經(jīng)濟(jì)下行對(duì)船舶制造企業(yè)成本的影響及對(duì)策

【摘 要】 由于單件成本高，成本管理對(duì)船舶企業(yè)至關(guān)重要，訂單式生產(chǎn)、產(chǎn)品研制過程中涉及多利益主體，讓產(chǎn)品成本管理難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，特別是金融危機(jī)引起的經(jīng)濟(jì)下行，更使成本管理工作面臨新問題：用戶對(duì)成本影響力增強(qiáng)、人工成本上升和質(zhì)量成本加大。文章對(duì)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了深入分析，并結(jié)合管理實(shí)踐提出相應(yīng)的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】 成本管理； 船舶制造； 經(jīng)濟(jì)下行； 高端裝備制造業(yè)

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）04-0088-04

一、引言

大力發(fā)展高端裝備制造業(yè)是提升我國產(chǎn)業(yè)核心競爭力的必然要求和搶占未來經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展制高點(diǎn)的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)由制造業(yè)大國向強(qiáng)國轉(zhuǎn)變具有重要戰(zhàn)略意義。

作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源之一，強(qiáng)于競爭對(duì)手的成本水平是超額利潤的來源。特別是在經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下，市場競爭異常激烈，如果企業(yè)未能成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則成本高低會(huì)在很大程度上決定企業(yè)的命運(yùn)。蔡瑞林等（2014）從低成本的角度專門研究了成本優(yōu)勢對(duì)制造業(yè)高端化的作用路徑。

對(duì)船舶制造企業(yè)成本控制的研究主要有：陳占奪等（2013）從流程視角構(gòu)建了全過程產(chǎn)品成本控制體系，吳君民等（2008）從作業(yè)成本法的角度提出了船舶制造企業(yè)的目標(biāo)成本控制模型，后來吳君民等（2010）又提出了大型單件小批制造企業(yè)和諧成本控制體系，強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)決策支持系統(tǒng)的重要性。

由于經(jīng)濟(jì)下行對(duì)船舶制造企業(yè)產(chǎn)生了重大影響，因此也給成本控制帶來了新的問題，但目前對(duì)此類問題的研究極為缺乏，實(shí)踐管理者或是采用以往的已經(jīng)不適合的成本管理理念，或是自己困難地摸索。

為此，本文旨在分析三個(gè)問題：經(jīng)濟(jì)下行時(shí)船舶制造企業(yè)的成本管理面臨著什么新問題？為什么這些新問題會(huì)產(chǎn)生？為了解決這些問題，可以采取什么策略？

二、理論基礎(chǔ)

（一）船舶制造企業(yè)成本控制的有關(guān)研究

船舶制造屬復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的一種，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（Complex Product of Systems，CoPS）是指研發(fā)成本高、規(guī)模大、技術(shù)含量高（技術(shù)密集）、用戶定制、單件或小批生產(chǎn)的大型產(chǎn)品、系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施，包括大型電信通訊系統(tǒng)、大型計(jì)算機(jī)、航空航天系統(tǒng)、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)具有訂單式生產(chǎn)、用戶參與到整個(gè)產(chǎn)品的研制過程等特點(diǎn)。

我國船舶制造業(yè)復(fù)雜產(chǎn)品成本控制存在著僅重視企業(yè)內(nèi)部控制、對(duì)供應(yīng)商控制力度不夠、控制起點(diǎn)太晚、諸多經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重影響成本等問題。企業(yè)應(yīng)調(diào)動(dòng)整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的所有利益相關(guān)者，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴和顧客在內(nèi)，從整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的角度去審視成本控制和價(jià)值增值問題。吳君民等從作業(yè)成本法的角度提出了船舶制造企業(yè)的目標(biāo)成本控制模型，后又提出了和諧成本在大型單件小批制造企業(yè)的應(yīng)用問題，構(gòu)建了大型單件小批制造企業(yè)和諧成本控制體系，強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)決策支持系統(tǒng)的重要性。蔡瑞林等從低成本的角度專門研究了成本優(yōu)勢對(duì)制造業(yè)高端化的作用路徑，構(gòu)建了低成本創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)制造業(yè)高端化的路徑模型，揭示了技術(shù)“設(shè)計(jì)”市場和組織等管理要素的變革整合是低成本創(chuàng)新的動(dòng)力源。

（二）成本競爭優(yōu)勢的理論基礎(chǔ)

企業(yè)競爭力的最終體現(xiàn)是能夠在長期意義上獲取超出競爭對(duì)手的利潤。在與競爭對(duì)手提供完全相同產(chǎn)品的情況下，如果企業(yè)的成本水平低于競爭對(duì)手，就會(huì)獲取“超額利潤”；反之，就會(huì)付出“超額成本”（如圖1）。因此企業(yè)的成本水平是競爭力的重要體現(xiàn)，無論處于什么樣的行業(yè)，成本比較優(yōu)勢都會(huì)帶來純收益。因此任何企業(yè)都不能放棄在成本節(jié)省上的任何機(jī)會(huì)。

值得注意的是，“超額利潤”和“超額成本”的假設(shè)是提供與競爭對(duì)手完全相同的產(chǎn)品。如果企業(yè)提供產(chǎn)品的性能（確切地說是用戶從企業(yè)所提供產(chǎn)品中獲得的價(jià)值）劣于競爭對(duì)手，則企業(yè)不會(huì)獲得“超額利潤”。同樣，如果企業(yè)提供產(chǎn)品的性能優(yōu)于競爭對(duì)手，則不會(huì)承受“超額成本”的損失。

因此，企業(yè)實(shí)踐者切不可只考慮降低成本，而忽略了用戶從產(chǎn)品中所獲得的價(jià)值。

（三）船舶產(chǎn)品成本構(gòu)成及分析

船舶產(chǎn)品的成本構(gòu)成可以按以下三個(gè)部分進(jìn)行分類：一是物耗成本（約占總成本的70%）：包括鋼材、型材、管材、電纜、油漆、五金等材料成本（材料成本占整個(gè)成本的比重較大，一般在37%左右），以及設(shè)備成本，包括輪機(jī)設(shè)備、電裝設(shè)備、舾裝設(shè)備等（設(shè)備成本約占總成本的33%）。二是制造費(fèi)用，包括人工成本、動(dòng)能成本、設(shè)備折舊，約占總成本的20%。三是專用費(fèi)用，包括工裝費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、試航費(fèi)、碼頭費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、傭金、代理費(fèi)等，約占總成本的10%。以上比例是以散貨船和油船為例，因船型不同或時(shí)期不同，成本構(gòu)成比例會(huì)有所變化。

由以上成本構(gòu)成比例可以看出以下特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是物耗成本是重中之重，而物耗成本在設(shè)計(jì)階段固化數(shù)量，在采購階段固化單價(jià)，因此成本控制的主要時(shí)間點(diǎn)在研發(fā)設(shè)計(jì)階段（控制重點(diǎn)是設(shè)計(jì)成本）和采購階段（控制重點(diǎn)是采購成本）。需要澄清的一個(gè)概念是設(shè)計(jì)成本，本文所指的設(shè)計(jì)成本是指在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)固化了的成本要素，比如在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定了所需配套設(shè)備的數(shù)量和規(guī)格、材料的數(shù)量和規(guī)格，因?yàn)檫@些都屬于成本要素，因此屬于設(shè)計(jì)成本的范疇。第二個(gè)特點(diǎn)是成本項(xiàng)目繁雜，這不利于成本責(zé)任崗位的落實(shí)。第三個(gè)特點(diǎn)是由于生產(chǎn)周期長，成本預(yù)算的準(zhǔn)確性難以保證，因此要考慮成本預(yù)算的彈性和成本控制的動(dòng)態(tài)性。

三、經(jīng)濟(jì)下行時(shí)面臨的新問題

船舶制造企業(yè)成本控制基礎(chǔ)薄弱，如設(shè)計(jì)不經(jīng)濟(jì)、目標(biāo)成本控制方法難以實(shí)現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)成本難以應(yīng)用、對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)沒有控制機(jī)制和方法等。而金融危機(jī)引起的經(jīng)濟(jì)下行又帶來了新的風(fēng)險(xiǎn)，給成本管理工作帶來了新的難題。

金融危機(jī)發(fā)生以后，使全球經(jīng)濟(jì)處于下行階段，而船舶制造為訂單式生產(chǎn)，周期長、金額大、研制過程中用戶和供應(yīng)商的干涉力比較強(qiáng)，加之金融危機(jī)前盲目投資建設(shè)，出現(xiàn)了供遠(yuǎn)大于求的現(xiàn)象，這些因素的共同作用，給企業(yè)的成本管理工作帶來了很多新問題。

（一）用戶對(duì)成本的影響力增強(qiáng)導(dǎo)致物耗成本難以控制

按照波特的五力模型，用戶對(duì)企業(yè)的影響體現(xiàn)在議價(jià)能力，但對(duì)船舶制造企業(yè)來說，用戶的影響還體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品研制過程的干涉。訂單式生產(chǎn)、用戶參與到整個(gè)產(chǎn)品的研制過程等特點(diǎn)，使用戶在產(chǎn)品研制過程中可以方便地加以干涉，并對(duì)企業(yè)造成不利結(jié)果。

金融危機(jī)之前，造船產(chǎn)業(yè)鏈的下游，航運(yùn)業(yè)一片繁榮，一些船型的投資回收期只需要5年甚至更短，而船舶的使用壽命一般長達(dá)25年。船舶投資回報(bào)率的高漲引發(fā)了船東造船的欲望，更有一些“炒船者”加入了造船的行列，投機(jī)需求使市場需求遠(yuǎn)超出了正常值。此時(shí)船東（特別是投機(jī)的“炒船者”）最關(guān)注的是能否有船位，能否早一點(diǎn)拿到船。船舶配套設(shè)備的性能，甚至是船舶質(zhì)量本身，都被放到了次要位置。

金融危機(jī)之后，市場情況出現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)，航運(yùn)業(yè)由繁榮走向衰敗，比如中國遠(yuǎn)洋巨額虧損事件、長航油運(yùn)的退市風(fēng)波，都生動(dòng)而慘烈地說明了這一點(diǎn)。對(duì)已簽訂的合同，此時(shí)船東關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)為能否將已簽訂合同的項(xiàng)目取消掉，能否晚一點(diǎn)接船以通過罰款減少一點(diǎn)損失，對(duì)于那些“炒船者”來說，更是想方設(shè)法使自己脫身。對(duì)即將簽訂的合同，船東除了盡力去壓低船價(jià)外，最慣常的手段是要求提高產(chǎn)品性能、指定關(guān)鍵配套設(shè)備的供應(yīng)商，以做到真正意義上的“高質(zhì)低價(jià)”。

船東的這些行為對(duì)成本產(chǎn)生了兩個(gè)后果。一是產(chǎn)品成本中的物耗成本加大，船東要求采購指定廠商的高性能高質(zhì)量產(chǎn)品，這使船廠對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力大大減弱。用戶議價(jià)能力增強(qiáng)、供應(yīng)商議價(jià)能力也增加，船廠夾在中間，成本可控性必然很差。二是生產(chǎn)周期不可控，生產(chǎn)計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致建造拖期，使成本增加并負(fù)擔(dān)巨額罰款。在生產(chǎn)過程中，由于船東全程高度參與產(chǎn)品研制，并會(huì)隨時(shí)提出修改要求，而造船的法律基礎(chǔ)將造船合同視為貨物買賣合同，要求賣方保證所提供的產(chǎn)品無瑕疵，這對(duì)船廠來說極為不利。船東可以方便地采取利己的機(jī)會(huì)主義行為，導(dǎo)致建造拖期的風(fēng)險(xiǎn)后果。

（二）人工成本上升

盡管按照經(jīng)濟(jì)理論，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)勞動(dòng)力成本應(yīng)該呈下降趨勢，但實(shí)際上中國的勞動(dòng)力，準(zhǔn)確地說是職業(yè)技能型勞動(dòng)力已經(jīng)極度短缺，導(dǎo)致了職業(yè)技能型勞動(dòng)力成本上升幅度很大。以船舶建造需求最大的電焊工為例，在2008年左右為60元/天，而現(xiàn)在已經(jīng)上漲到150元/天。

勞動(dòng)力成本上升的另一個(gè)原因是“缺工成本”，其性質(zhì)與“缺貨成本”相同，都是對(duì)特定企業(yè)而言，因缺少關(guān)鍵生產(chǎn)資源而導(dǎo)致的成本上升。企業(yè)為了減少用人成本，多采用外包的用工形式，雖然這種用工形式使企業(yè)在人員管理上更加靈活，但帶來的負(fù)面影響也是巨大的，一是由于沒有穩(wěn)定的勞動(dòng)合同關(guān)系，外包工的流失率非常大，且是隨機(jī)的、不可預(yù)測的，這導(dǎo)致了“缺工成本”；二是對(duì)質(zhì)量難以控制，導(dǎo)致質(zhì)量成本上升，外包工的流動(dòng)性很強(qiáng)，質(zhì)量責(zé)任追究不易落實(shí)。

（三）質(zhì)量成本增加趨勢明顯

質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及因未達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足用戶和消費(fèi)者需要而產(chǎn)生的一切損失。具體可分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。

正如前文所述，在經(jīng)濟(jì)上行時(shí)期，用戶與企業(yè)之間利益趨同。船東和船廠都希望多造船、早交船。與交船相比，小的質(zhì)量瑕疵只要是不影響船舶的基本性能，都不會(huì)引起爭議。然而，金融危機(jī)爆發(fā)后，從質(zhì)量成本的角度發(fā)生了變化。

首先是船東變得比以前挑剔了，以質(zhì)量檢驗(yàn)手段之一的探傷為例，比例提高了近一倍，再如對(duì)打磨的驗(yàn)收，也由“睜一只眼閉一只眼”變成了“火眼金睛”。船東用超出正常標(biāo)準(zhǔn)的方式嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，增加了船廠質(zhì)量成本中的鑒定成本。

其次是供應(yīng)商提供的配套設(shè)備和材料的質(zhì)量下降，引起企業(yè)質(zhì)量成本上升。市場蕭條，船東要求船廠降低船價(jià)，同樣船廠為了能夠分散風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，壓低配套設(shè)備和材料的價(jià)格。一些自身管理水平不高的供應(yīng)商，出現(xiàn)了賠本生意，為了能夠減少損失，供應(yīng)商或是降低配套產(chǎn)品的性能，或是降低產(chǎn)品質(zhì)量，金融危機(jī)爆發(fā)后，此類事件開始層出不窮。配套產(chǎn)品質(zhì)量下降，增加了船廠質(zhì)量成本中的預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。

最后是施工質(zhì)量下降導(dǎo)致質(zhì)量成本上升。為了減少用工成本，增加用人的靈活性，“外包工”這一方式是中國制造企業(yè)最主要的用工形式。但是隨著勞動(dòng)力供求關(guān)系，特別是技能型勞動(dòng)力缺乏，市場機(jī)制使工人對(duì)工資的期望提高；而另一方面，經(jīng)濟(jì)下行給船廠帶來了巨大的成本壓力，根本無法滿足工人對(duì)工資的要求。這使得較高水平的技能型外包工流動(dòng)到其他行業(yè)或企業(yè)，而補(bǔ)充進(jìn)來的多是沒有經(jīng)驗(yàn)的“學(xué)徒”。為了應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力缺口，“學(xué)徒”也直接上崗，這使施工質(zhì)量下滑，質(zhì)量成本加大。

（四）問題及產(chǎn)生原因匯總

對(duì)上述出現(xiàn)的三個(gè)新問題及產(chǎn)生原因的分析匯總見表1。

四、對(duì)策

（一）應(yīng)對(duì)用戶成本影響力增加的對(duì)策

用戶因市場變化，對(duì)已訂貨合同在研制過程中不配合造成計(jì)劃拖期、罰款。應(yīng)對(duì)的最有效方法就是提高企業(yè)自身的管理水平。如果自身管理水平到位，所有的生產(chǎn)過程都嚴(yán)格滿足合同要求，則用戶也很難找到毛病。不考慮戰(zhàn)略管理因素，提高自身管理水平的途徑包括提高設(shè)計(jì)水平，責(zé)任清晰、簡捷有效的各項(xiàng)管理流程（如設(shè)計(jì)流程、營銷流程、采購流程、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程、生產(chǎn)流程等等），責(zé)權(quán)明確、高效的組織形式（既包括項(xiàng)目研制組織形式，也包括企業(yè)的組織架構(gòu)），高效的生產(chǎn)模式，行之有效的績效考核體系等。

用戶因市場變化在新船訂單中提出各種要求并指定供應(yīng)商，使企業(yè)物耗成本增加。解決這一問題的最根本辦法是企業(yè)要引領(lǐng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，打造細(xì)分市場的領(lǐng)先地位，從而一方面實(shí)現(xiàn)訂單批量化、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，另一方面增加企業(yè)在技術(shù)談判時(shí)的談判強(qiáng)度，使用戶客觀上無法提出過分的要求。另外，用戶的真正需求是產(chǎn)品為其提供價(jià)值的程度，如果企業(yè)提供的產(chǎn)品能夠提升用戶價(jià)值，用戶主觀上也就不會(huì)提出更改要求。這方面一個(gè)很好的例子是太平洋造船，由于推行“做細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者”和“將簡單產(chǎn)品做到極致”的理念，使其在細(xì)分市場（包括5萬噸級(jí)散貨船和海洋供給船）上成為了“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定者”，用技術(shù)領(lǐng)先成功地實(shí)現(xiàn)了訂單批量化、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，有效地解決了用戶對(duì)配套設(shè)備指定和提高性能的問題，并在研制過程中保證了生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)時(shí)性。

（二）應(yīng)對(duì)人工成本增加的對(duì)策

人工成本增加的根本原因是勞動(dòng)力短缺，特別是高水平的技能人員（如焊工、管工等），因此應(yīng)對(duì)措施要從兩個(gè)方面入手：一是留住短缺的人，即高水平的技能人員；二是減少所需用人的數(shù)量。

為了留住短缺的高水平技能人員，需要改變簡單“一包了之”的外包經(jīng)濟(jì)結(jié)算模式，推行“按質(zhì)論價(jià)”、“按能論價(jià)”的模式，讓外包工之間的收入拉開檔次，真正有水平、干活質(zhì)量好的要在收入上有所體現(xiàn)，這樣就可以通過經(jīng)濟(jì)杠桿留住需要的人。

當(dāng)然，最長期、最有效的方式是減少用人的需求，特別是對(duì)高水平技能人員的需求，而設(shè)計(jì)模塊化、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程簡捷化、生產(chǎn)批量化、責(zé)任清晰化則是達(dá)到這一目的的有效辦法。

（三）應(yīng)對(duì)質(zhì)量成本增加的對(duì)策

用戶提高驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)致使質(zhì)量鑒定成本增加。應(yīng)對(duì)的最有效方法同樣是提高企業(yè)自身的管理水平。

供應(yīng)商提供次品使質(zhì)量預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本增加。供應(yīng)商提供次品的原因是行業(yè)利潤率下降較大，以及一些供應(yīng)商內(nèi)部管理不善，致使一些供應(yīng)商采取利己的機(jī)會(huì)主義行為。建議的措施包括：首先應(yīng)加大對(duì)違約供應(yīng)商的懲罰力度，增加其違約成本，當(dāng)違約成本加大到一定程度，供應(yīng)商的違約收益就會(huì)變得很小，供應(yīng)商就不會(huì)選擇違約行為。其次是應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類、分級(jí)管理。分類管理是依據(jù)設(shè)備的市場競爭程度，將所有的設(shè)備和材料分為完全競爭產(chǎn)品、壟斷競爭產(chǎn)品、寡頭壟斷產(chǎn)品和完全壟斷產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的不同類別，分別采取不同的管理辦法，如對(duì)完全競爭產(chǎn)品實(shí)行招標(biāo)采購、對(duì)壟斷競爭產(chǎn)品采取議價(jià)談判、對(duì)寡頭壟斷產(chǎn)品和完全壟斷產(chǎn)品采取戰(zhàn)略聯(lián)盟等。分級(jí)管理是根據(jù)供應(yīng)商以往的信譽(yù)、自身的實(shí)力等將供應(yīng)商分為A、B、C、D、E五類，A級(jí)是指信譽(yù)極好，可列入戰(zhàn)略聯(lián)盟、免檢以及給予訂貨優(yōu)先權(quán)的供應(yīng)商；B級(jí)是指信譽(yù)良好，可考慮少量抽檢以及給予訂貨優(yōu)先權(quán)的供應(yīng)商；C級(jí)需正常抽檢；D級(jí)指需加以關(guān)注的產(chǎn)品，必要時(shí)需提高檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并在以后訂貨中嚴(yán)格審查；E級(jí)是指有過不良記錄或有重大違約傾向的供應(yīng)商，需嚴(yán)格檢驗(yàn)，并在以后的合格供應(yīng)商名錄中剔除。

施工者技能低造成次品率增加，使質(zhì)量預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本增加。施工者造成的施工質(zhì)量下降，主要原因是施工者技能低。解決的方法之一是通過“按質(zhì)論價(jià)”、“按能論價(jià)”的辦法留住高水平的技能人員；其二是采取班組式管理辦法，由高水平的技能人員擔(dān)任師傅，通過在實(shí)際工作帶徒弟提高施工人員的整體水平；其三是推行嚴(yán)格精確的實(shí)名責(zé)任制，即誰做的這項(xiàng)工作有清晰的記錄，如果質(zhì)量不合格則可以找到明確的責(zé)任人和責(zé)任班組；其四是對(duì)中間產(chǎn)品實(shí)行“按質(zhì)論價(jià)”的計(jì)價(jià)模式，如果施工質(zhì)量高，則在標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的基礎(chǔ)上上浮，如果施工質(zhì)量差，則在標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的基礎(chǔ)上下浮，而不是簡單地罰款了事；其五是設(shè)計(jì)模塊化、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程簡捷化、生產(chǎn)批量化，這些措施可以達(dá)到長效的目的。

（四）以目標(biāo)成本管理理念建立動(dòng)態(tài)成本管理體系

要以單產(chǎn)品成本為控制對(duì)象，應(yīng)用目標(biāo)成本管理理論，建立動(dòng)態(tài)成本管理體系，在該管理體系中要充分考慮以下幾點(diǎn)：

一是設(shè)計(jì)成本如何控制，由于在設(shè)計(jì)階段決定了物耗成本中的數(shù)量和規(guī)格，并且設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)生產(chǎn)過程影響很大（這會(huì)影響制造成本），所以設(shè)計(jì)成本的控制是重中之重，具體方法可以采取“拉動(dòng)式”設(shè)計(jì)理念，即“考慮生產(chǎn)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)，考慮采購的詳細(xì)設(shè)計(jì)，考慮經(jīng)營的合同設(shè)計(jì)”理念。

二是目標(biāo)成本指標(biāo)責(zé)任到崗，一定要將所有指標(biāo)按“誰決定花多少錢誰承擔(dān)責(zé)任”的原則進(jìn)行分解，這里的“誰決定花多少錢”并不是直觀意義上的花錢，而是成本由誰決定。比如設(shè)備采購成本指標(biāo)，數(shù)量和規(guī)格由設(shè)計(jì)者決定，所以因數(shù)量和規(guī)格而決定的成本就由設(shè)計(jì)者負(fù)責(zé)；單價(jià)由采購者決定，所以因單價(jià)而決定的成本就由采購者負(fù)責(zé)。再如動(dòng)能成本指標(biāo)，數(shù)量是由生產(chǎn)者決定的，所以生產(chǎn)者就要承擔(dān)因數(shù)量而影響的成本指標(biāo)，采購者承擔(dān)因單價(jià)而影響的成本指標(biāo)。

三是目標(biāo)成本指標(biāo)預(yù)算的彈性和動(dòng)態(tài)性。由于研制周期長，在項(xiàng)目之初設(shè)定的成本指標(biāo)很難滿足實(shí)際的要求，為此一方面要求預(yù)算指標(biāo)要有彈性，另一方面要求適時(shí)對(duì)指標(biāo)做調(diào)整，再有是對(duì)超指標(biāo)問題要有行之有效的管理辦法（包括績效考核）。對(duì)物耗超指標(biāo)問題，可采用“權(quán)力上交、責(zé)任不完全免除”的控制辦法。

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