以戰(zhàn)略為導(dǎo)向綱舉目張 以發(fā)展為目的務(wù)實求效

個人簡介

邵麗萍，新加坡國立大學(xué)碩士（MBA）、北京大學(xué)后EMBA、南開大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士。英國注冊財務(wù)會計師、香港注冊財務(wù)策劃師、全國企業(yè)經(jīng)營管理人才庫資格（高級國際財務(wù)策劃師）、澳大利亞會計師協(xié)會會員、劍橋CFO國際職業(yè)資格。歷任農(nóng)業(yè)銀行天津分行國際業(yè)務(wù)市場部總經(jīng)理、新加坡PAP資產(chǎn)公司執(zhí)行總裁、平安銀行財務(wù)會計部總經(jīng)理（代理CFO）。2008年7月加入杭州銀行，任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)負責(zé)人、首席財務(wù)官，分管計劃、財務(wù)、會計、運營。

2008年7月，邵麗萍加入杭州銀行（以下簡稱“杭銀”），先后擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)負責(zé)人、首席財務(wù)官。五年來，作為中小城市商業(yè)銀行，杭銀的發(fā)展道路，機遇與挑戰(zhàn)并存，光榮與夢想同在。身在其中，肩負財務(wù)專家、管理者、決策者三職，邵麗萍努力用重墨書寫新篇章，用理想引領(lǐng)新未來。

會計，以貨幣為計量；首席財務(wù)官，以價值為計量。邵麗萍一直以會計科目的“無形資產(chǎn)”要求自己，以“知”和“智”為本行創(chuàng)造最大價值。全行各項財務(wù)指標穩(wěn)中有進，實現(xiàn)了一年一臺階，五年一跨越。2012年，杭州銀行榮列英國《銀行家》雜志“全球銀行1000強”第339位；在城商行中綜合競爭力位居第二，榮獲“年度最具成長性城商行”。

“舉一綱而萬目張，解一卷而眾篇明?！鄙埯惼颊J為，企業(yè)這臺機器，要高效運作，各個部件都要到位。而綱舉方能目張，只有找到杠桿點，以其為核心，下重力謀改進，才能高效推動全局發(fā)展，收獲最大效益。

一、全局謀略，引領(lǐng)發(fā)展新征途

企業(yè)以人、財、物為代表的各種資源配置都是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。因此，這個能撬動全行發(fā)展的杠桿點，從大的角度來看，就是戰(zhàn)略?！端_班斯法案》對首席財務(wù)官的職能進行了準確定位：財務(wù)監(jiān)督與戰(zhàn)略支持并重。近一年來，市場變化劇烈、金融改革深入，作為首席財務(wù)官的邵麗萍深刻地體會到：必須充分利用專業(yè)優(yōu)勢，對業(yè)務(wù)有判斷、對發(fā)展有掌控。由此，秉持“穩(wěn)發(fā)展促效益”的理念，深入主動地參與戰(zhàn)略的制訂和決策，把握杭銀發(fā)展方向。

（一）“戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略”，理念行動雙管齊下

登高需望遠。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的靈魂。作為首席財務(wù)官，最大的特點是管理視覺由“戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略”，寬范圍審視杭銀的資源狀況，高層次考慮杭銀的長遠發(fā)展，同時有效管理風(fēng)險，促進、確保成為價值領(lǐng)先銀行的杭銀愿景逐步實現(xiàn)。

2013年是杭銀《中長期發(fā)展綱要》的開局之年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是題中之義。邵麗萍積極參與到全行發(fā)展綱要及三年戰(zhàn)略的制訂中，就應(yīng)對經(jīng)營變化的假定和理由反復(fù)考證；就重大提案提供專家意見；制定財務(wù)衡量標準，建立戰(zhàn)略分解落實的監(jiān)督系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略的前瞻性和有效性。

新形勢下，杭銀增長水平、發(fā)展方式和內(nèi)部結(jié)構(gòu)面臨新挑戰(zhàn)，對于如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，邵麗萍與管理層達成共識，堅持“穩(wěn)發(fā)展促效益”的理念：注重發(fā)展的質(zhì)量和效益，積極謀求細分市場和特定領(lǐng)域的差異化競爭優(yōu)勢，持續(xù)提升核心能力，引導(dǎo)全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

舉措上，注重客戶導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、“往下沉”、“網(wǎng)上走”。一方面打造特色業(yè)務(wù)，堅持差異化經(jīng)營；另一方面，有效配置資源，加大對零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)及科技金融、小微金融的支持力度。其中，重點建立以平衡記分卡為核心的考核體系，將近期目標與中長期發(fā)展結(jié)合，將考核與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，平衡財務(wù)、客戶、運營、人才關(guān)鍵要素，推動全行樹立“不僅關(guān)注近期，還要關(guān)注長遠；不只看到眼前，還要看到未來”的理念。此外，推動財務(wù)管理由操作型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型，引導(dǎo)全行不僅關(guān)注預(yù)算、科目、財務(wù)、經(jīng)營分析這些操作性內(nèi)容，更應(yīng)明確戰(zhàn)略定位，將戰(zhàn)略落到實處。

（二）審時兼顧度勢，參與決策做好參謀

規(guī)劃需統(tǒng)籌。幾年來，圍繞戰(zhàn)略要求，邵麗萍積極致力于整合各類資源，審時度勢探索最佳組合方式，實現(xiàn)有限資源的最優(yōu)配置。

緊跟形勢，參與重大投融資項目決策。2011年，參與發(fā)起設(shè)立杭銀首家村鎮(zhèn)銀行——浙江縉云杭銀村鎮(zhèn)銀行；與澳洲聯(lián)邦銀行共同投資設(shè)立澳洲聯(lián)邦銀行濟源村鎮(zhèn)銀行，堅持“往下沉”的戰(zhàn)略舉措，開拓村鎮(zhèn)銀行這片“藍?！保諊庀冗M經(jīng)驗。2012年，與石嘴山銀行簽署《戰(zhàn)略合作備忘錄》，探索新的跨區(qū)域發(fā)展模式。2013年，參與指導(dǎo)籌建消費金融公司，參股城商行清算中心股份制改制，開拓創(chuàng)新，挖掘新的業(yè)務(wù)增長點。

與時俱進，加強資本運作，提高經(jīng)濟效益。由于多種原因，杭銀上市始終未能塵埃落地，業(yè)務(wù)發(fā)展受資本約束。2009年，邵麗萍牽頭完成內(nèi)部增資擴股，以較高溢價融入資本金。2012年，推動杭銀在城商行中率先發(fā)行小微企業(yè)專項金融債券；牽頭發(fā)行中小企業(yè)集合票據(jù)，募集資本金。2013年，及時推進二級資本債發(fā)行，完成申報準備，力爭盡快發(fā)行成功。以此，有效補充資本，增強了杭銀的營運實力和抗風(fēng)險能力。

戰(zhàn)略，是目標和策略的組合。戰(zhàn)略落地，需要選擇具體的策略和舉措，配置資源有效落實。邵麗萍與管理層達成共識，認為經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、利率市場化、金融脫媒、信息技術(shù)發(fā)展將對銀行發(fā)展模式產(chǎn)生深遠影響。由此，邵麗萍認為杭銀發(fā)展應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有針對性撬動幾個具體的工作杠桿點：資產(chǎn)負債管理、預(yù)算考核管理、成本管理、信息系統(tǒng)建設(shè)和團隊建設(shè)，支撐全行戰(zhàn)略發(fā)展。

二、財務(wù)管理，力促戰(zhàn)略落實地

財務(wù)管理是首席財務(wù)官的基本職能，先進的財務(wù)管理包羅萬象。而戰(zhàn)略的準備階段、實施階段、評價階段均與財務(wù)管理息息相關(guān)。幾年來，邵麗萍力主推動財務(wù)精細化管理，在管理上既注重“舉重若輕”，也強調(diào)“舉輕若重”，保障戰(zhàn)略的前瞻性、可行性、有效性。

（一）資產(chǎn)負債管理

資產(chǎn)負債管理，是當今國際銀行業(yè)先進主流的經(jīng)營管理辦法，是銀行創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的有效手段。由此，邵麗萍將其作為重點改革的模塊，在利率市場化趨勢越來越強的這幾年，堅持資產(chǎn)與負債并重，構(gòu)建和完善杭銀的資產(chǎn)負債管理體系。endprint

2012年，邵麗萍提出杭銀資本管理的三年規(guī)劃，細化全行資本管理，實施差異化的資本約束要求，合理安排全行資本配置，充分發(fā)揮資本效益，有效推動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和特色業(yè)務(wù)的發(fā)展。2013年，在計劃財務(wù)部下設(shè)立資產(chǎn)負債管理二級部室，明確職能和框架，提拔和引進人才構(gòu)建專業(yè)團隊。同時，籌劃單獨成立資產(chǎn)負債管理一級部室，發(fā)揮資產(chǎn)負債管理在銀行未來發(fā)展中的重要作用。

在管理理念上，邵麗萍堅持“戰(zhàn)略立足于未來”的理念，由“回顧”轉(zhuǎn)向“前瞻”，要求資產(chǎn)負債管理充分發(fā)揮其前瞻性、指向性和靈活性。在管理舉措上，一方面，堅持專業(yè)化管理，引導(dǎo)全行調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；主動運用貼現(xiàn)業(yè)務(wù)、主動負債、資金業(yè)務(wù)的調(diào)節(jié)作用，在保證流動性的前提下最大化提高效益；適時調(diào)整內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格、貸款定價目標、風(fēng)險資產(chǎn)權(quán)重系數(shù)，加大對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的支持。另一方面，強化業(yè)務(wù)條線及分支機構(gòu)的資產(chǎn)負債主體責(zé)任，實現(xiàn)信貸規(guī)模管理由條線向機構(gòu)轉(zhuǎn)變，“條”“塊”有效結(jié)合提升全行資產(chǎn)負債管理能力。

（二）預(yù)算考核管理

全面預(yù)算管理是改善財務(wù)管理的首要任務(wù)。上任伊始，邵麗萍就高效推動完成全面預(yù)算管理的體系建設(shè)，取得良好效果。

開拓創(chuàng)新永無止境。在全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、精細化管理的趨勢下，考核理念和辦法也需要創(chuàng)新。邵麗萍努力推行“以資本為約束、以效益為中心”的預(yù)算考核理念，對績效考核體系和工具進行創(chuàng)新，初步建立以平衡計分卡為核心的績效考核體系。指標形式上增強了“條”“塊”結(jié)合，指標內(nèi)容上以效益指標為基礎(chǔ)，加大了全行戰(zhàn)略指標和管理指標的考核力度，加強考核體系的全面性；有效統(tǒng)一分支機構(gòu)、總行部室績效評價體系，發(fā)揮各考核主體的積極性和協(xié)調(diào)發(fā)展的意愿。

此外，預(yù)算與考核有機結(jié)合、互相促進，根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營的發(fā)展變化及時分析、總結(jié)，強化預(yù)算引導(dǎo)作用，提高盈利能力。

（三）成本管理

財務(wù)管理，重在精打細算。成本管理、稅務(wù)統(tǒng)籌是重要關(guān)注點。

幾年來，邵麗萍努力改變業(yè)務(wù)部門自行采購的狀況，規(guī)范采購流程與監(jiān)督機制，主持下發(fā)大額采購辦法、成立招標委員會、清理大額項目采購單位，設(shè)立造價師審核制度。2013年，重點籌劃成立采購辦公室，實現(xiàn)“預(yù)算審批→采購招標→入庫管理→使用出庫”有效分離；堅持成本精細化管理理念，規(guī)范財務(wù)支出和費用管理，發(fā)布《降本增效管理意見》，引導(dǎo)全行厲行節(jié)儉、持續(xù)發(fā)展。

著力推動本行稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)控機制的建立，通過三年努力，成為與浙江省稅務(wù)局簽訂《稅務(wù)遵從協(xié)議》的首家單位。首次提出稅務(wù)風(fēng)險管理目標為稅務(wù)職能運行和企業(yè)管理構(gòu)成有機運動主體，形成完整稅務(wù)風(fēng)險管理周期，確立稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)控機制，實現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險流程管理，加強稅企合作、降低稅收成本、防控稅務(wù)風(fēng)險。

三、團隊系統(tǒng)，支撐全行大發(fā)展

有人說，CFO與CEO的區(qū)別是F少了E下的一橫，缺少根基。邵麗萍認為，首席財務(wù)官的根基，是系統(tǒng)建設(shè)和團隊建設(shè)，職能發(fā)揮的是否充分，全在系統(tǒng)和團隊的支持。

（一）系統(tǒng)建設(shè)

數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)猶如神經(jīng)系統(tǒng)，銀行需要它將各方信息整合、歸納、分析，進而傳達到大腦（管理層），實現(xiàn)信息的高效傳遞和有效利用。

幾年來，邵麗萍大力協(xié)助杭銀科技部自主研發(fā)新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)核心技術(shù)的自主可控。力促其功能上實現(xiàn)一體化、參數(shù)化和集約化，以大力提升內(nèi)部管理能力和金融服務(wù)能力。最終榮獲“2013年度區(qū)域性銀行最佳金融信息化案例”。

先進的管理會計系統(tǒng)是管理現(xiàn)代化的重要工具。一直以來，非常注重大管理會計平臺的搭建，努力以系統(tǒng)建設(shè)為全行發(fā)展提供支撐。2013年，連續(xù)完成數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)、經(jīng)濟資本管理系統(tǒng)上線、資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)項目啟動。力圖多維度提供全行條線、機構(gòu)、產(chǎn)品、客戶數(shù)據(jù)，引導(dǎo)全行關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展的資金成本、資本成本、財務(wù)成本，提供強大、靈活的管理方式，支持全行可持續(xù)發(fā)展。

（二）團隊建設(shè)

邵麗萍認為，無論是戰(zhàn)略還是舉措的底層基石，都是專業(yè)團隊的建設(shè)。作為首席財務(wù)官的下屬團隊，尤其需要配備前瞻性、靈活性的專業(yè)型人才。

幾年來，邵麗萍一直堅持優(yōu)秀的人才隊伍是發(fā)展之本，努力貫徹“管好人才、用好人才、培養(yǎng)人才、造就人才”的基本用人思路，加大人才儲備與培養(yǎng)。在引進人才的同時，將重點放在內(nèi)部人才能力和素質(zhì)的提升上，提倡“人盡其才、材盡其用，給予空間、把握風(fēng)險”。

一方面加強教育與培訓(xùn)，形式上“走出去”和“請進來”有機結(jié)合，鼓勵團隊成員向先進銀行學(xué)習(xí)經(jīng)驗、向培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)習(xí)知識、互相交流學(xué)習(xí)能力，提高專業(yè)化水平。一方面，善于發(fā)現(xiàn)下屬優(yōu)點，人盡其才、適度放權(quán)，為他們提供職業(yè)發(fā)展的舞臺，輸送他們輪崗鍛煉，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。此外，堅持“獨木不成林”，加強團隊建設(shè)，發(fā)揮團隊主動性，鼓勵團隊內(nèi)部統(tǒng)一思想、互幫互助，促使大家勁往一處使、步往一處邁，方向明確、動力十足。

首席財務(wù)官的職業(yè)道路，任重道遠。而點滴積累，成就未來。邵麗萍將繼續(xù)恪盡職守地做好杭銀健康發(fā)展的診斷師和推動者，務(wù)實有效、開拓創(chuàng)新，引領(lǐng)杭銀邁向價值領(lǐng)先銀行這一美好愿景。endprint