寧電器在1990年就開辦了第一家公司，地址選在江蘇南京，公司最開始業(yè)務模式比較單一，主要經(jīng)營空調的零售和批發(fā)業(yè)務，后來經(jīng)過幾十年的發(fā)展，蘇寧電器的規(guī)模不斷擴大并于2004年完成了上市，逐漸蛻變成中國家用電器零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。蘇寧電器還開啟了連鎖經(jīng)營模式，門店遍布全國各地，覆蓋中國30個省，300多個城市，擁有1700多家連鎖店，80多個物流配送中心，員工18萬人，年營業(yè)額2300億元。次年，蘇寧電器以130億元品牌價值榮登胡潤民營品牌榜第九位，并躋身于《福布斯》亞洲企業(yè)50強之位。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和運用順利，蘇寧緊跟時代潮流，提出了“店商+電商+零售服務商”的新商業(yè)模式，蘇寧接下來的轉型之路給同行業(yè)其他零售企業(yè)提供了很好的參照。

2.2 蘇寧的優(yōu)劣勢分析

2.2.1 蘇寧的優(yōu)勢分析

蘇寧作為發(fā)展多年有著非常成熟的經(jīng)營管理體系，對市場行情十分了解的老牌企業(yè)，有著眾多新興企業(yè)都無法匹敵的顯著優(yōu)勢。例如經(jīng)過幾十年積累，蘇寧品牌知名度相當高，它自身的品牌也已經(jīng)具有很高的市場價值；蘇寧一直致力于貫徹服務主導理念，尤其是其提出的打造“一體化陽光服務”的口號，將服務作為企業(yè)的產(chǎn)品來經(jīng)營，注重顧客的服務訴求，提供個性化、人性化服務；蘇寧自身的資源豐富，門店擴張非常迅速，在全國幾百家城市都開設有連鎖門店，充分發(fā)揮了規(guī)模效應，從而大大節(jié)省了經(jīng)營運作的成本；蘇寧自身建設有近百個物流中心，遍布全國各地，物流體系建設較業(yè)內(nèi)其他企業(yè)領先；除以上優(yōu)勢，蘇寧作為行業(yè)的領先企業(yè)在業(yè)內(nèi)享有很高的話語權，相應地在供應商議價方面更有優(yōu)勢。

2.2.2 蘇寧的劣勢分析

與此同時，蘇寧作為老牌企業(yè)，也具有傳統(tǒng)企業(yè)普遍存在的弊端，主要包括：實體店品類展示局限，實體店的覆蓋范圍有限，實體店與自身的電商平臺即蘇寧易購在資源和客戶方面的競爭與其他新興電商相比在互聯(lián)網(wǎng)技術上相對薄弱，平臺支持體系不完善與后臺管理混亂以及競爭對手的飛速發(fā)展和門店擴張成本的上升等，這些都是蘇寧在轉型過程中迫切需要解決的問題。

3 蘇寧為實現(xiàn)轉型采取的重大舉措

3.1 建立電商平臺

建立電商平臺的主要目的在于多渠道發(fā)展，適應消費趨勢。蘇寧清醒地認識到互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)到來，傳統(tǒng)零售企業(yè)要想在未來市場占據(jù)一席之地就必須加快自身企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合，為此蘇寧采取了相應的措施，包括B2C網(wǎng)站“蘇寧易購”的建設、蘇寧電器更名為“蘇寧云商”等。

3.2 實體店和電商平臺的融合

線上線下同價，很好地打消了線下消費者的顧慮，市場反映很好；對實體店和電商平臺進行了明確的功能定位，實體店不再只是單純的銷售、服務模式，還包括體驗、展示、倉儲、物流以及其他增值服務，而其電商平臺打破了商品展示和顧客溝通的時空局限，更具備成本優(yōu)勢，重點在銷售，特別是標準化產(chǎn)品的銷售?？傊蔷€下側重體驗，線上側重便利性。

3.3 去電器化發(fā)展多品類

例如，在品類上突破，邁入百貨、圖書和虛擬商品等領域；推出Expo超級店，經(jīng)營品類涵蓋17大類，除傳統(tǒng)家電和3C產(chǎn)品，還有圖書、百貨、日用品、金融產(chǎn)品等推出開放平臺，引進具有資質的商戶入駐線上平臺，是確保全品類的最重要舉措。

4 蘇寧的轉型對傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展的啟示

4.1 制定明確的戰(zhàn)略定位

對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃是首位的，它決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向和經(jīng)營管理模式。采用實體零售模式還是綜合模式主要取決于企業(yè)自身的能力以及社會發(fā)展的需要，但是從長遠來看發(fā)展線上模式是必然趨勢。

4.2 整合現(xiàn)有資源

傳統(tǒng)零售企業(yè)最主要的資源包括實體店鋪、物流設施、零售服務經(jīng)驗和供應商，優(yōu)化資源的配置結構和使用效率，是降低經(jīng)營成本增強競爭優(yōu)勢的重要手段。

4.3 推行有效的轉型舉措

筆者結合當前蘇寧以及其他相關研究，認為要實現(xiàn)有效的轉型就必須要做好經(jīng)營模式、銷售渠道、產(chǎn)品品類以及互聯(lián)網(wǎng)相關技術和組織架構調整這幾方面的改革。

4.3.1 經(jīng)營模式的轉型

無論是對傳統(tǒng)零售企業(yè)而言還是對發(fā)展勢頭強勁的電商而言，銷售都是其最本質的問題。眾多傳統(tǒng)零售商在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展日趨成熟、物聯(lián)網(wǎng)嶄露頭角的信息化、數(shù)字化時代，開始紛紛進行觸電嘗試，而線上的電商也開始打破單一線上經(jīng)營的初期發(fā)展模式嘗試線下觸點，兩者之間相互交流、相互作用，最終形成一個基于用戶消費體驗的O2O模式。

4.3.2 渠道的轉型

網(wǎng)絡渠道具備眾多線下渠道所不具備的優(yōu)勢，大大地豐富了消費者購買的選擇以及購物的便利性，同時還能與消費者進行及時的互動，實現(xiàn)雙向溝通，更好地了解潛在需求。

4.3.3 品類的轉型

這個轉型需要考慮企業(yè)自身的實力，資金技術實力雄厚的大型企業(yè)可以盡可能全面覆蓋各種品類，實現(xiàn)全方位、多層次的發(fā)展模式；小型企業(yè)則要重點做好市場細分，結合自身優(yōu)勢和市場需求，選擇一個或少數(shù)品類重點經(jīng)營，開發(fā)出自身的特色，樹立品牌形象。

4.3.4 技術的轉型

互聯(lián)網(wǎng)相關技術的開發(fā)是開展線上經(jīng)營的基本保障，企業(yè)必須要引進先進科技人才，加強技術的研發(fā)與運用，尤其要掌握物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術，早日實現(xiàn)數(shù)字化管理和運營。

4.3.5 組織架構的轉型

開展業(yè)務的方式發(fā)生了變革，組織結構必然要相應地做出改革。企業(yè)一方面要開辟專門部門主管線上發(fā)展，這樣更有利于企業(yè)真正實現(xiàn)轉型；另一方面要充分考慮部門之間的協(xié)調性以及各部門人才的培養(yǎng)與激勵。

5 結語

綜上所述，在互聯(lián)網(wǎng)2.0時代大背景下，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算發(fā)展勢頭強勁，傳統(tǒng)零售企業(yè)不僅面臨著更為激烈的市場競爭，而且對企業(yè)經(jīng)營管理水平要求更高。對此，傳統(tǒng)零售企業(yè)應避免固步自封導致的與時代發(fā)展要求脫節(jié)現(xiàn)象的出現(xiàn)，固守要充分發(fā)揮移動互聯(lián)網(wǎng)和自己本身的優(yōu)勢，在原有發(fā)展模式的基礎上大膽嘗試與互聯(lián)網(wǎng)的結合，借鑒本領域龍頭企業(yè)的轉型經(jīng)驗，發(fā)揮自身特長，好好把握新互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的機遇，力爭在零售市場行業(yè)中開拓屬于自己的一片天地。

[1] 顧偉.互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉型探析[D].上海外國語大學,2014.

[2] 張淼.移動互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型探析[J].吉林省教育學院學報(中旬),2015(08).

[3] 程芷依.我國傳統(tǒng)零售業(yè)向O2O模式轉型升級研究[D].哈爾濱商業(yè)大學,2015.