集團(tuán)公司管理控制體系優(yōu)化與改進(jìn)的探索

黃瓊

摘要：集團(tuán)公司在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，并處于快速發(fā)展階段，本文從集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，提出如何通過管控體系的優(yōu)化與改進(jìn)，提升各要素的戰(zhàn)略協(xié)同水平，并進(jìn)行效果評價與持續(xù)改進(jìn)，從而促進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)精益化管理且取得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 管控體系 優(yōu)化 改進(jìn)

集團(tuán)公司是我國現(xiàn)代企業(yè)的一種重要形式，我國存有多種資本結(jié)構(gòu)形式的集團(tuán)公司，其管理控制體系的優(yōu)化與改進(jìn)關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；趹?zhàn)略導(dǎo)向，提出集團(tuán)公司管控體系優(yōu)化改進(jìn)的方向，并進(jìn)行診斷評價，是本文討論的主要內(nèi)容。

一、我國集團(tuán)公司管理的主要特點(diǎn)

集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)公司一般具有以下管理特征：

（一）經(jīng)濟(jì)體量較大，主導(dǎo)能力突出

集團(tuán)公司在國民經(jīng)濟(jì)中占重要地位，2011年進(jìn)入美國《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)的集團(tuán)公司達(dá)66家之多，年經(jīng)營收入超過500億美元的集團(tuán)公司達(dá)18家，在國民經(jīng)濟(jì)諸多領(lǐng)域中屬于龍頭企業(yè)或骨干企業(yè)，在大多行業(yè)均占有舉足輕重的地位，有較強(qiáng)大的科研開發(fā)與生產(chǎn)能力，品牌效應(yīng)明顯。

（二）集團(tuán)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)尚不完善

集團(tuán)公司均建立了股東會、監(jiān)事會及企業(yè)管理層的權(quán)利和義務(wù)明確的“三權(quán)分立”制度框架，但普遍存在監(jiān)事會對重大事項(xiàng)監(jiān)督與約束的作用發(fā)揮不明顯，股東與經(jīng)營者之間存在較大的代理沖突，一定程度上影響企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和競爭力的提升。

（三）集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)層級多

集團(tuán)公司總體經(jīng)營規(guī)模大，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較復(fù)雜。在管理上多實(shí)行縱向控制，通常實(shí)行的是逐級權(quán)力集中的、金字塔型縱向控制結(jié)構(gòu)模式?？毓涉湕l的拉長可能會削弱集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略管控能力，造成內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位模糊，信息不對稱程度增加。

（四）集團(tuán)總部主導(dǎo)的集權(quán)力度趨強(qiáng)

集團(tuán)總部對下屬公司的管理控制在戰(zhàn)略管控、資源配置及組織架構(gòu)調(diào)整等方面都日益顯現(xiàn)出強(qiáng)勢主導(dǎo)地位，實(shí)行人、財(cái)、物高度集中管理，一般體現(xiàn)為責(zé)任與權(quán)利不對等、管理剛性有余而柔性不足、戰(zhàn)略布局較多依賴總部管理層推動等現(xiàn)象。

二、集團(tuán)公司管理控制存在的主要問題

現(xiàn)代管理控制的研究發(fā)展趨勢主要為戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制優(yōu)化與改進(jìn)，即管理控制體系的各要素必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，其核心問題是要把握未來發(fā)展目標(biāo)，評估內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度，診斷管理控制各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略協(xié)同狀況，對企業(yè)管理控制體系諸要素進(jìn)行有效的整合，優(yōu)化配置集團(tuán)資源以形成發(fā)展合力，最終獲取整個集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略空間。

因此，集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制本質(zhì)目的是確保集團(tuán)戰(zhàn)略與分子公司運(yùn)營執(zhí)行無縫隙鏈接，即提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。但集團(tuán)公司均面臨管理層級多、命令執(zhí)行鏈條長、戰(zhàn)略協(xié)同效果不明顯、信息傳遞不暢等問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）內(nèi)部戰(zhàn)略沖突造成資源損耗

集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容之一是集團(tuán)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同性和一致性。但各業(yè)務(wù)單元出于自身尋求發(fā)展的需要，不能完全根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致內(nèi)部資源配置和經(jīng)營目標(biāo)偏離主業(yè)發(fā)展需要，造成不合理的業(yè)務(wù)分工和集團(tuán)競爭力的內(nèi)耗。

（二）核心競爭力培育受到制約

集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度和管理界限劃分、各個業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同與關(guān)聯(lián)、各業(yè)務(wù)之間經(jīng)營重點(diǎn)差異等，不能完全服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略中心，缺乏從集團(tuán)公司戰(zhàn)略層面的統(tǒng)籌考慮。集團(tuán)公司的核心主業(yè)競爭力的培育難以得到其他業(yè)務(wù)單元的支撐。因而，多元化發(fā)展、簡單的規(guī)模擴(kuò)張，難以形成長久的企業(yè)生命力和較強(qiáng)的競爭力，直接影響集團(tuán)公司整體競爭力。

（三）高度集權(quán)影響管理效率

集團(tuán)公司大多實(shí)行人、財(cái)、物高度集中的管理模式，比較注重等級控制和行政命令的執(zhí)行，但管理主體與管理權(quán)限界定不清，對下屬公司的戰(zhàn)略管控未能完全實(shí)現(xiàn)；由于縱向協(xié)作溝通不暢、高度集權(quán)造成的組織僵化、下屬公司責(zé)、權(quán)、利不對稱等均影響基層單位的積極性、主動性。同時，信息橫向溝通不足，決策信息掌握不準(zhǔn)確，可能造成決策低效率甚至失誤，導(dǎo)致應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化能力不足，影響到集團(tuán)公司整體運(yùn)作效果。

（四）資源分配戰(zhàn)略導(dǎo)向不足

現(xiàn)行資源分配機(jī)制往往是集團(tuán)內(nèi)部博弈的結(jié)果。集團(tuán)的下屬公司爭取資源往往從本位主義出發(fā)，集團(tuán)整體的戰(zhàn)略導(dǎo)向被擱置，致使集團(tuán)內(nèi)部資源投入與集團(tuán)公司價值增長和戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。在多元化經(jīng)營的情況下，表現(xiàn)為橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈過長，核心產(chǎn)業(yè)集中度不夠，分散了企業(yè)的有限資源，不僅沒有培育出新的價值增長點(diǎn)，甚至還會削弱原有的競爭優(yōu)勢。

（五）績效考核體系激勵不足

績效考核體系設(shè)計(jì)上重于對單個公司或部門的考核，不注重從業(yè)務(wù)價值鏈整體績效的角度進(jìn)行衡量，未能體現(xiàn)出各下屬公司業(yè)務(wù)重要程度的不同和發(fā)展層次的不同，會誘使企業(yè)過分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果，助長基層管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，不利于總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵獎懲措施戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯，不僅表現(xiàn)為激勵作用不足，且未能實(shí)現(xiàn)與其他業(yè)績目標(biāo)之間的平衡。

三、集團(tuán)公司管理控制體系的改進(jìn)與優(yōu)化

集團(tuán)公司需要根據(jù)總體戰(zhàn)略布局，評估內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度，診斷分析管理控制環(huán)節(jié)存在的問題，優(yōu)化與改進(jìn)公司的組織環(huán)境、制度環(huán)境、職能環(huán)境、運(yùn)營環(huán)境，完善信息技術(shù)支撐平臺，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂乒ぞ吲c方法，對企業(yè)管理控制體系諸要素進(jìn)行改進(jìn)并協(xié)調(diào)一致，以形成管控合力，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（一）改進(jìn)與優(yōu)化的原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。戰(zhàn)略作為企業(yè)一切活動的根本目標(biāo)，也是管控體系改進(jìn)與優(yōu)化的導(dǎo)向。管理控制體系優(yōu)化必須立足于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同，統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，綜合運(yùn)用各項(xiàng)管理工具，實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略實(shí)施過程的有效管控。

2.成本效益原則。管理控制模式的改進(jìn)與優(yōu)化需要權(quán)衡成本——收益以及控制效果。就一般來看，控制越多，其效果就越明顯，但是如果追求不切實(shí)際的過度控制反而會增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。良好的管理控制模式應(yīng)能提供比其實(shí)施和維護(hù)成本更大的利益。

3.系統(tǒng)性原則。集團(tuán)公司管控體系的改進(jìn)與優(yōu)化需要遵照“頂層設(shè)計(jì)、過程控制、末端治理”的總體思路。通過“頂層設(shè)計(jì)”協(xié)調(diào)管控體系各要素運(yùn)營機(jī)制，“過程控制”實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，“末端治理”提升企業(yè)基本單元的運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“末端”到“頂層”整個價值“鏈條”的良性互動，集聚優(yōu)質(zhì)資源形成核心競爭力，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供強(qiáng)大動力。

（二）改進(jìn)與優(yōu)化的方向

集團(tuán)公司管理控制體系整合與優(yōu)化的總體方向是因地制宜、創(chuàng)新推動、持續(xù)完善，探索出具有中國集團(tuán)特色的科學(xué)管控方法。

從管控模式看，需要創(chuàng)新完善治理模式，推動公司管控的機(jī)制性進(jìn)步；從依法治企看，需要強(qiáng)化依法從嚴(yán)治企意識，推動公司管控的價值觀進(jìn)步；從管控協(xié)同看，需要秉持戰(zhàn)略導(dǎo)向、價值創(chuàng)造和平衡發(fā)展原則，推動公司管控的全局觀進(jìn)步；從信息溝通看，需要通過完善運(yùn)營監(jiān)控平臺，實(shí)現(xiàn)管控透明高效，推動公司管控的技術(shù)性進(jìn)步；從人才激勵看，需要完善激勵約束機(jī)制，推動公司管控的能力性進(jìn)步。

（三）改進(jìn)與優(yōu)化的具體內(nèi)容

1.集權(quán)化的組織管控。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入，企業(yè)間競爭日趨激烈，組織的集權(quán)化管控已融入到企業(yè)的競爭策略中。在此環(huán)境下，集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與權(quán)限劃分顯得尤為重要。應(yīng)創(chuàng)建高效組織，簡化管理層級，明確集團(tuán)總部管理定位，對總部的職能與管理內(nèi)涵進(jìn)行重塑，實(shí)現(xiàn)對下屬公司的全面管控，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)問題尤其重要，在符合戰(zhàn)略目標(biāo)前提下重新設(shè)計(jì)，充分考慮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、經(jīng)營規(guī)模和地域分布，重塑職權(quán)劃分，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以調(diào)動各級管理者的積極性。

2.集約化的資源管控。目前集約化管理是現(xiàn)代集團(tuán)公司提高效率與效益的基本取向。集團(tuán)公司應(yīng)對其人力、物力、財(cái)力、管理等生產(chǎn)要素，以高效、節(jié)約為前提，以增強(qiáng)企業(yè)對下屬公司的管控能力、提升運(yùn)營效率和效益為目的，以集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化和優(yōu)勢互補(bǔ)對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，構(gòu)建橫向集成、縱向貫通、優(yōu)勢資源集中管控的集約化管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作，發(fā)揮規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢，全力服務(wù)于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.專業(yè)化的業(yè)務(wù)管控。業(yè)務(wù)管控是集團(tuán)公司在具體業(yè)務(wù)與效能管理方面發(fā)揮梳理和引導(dǎo)作用的管控活動，專業(yè)上重點(diǎn)包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、信息、企業(yè)文化等，其中必須明確戰(zhàn)略管控的中心地位，它是業(yè)務(wù)管控的最核心層，財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、信息管控、文化管控作為不可或缺的支撐保障。業(yè)務(wù)管控的專業(yè)化一是體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)流程的設(shè)置與執(zhí)行應(yīng)科學(xué)高效，管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)流程要將業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的工作目標(biāo)與執(zhí)行過程清晰地表達(dá)出來，并在執(zhí)行過程中得到有效監(jiān)控；二是體現(xiàn)在兼顧專業(yè)化管理與戰(zhàn)略協(xié)同性，破除部門本位思想和專業(yè)條塊分割，對流程中重復(fù)、低效、低風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行合并或刪減，減少資源使用中的損耗點(diǎn)，消除流程運(yùn)轉(zhuǎn)中的淤滯點(diǎn)；三是體現(xiàn)在鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制，促使整個價值鏈在競爭中不斷更新與升級。

4.一體化的信息管控。為保障信息傳遞的及時、準(zhǔn)確，集團(tuán)公司應(yīng)通過建立“縱向貫通、橫向集成”的一體化信息集成平臺，統(tǒng)一的信息收集制度和傳遞渠道，定期對各種數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)公司上下信息暢通和數(shù)據(jù)共享。一要完善系統(tǒng)信息篩選和分析功能，應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)績考核要求，全面梳理信息傳遞阻滯的薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化信息審查制度，對信息傳遞的內(nèi)容進(jìn)一步提煉再加工；二要建立健全規(guī)范有效的信息化保障體系，制定有力措施提升信息提取和挖掘能力，通過整合、完善、改建和新建等方式，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)數(shù)據(jù)共享，從源頭上把關(guān)與控制信息的質(zhì)量；三要重點(diǎn)關(guān)注信息傳遞的及時性、安全性和有效性，使信息資源充分透明，保證信息在企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、橫向以及與外界進(jìn)行有效與及時的傳遞。

5.協(xié)同化的內(nèi)部監(jiān)督。集團(tuán)公司管理鏈條相對較長，要保證整個集團(tuán)公司成為一個戰(zhàn)略協(xié)同整體，就必須建立以縱向監(jiān)督制約、橫向監(jiān)督協(xié)調(diào)、聯(lián)合監(jiān)督考核、高管層履職約束四項(xiàng)機(jī)制為主體的協(xié)同監(jiān)督管理機(jī)制。圍繞公司戰(zhàn)略，通過協(xié)同監(jiān)督聯(lián)席會議等組織平臺，職能部門的專業(yè)監(jiān)督加上紀(jì)委、監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)協(xié)同監(jiān)督，加強(qiáng)對下一級單位相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的縱向監(jiān)督、過程管控和檢查考核，形成上下銜接、縱向貫通的監(jiān)督制約機(jī)制。通過提高監(jiān)督效能，健全內(nèi)控機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)警預(yù)防，從源頭上提高風(fēng)險(xiǎn)管控的效率，從整體上提高防控風(fēng)險(xiǎn)的能力。為保證監(jiān)督的效果，一方面要進(jìn)一步強(qiáng)化審計(jì)、監(jiān)察的獨(dú)立性，另一方面要完善集團(tuán)責(zé)任考核和追究制度，明確細(xì)化內(nèi)部考核標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任追究制度，加強(qiáng)對特殊崗位履職情況的監(jiān)管。

6.綜合化的管控工具與方法。當(dāng)前，對管理控制方法和工具研究比較成熟的可以分為三類，一是各職能部門通用的管理控制方法和工具；二是某職能部門專門的管理控制方法和工具；三是綜合性的管理控制方法和工具。戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、企業(yè)社會責(zé)任、利益相關(guān)者管理等理論方法在國外及國內(nèi)諸多大型集團(tuán)公司中得到廣泛的實(shí)踐運(yùn)用，已證明能夠較好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖。如何將管理工具與方法的研究成果運(yùn)用于企業(yè)管理控制實(shí)務(wù)工作中，關(guān)鍵在于要充分考慮本集團(tuán)公司的優(yōu)勢特點(diǎn)、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及集團(tuán)公司運(yùn)營中的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，從而綜合運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾砜刂品椒ê凸ぞ咭赃m應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

7.強(qiáng)大的管控技術(shù)支撐。結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的實(shí)際，選擇切實(shí)可行的管控方法，如正式控制與非正式控制、反饋控制、實(shí)時控制與前饋控制、間接控制與直接控制等，最后整合形成企業(yè)內(nèi)部的管理監(jiān)控平臺，建立起立體耦合，靈活高效的管理控制體系，包括過程診斷糾偏系統(tǒng)、營運(yùn)監(jiān)測系統(tǒng)、主要風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)等。其中：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)從全面風(fēng)險(xiǎn)管理的角度監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)因素的變動趨勢，通過評價各種風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度發(fā)出預(yù)警信號并提前采取預(yù)控對策；營運(yùn)監(jiān)測系統(tǒng)對公司經(jīng)營管理進(jìn)行24小時即時在線監(jiān)測分析，構(gòu)建集全面監(jiān)測、運(yùn)營分析、在線督查、全景展示于一體的綜合管控平臺；過程診斷糾偏系統(tǒng)立足過程管理和流程管控，診斷分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題及其原因并提出切實(shí)可行的糾偏方案。這三個方面也是相輔相成、不可分割的，共同組成集團(tuán)公司管控體系的技術(shù)支撐平臺。

8.有效的診斷糾偏機(jī)制。集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施的過程受到諸多因素的干擾。因此，對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)測分析的基礎(chǔ)上，有效的診斷糾偏是集團(tuán)公司在戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容。在偏差診斷方面，應(yīng)建立獨(dú)立的運(yùn)營監(jiān)控中心，與信息技術(shù)平臺相融合，將各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度集中，對戰(zhàn)略管理各方面指標(biāo)進(jìn)行篩選梳理，實(shí)時進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)掃描和診斷，及時預(yù)警可能的執(zhí)行偏差。在修正糾偏方面，對可能發(fā)生的重要風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分段設(shè)置閥值，并制定與之相匹配的應(yīng)對措施與方案，提高前饋與反饋的效率，促使各業(yè)務(wù)單元服從于戰(zhàn)略總體布局步調(diào)一致。對于事關(guān)戰(zhàn)略總體協(xié)調(diào)的問題，集團(tuán)總部戰(zhàn)略委員會應(yīng)開展相對獨(dú)立的專業(yè)調(diào)查，并注重診斷糾偏效果的后評估，實(shí)現(xiàn)從診斷到糾偏不斷優(yōu)化的良性循環(huán)。

9.持續(xù)改進(jìn)導(dǎo)向的績效評價?？冃гu價是集團(tuán)公司管控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)督反饋機(jī)制，良好的業(yè)績評價機(jī)制能使得各分子公司、各部門與集團(tuán)形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為調(diào)動各單位協(xié)調(diào)工作的指揮棒與風(fēng)向標(biāo)。建立持續(xù)改進(jìn)導(dǎo)向的績效評價體系要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先要明確集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定業(yè)績評估的重點(diǎn)，并基于集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績指標(biāo)和合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核評價的結(jié)果，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行修正。這一過程中重點(diǎn)是有序推進(jìn)以持續(xù)改進(jìn)為導(dǎo)向的部門專業(yè)自我評價，遵循“診斷評價→改進(jìn)創(chuàng)新→再診斷評價→再改進(jìn)創(chuàng)新”過程，形成專業(yè)部門自我評價與提升的良性循環(huán)。

（四）改進(jìn)與優(yōu)化的效果評價

整合與優(yōu)化的效果評價是集團(tuán)公司定期對管理控制體系的整合與優(yōu)化的方向定位、具體內(nèi)容及對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度（即效果）進(jìn)行調(diào)查、測試、分析、評價的活動，它是管理控制體系改進(jìn)與優(yōu)化過程中必要的評價、反饋、再評價動態(tài)的一種制度性安排。

1.評價的目的。以集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過設(shè)置科學(xué)的評價指標(biāo)，客觀評價管理控制體系的整合與優(yōu)化工作是否符合企業(yè)戰(zhàn)略總體目標(biāo)，真實(shí)反映企業(yè)管控效果，及時發(fā)現(xiàn)存在的不足或還需改進(jìn)的事項(xiàng)，以采取恰當(dāng)?shù)拇胧┐_保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.評價的程序。應(yīng)由集團(tuán)公司設(shè)立的戰(zhàn)略委員會與管理控制體系評價委員會負(fù)責(zé)，委員會應(yīng)明確相應(yīng)的組織或部門具體負(fù)責(zé)管理控制體系評價工作的組織與實(shí)施，包括收集資料、數(shù)據(jù)匯總、分析與評價、撰寫報(bào)告、績效考核等。評價工作應(yīng)納入企業(yè)的年度工作計(jì)劃安排，每年至少進(jìn)行一次。

3.評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)。評價指標(biāo)在充分考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)管理和成本與效益的基礎(chǔ)上，運(yùn)用成熟的平衡計(jì)分卡，整合關(guān)鍵績效指標(biāo)管理和經(jīng)濟(jì)增加值評價等通用的管理工具，設(shè)置符合集團(tuán)公司管控特點(diǎn)的評價指標(biāo)，對集團(tuán)公司管理控制體系改進(jìn)、整合和優(yōu)化的效果進(jìn)行分析、測試與評價，指出存在不足或優(yōu)化方向。

管理控制體系優(yōu)化效果的評價體系功能定位應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略層面防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，堵塞管理漏洞，使企業(yè)管理控制體系的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、優(yōu)化評價三者真正形成閉環(huán)，成為一個密不可分的有機(jī)整體。

四、結(jié)束語

從當(dāng)前集團(tuán)公司管控體系優(yōu)化改進(jìn)的形式來看可分成兩種，一是統(tǒng)籌考慮制定重大改進(jìn)方案，由集團(tuán)總部推動實(shí)施全面改革；二是漸進(jìn)的持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化，形成企業(yè)管控自我提升與持續(xù)完善機(jī)制。隨著我國大型集團(tuán)公司的快速發(fā)展，集團(tuán)公司管控體系的變革表現(xiàn)為跨越式發(fā)展和螺旋式上升。在這過程中，必須明確管控體系優(yōu)化與改進(jìn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，且對實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)測與評價。本文認(rèn)為這是當(dāng)前我國集團(tuán)公司管控方面至關(guān)重要的現(xiàn)實(shí)問題。本文也正是從我國集團(tuán)公司近年來管控體系發(fā)展的實(shí)踐出發(fā)，提出對集團(tuán)公司管控體系進(jìn)行一體化、系統(tǒng)化的優(yōu)化與改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)管理控制與戰(zhàn)略的高效協(xié)同。

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（作者單位：江蘇方天電力技術(shù)有限公司）