激情放飛夢(mèng)想 責(zé)任成就使命

個(gè)人簡介

胡芳，女，1963年出生，1982年畢業(yè)于廣西交通學(xué)校財(cái)會(huì)專業(yè)，1998年畢業(yè)于廣西大學(xué)數(shù)信系計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理專業(yè)，2002年畢業(yè)于華中理工大學(xué)會(huì)計(jì)系，2004年上海財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理研究生結(jié)業(yè)。1982年7月-1988年8月，歷任廣西水文工程地質(zhì)隊(duì)桂林分隊(duì)財(cái)務(wù)股出納，廣西水文隊(duì)計(jì)財(cái)科會(huì)計(jì)、主管會(huì)計(jì)、副科長；1988年8月-1994年元月，廣西區(qū)二安公司財(cái)務(wù)科主管會(huì)計(jì)；1994年元月-2009年3月，加盟廣西建工集團(tuán)，歷任計(jì)財(cái)處財(cái)務(wù)總監(jiān)室副主任、計(jì)財(cái)處副處長兼財(cái)務(wù)總監(jiān)室副主任、廣西建工集團(tuán)財(cái)務(wù)部副部長、財(cái)務(wù)部部長；2009年3月至今，擔(dān)任廣西建工集團(tuán)代總會(huì)計(jì)師、集團(tuán)資金管理中心常務(wù)副主任、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部部長，同時(shí)擔(dān)任廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院2011級(jí)、2013級(jí)MPACC研究生導(dǎo)師。

會(huì)計(jì)，一個(gè)在沖突與和諧中運(yùn)籌帷幄的智慧使者，一個(gè)社會(huì)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展離不開的重要支撐，在實(shí)現(xiàn)中國夢(mèng)的新征程中，越來越顯現(xiàn)出其不可替代的作用。

中國紅豆的故鄉(xiāng)、歷史悠久的邊陲古城，環(huán)北部灣沿岸重要經(jīng)濟(jì)中心廣西壯族自治區(qū)首府南寧市，孕育著廣西最大的建筑施工企業(yè)——廣西建工集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“廣西建工或集團(tuán)公司”）。長期以來，廣西建工承擔(dān)了眾多急難險(xiǎn)重任務(wù)，出色完成了自治區(qū)黨委、政府交給的各項(xiàng)建設(shè)重任，創(chuàng)造了享譽(yù)世界的“深圳速度”、“欽州速度”，被譽(yù)為能打硬仗的“建筑鐵軍”。廣西建工代總會(huì)計(jì)師兼財(cái)務(wù)資產(chǎn)部部長胡芳正是在這樣的背景下，在集團(tuán)公司的培養(yǎng)下鍛煉成長起來的企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

胡芳在1994年元月加盟廣西建工后，歷任廣西建工計(jì)財(cái)處財(cái)務(wù)總監(jiān)室副主任、計(jì)財(cái)處副處長兼財(cái)務(wù)總監(jiān)室副主任、廣西建工集團(tuán)財(cái)務(wù)部副部長、財(cái)務(wù)部部長、代總會(huì)計(jì)師等職務(wù)。進(jìn)入廣西建工財(cái)務(wù)系統(tǒng)工作20年來，她以清晰的工作思路，開拓創(chuàng)新的工作精神，求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，靈活的工作方法，開創(chuàng)了建工集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的新局面。她更以她高度的責(zé)任感和飽滿的工作熱情，帶動(dòng)和感染著周圍的同事，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

如果從廣西建工的前身——廣西壯族自治區(qū)建筑工程局改體為企業(yè)之日算起，它已是一家有著50多年歷史的老國有企業(yè)。與國內(nèi)眾多省級(jí)建筑施工企業(yè)一樣，廣西建工歷經(jīng)了“大鍋飯”時(shí)代、“撥改貸”重大改革時(shí)期和步入完全競(jìng)爭的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制階段。作為中國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)程的全程參與者和見證人，胡芳對(duì)這一過程感觸深刻，經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展推動(dòng)著企業(yè)自身的變革，客觀上也迫切需要財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。近三十年國有大型企業(yè)不同財(cái)務(wù)崗位上的歷練和工作實(shí)踐，使她積累了豐富的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營、管理等專業(yè)理論知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，為構(gòu)建國有大型施工企業(yè)穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)做出了有益的探索，助推企業(yè)步入了發(fā)展的快車道。

廣西建工作為國有建筑業(yè)龍頭企業(yè)，是自治區(qū)黨委、政府列為打造“千億元企業(yè)”重點(diǎn)扶持企業(yè)之一，在廣西經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的地位極其重要。同時(shí)，該集團(tuán)也是面向東盟“走出去”戰(zhàn)略的先行者，參與建設(shè)了眾多中國——東盟自貿(mào)區(qū)項(xiàng)目，在東盟市場(chǎng)創(chuàng)造了“中國制造”，對(duì)外具有很高的知名度和美譽(yù)度。目前廣西建工有全資子公司12家，其中工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)1家，一級(jí)資質(zhì)企業(yè)9家，建筑機(jī)械制造企業(yè)1家，國際貿(mào)易和工程承包企業(yè)1家；另有控股企業(yè)5家，參股企業(yè)2家，甲級(jí)設(shè)計(jì)研究院1家。主業(yè)涵蓋建筑施工與安裝、基礎(chǔ)設(shè)施投資與建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)以及商貿(mào)物流與建筑機(jī)械制造和租賃等四大支柱業(yè)務(wù)板塊，擁有對(duì)國外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)和進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)。在“品質(zhì)源于責(zé)任，誠信創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)理念指引下，廣西建工交付的工程質(zhì)量一次交驗(yàn)合格率始終保持在100%的水平，先后榮獲“魯班獎(jiǎng)”18項(xiàng)，省部級(jí)以上獎(jiǎng)項(xiàng)500多項(xiàng)。

2010年成為廣西建工跨越發(fā)展的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)。時(shí)年廣西建工新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，新班子針對(duì)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量不高、家底薄的局面，及時(shí)提出制定了“三年目標(biāo)”和“十二五發(fā)展規(guī)劃”，2012年，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入438.7億元，利稅總額18.21億元，提供農(nóng)民工就業(yè)崗位17萬個(gè)；2013年名列中國企業(yè)500強(qiáng)第238位，對(duì)廣西經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展做出了顯著貢獻(xiàn)，提前三年實(shí)現(xiàn)“十二五”末躋身中國企業(yè)500強(qiáng)前300位的目標(biāo)。

當(dāng)胡芳跨進(jìn)廣西建工大門的時(shí)候，就注定要把她最寶貴的年華獻(xiàn)給她最熱愛的會(huì)計(jì)事業(yè)。胡芳常說：“在自己職業(yè)生涯中能擔(dān)當(dāng)國有資產(chǎn)有效經(jīng)營、探索現(xiàn)代財(cái)會(huì)管理的重任，我實(shí)在太幸運(yùn)了。因此，對(duì)我來說，工作的激情與投入已不在于追求自身價(jià)值，而在于能夠?yàn)槲覀兊呢?cái)務(wù)會(huì)計(jì)事業(yè)、為大型國企的經(jīng)營改革積累一點(diǎn)有益經(jīng)驗(yàn)，如能做到這些，我此生足矣！”

近年來，廣西建工取得成功的背后，折射出一個(gè)財(cái)會(huì)界的特殊現(xiàn)象，那就是財(cái)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)與管理體系為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航的同時(shí)，不斷創(chuàng)造與提升企業(yè)的價(jià)值，成為財(cái)務(wù)高管們的共同使命，這一點(diǎn)在胡芳身上得到了完美的驗(yàn)證。

張弛有度，管理“風(fēng)險(xiǎn)”出效益

近三年來，廣西建工營收額年均增長率都在30%以上，呈現(xiàn)出高速增長的態(tài)勢(shì)。作為總會(huì)計(jì)師，胡芳看到的不僅僅是越來越快的發(fā)展速度，還有不斷積聚的財(cái)務(wù)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。在胡芳的積極推動(dòng)下，廣西建工形成了以資金風(fēng)險(xiǎn)管控為抓手，將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值高速增長，財(cái)務(wù)穩(wěn)健前行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。胡芳認(rèn)為“量”和“度”的把握非常重要，業(yè)務(wù)拓展方面要把握量，即要把握產(chǎn)值收入結(jié)算量，形成資金良性循環(huán)；合理把握結(jié)構(gòu)方面要把握度，即要把握好資金結(jié)構(gòu)，包括承接的工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)等等。

因此，胡芳認(rèn)為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)就在于通過風(fēng)險(xiǎn)管控為公司的高速發(fā)展保駕護(hù)航。特別是2013年，在集團(tuán)公司高速增長的預(yù)期下，通過風(fēng)險(xiǎn)把控為集團(tuán)的高速發(fā)展保駕護(hù)航，即在產(chǎn)值高速增長的同時(shí)，通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的安排，尋求經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的動(dòng)態(tài)平衡，以期通過搭建穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)來稀釋業(yè)務(wù)增長過程中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)胡芳介紹，目前，廣西建工董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，在項(xiàng)目可行性研究的評(píng)審過程中，對(duì)項(xiàng)目的綜合成本進(jìn)行逐項(xiàng)的分析討論，把風(fēng)險(xiǎn)管控工作前移，從源頭上杜絕沒有盈利空間的項(xiàng)目上馬。而項(xiàng)目一旦實(shí)施，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部就轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)控指導(dǎo)和服務(wù)職能，通過各子公司每季度上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行盈虧綜合因素分析并查找原因。胡芳強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)在項(xiàng)目的市場(chǎng)開拓和項(xiàng)目決策上要有所為而有所不為，對(duì)成長型項(xiàng)目，善于抓住時(shí)機(jī)果斷投入；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大，且無法規(guī)避的項(xiàng)目，要勇于否決。與此同時(shí)，為了有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)，廣西建工實(shí)行了企業(yè)資金授權(quán)審批制度。在集團(tuán)公司本部，實(shí)行大額資金支付集體決策、董事長和總經(jīng)理雙簽的支付審批制度；在子公司，對(duì)項(xiàng)目所收的工程款項(xiàng)，無論采取何種經(jīng)營模式均要通過“總收入戶”歸集到集團(tuán)一級(jí)中心，由各子公司按預(yù)算支出，不允許坐支資金。endprint

胡芳進(jìn)一步指出，就廣西建工的具體做法而言，主要包括以下三個(gè)方面：

一是開展資金鏈條的戰(zhàn)略規(guī)劃。力求規(guī)劃的資金鏈條能夠承載企業(yè)的規(guī)模，按照集團(tuán)公司的“十二五”規(guī)劃目標(biāo)，“集團(tuán)公司營業(yè)收入在2010年的基礎(chǔ)上平均每年增長30%左右，至2017年末企業(yè)的營業(yè)收入超1000億元，其中建筑業(yè)超900億元，其它產(chǎn)業(yè)100億元”，只有在資金鏈條的良性循環(huán)下，實(shí)現(xiàn)從“現(xiàn)金→資產(chǎn)→現(xiàn)金（增值）”的資金形態(tài)轉(zhuǎn)化過程，才能更好地為集團(tuán)公司的快速增長提供資金保障。同時(shí)，保證資金鏈條的伸縮性，讓資金鏈條的“進(jìn)水口”和“出水口”除了要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相匹配以外，還要與整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)大背景相適應(yīng)，與國家的信貸資金規(guī)模和投放政策相匹配。

二是將流動(dòng)資產(chǎn)和長期資產(chǎn)的比例保持在一個(gè)適中的水平。同時(shí)，通過資金的集中管控，動(dòng)態(tài)把握流動(dòng)資產(chǎn)中貨幣性資產(chǎn)的比重，以保證貨幣性資產(chǎn)能夠隨著經(jīng)營規(guī)模的變化而在全集團(tuán)公司內(nèi)靈活調(diào)劑，以保證各下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營對(duì)資金的需要。

三是在資本結(jié)構(gòu)中要關(guān)注短期資本與長期資本的比例，特別是短期資本中臨時(shí)籌資的比重，臨時(shí)籌資往往是為應(yīng)付經(jīng)營高峰而借入的短期信貸資金，其風(fēng)險(xiǎn)最大，更要注重長短期資本的比例協(xié)調(diào)，債務(wù)資本與權(quán)益資本的比例協(xié)調(diào)，使長短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較均衡，通過較小的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來稀釋高速增長的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

勇于擔(dān)當(dāng)，走在價(jià)值創(chuàng)造的第一線

胡芳認(rèn)為，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇推動(dòng)了財(cái)務(wù)部門職能的發(fā)展和變化。財(cái)務(wù)職能應(yīng)該涵蓋會(huì)計(jì)（依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則向相關(guān)利益者提供企業(yè)經(jīng)營報(bào)告）、財(cái)務(wù)（融資、投資）和管理（預(yù)算、控制）三方面的職能。在積極應(yīng)對(duì)這種變化和挑戰(zhàn)的過程中，通過事前計(jì)劃、決策、事中監(jiān)督到事后稽核等財(cái)務(wù)管理手段，全程參與集團(tuán)公司的經(jīng)營活動(dòng)，并在這個(gè)管控過程中直接為企業(yè)和股東創(chuàng)造價(jià)值?？倳?huì)計(jì)師應(yīng)通過以下兩個(gè)方面站在價(jià)值創(chuàng)造的第一線，更好地發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和功能。

第一，運(yùn)營層面。財(cái)務(wù)通過與業(yè)務(wù)部門的深度融合和互動(dòng)可以極大地改善企業(yè)的績效。在運(yùn)營層面的預(yù)算制訂、稅收籌劃、財(cái)務(wù)分析、資金集中管控等環(huán)節(jié)，總會(huì)計(jì)師都可以通過這些財(cái)務(wù)管理手段使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)，以便對(duì)企業(yè)經(jīng)營的最終財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生積極影響。企業(yè)運(yùn)營的成功，最重要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上的成功。因此，總會(huì)計(jì)師有責(zé)任通過財(cái)務(wù)管理為企業(yè)的運(yùn)營提供財(cái)務(wù)上的專業(yè)支持。就拿運(yùn)營層面的資金集中管理來說，集團(tuán)公司已從資金的集中管理向資金的增值管理邁進(jìn)。目前，國內(nèi)企業(yè)在資金及資金流管理方面取得了卓越的進(jìn)步，但焦點(diǎn)主要集中在資金的集中化管理方面，對(duì)企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程中形成的短期沉淀資金的增值管理尚處在起步階段，但隨著技術(shù)手段的更新及管理的推進(jìn)，企業(yè)對(duì)閑置現(xiàn)金流增值管理有了更高的期待和要求。

首先是要向管理要效益。即統(tǒng)籌規(guī)劃日常資金流，整合閑置資金流，在資金集中管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金的增值管理。如何更好地利用資金管理平臺(tái)（技術(shù)手段等）配合企業(yè)自身經(jīng)營性資金計(jì)劃，設(shè)定以日、周、月為周期的多重賬戶檢查機(jī)制，由系統(tǒng)將按照企業(yè)預(yù)設(shè)指令自動(dòng)監(jiān)測(cè)賬戶資金余額，將短期閑置資金自動(dòng)投向更高收益的通知存款、債券型基金、貨幣型基金等標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品或理財(cái)產(chǎn)品；當(dāng)賬戶余額低于預(yù)警值時(shí)，以實(shí)現(xiàn)由預(yù)設(shè)指令自動(dòng)將部分金融產(chǎn)品進(jìn)行贖回，對(duì)企業(yè)流動(dòng)性進(jìn)行有效補(bǔ)充。即在保證資金安全性、流動(dòng)性的同時(shí)，滿足企業(yè)提高現(xiàn)金收益性的需求。

其次是要向管理要效率。集團(tuán)資金管理模式，從2011年的8月1日起正式由“統(tǒng)收統(tǒng)支”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆罩蓷l線”模式，并運(yùn)行至今，所有全資子公司已全部納入集團(tuán)公司資金管理平臺(tái)管理，每天由資金管理平臺(tái)歸集策略將各二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的總收入戶上收到集團(tuán)總收入戶。第二天，各二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)按周預(yù)算申請(qǐng)資金回?fù)艿礁骶W(wǎng)點(diǎn)支出總戶上使用，每周五再將總支出戶余額轉(zhuǎn)總收入戶清零。這其中，與資金集中管理最密切的就是財(cái)務(wù)上的預(yù)算、核算及分析等職能，要更好地實(shí)現(xiàn)資金集中管理系統(tǒng)與企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)無縫融合，并與銀行金融服務(wù)直接連通，從而將資金計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)核算管理、結(jié)算業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制及財(cái)務(wù)分析決策等日常業(yè)務(wù)有效整合，使資金流通與賬務(wù)流轉(zhuǎn)一致，實(shí)現(xiàn)資金的高效流轉(zhuǎn)，并能實(shí)時(shí)提供資金、賬務(wù)的各項(xiàng)信息供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。

第二，資本層面。通過創(chuàng)新融資方式，加大直接債務(wù)融資比例，形成以債務(wù)融資為主的多元化融資工作新局面，為打造千億元企業(yè)集團(tuán)提供資金保障。一是在融資主體上，集團(tuán)公司與子公司均開展對(duì)外融資業(yè)務(wù)，在融資過程中，以集團(tuán)公司融資為主，子公司融資為輔。二是在融資對(duì)象上，將國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行有機(jī)結(jié)合。三是在融資方式上，直接債務(wù)融資與銀行借款相結(jié)合，即形成以債務(wù)融資為主的多元化融資，除傳統(tǒng)的銀行借貸融資外，近兩年來又推進(jìn)了融資租賃業(yè)務(wù)的開展，還與銀行合作發(fā)行并使用信托資金及高資理財(cái)產(chǎn)品的融資，并在資本市場(chǎng)上通過銀行間市場(chǎng)交易商協(xié)會(huì)注冊(cè)發(fā)行中期票據(jù)、短期融資券及非公開定向債等債券品種融資。四是建立融資成本的監(jiān)測(cè)機(jī)制，引導(dǎo)各子公司的資金投向。

此外，在集團(tuán)公司高速發(fā)展的過程中，集團(tuán)公司與子公司的投資形式呈多樣化態(tài)勢(shì)，其中以BT項(xiàng)目居多，在集團(tuán)一級(jí)資金管理中心定期監(jiān)測(cè)并適時(shí)發(fā)布對(duì)外融資成本，引導(dǎo)各子公司在引入BT等投資項(xiàng)目時(shí)，至少要進(jìn)行三個(gè)方面的判斷：一是投資回報(bào)超過融資成本，二是項(xiàng)目回款期與融資還款期相匹配，三是項(xiàng)目的回款有保障。借此以有效保障融資借入的資金實(shí)現(xiàn)有序循環(huán)和增值循環(huán)。

近三年來，通過融資資金有效支持了集團(tuán)公司的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張，優(yōu)化整合資金流，推進(jìn)了銀企合作跨上新臺(tái)階，提升了集團(tuán)公司的投資能力和業(yè)務(wù)承接能力，為集團(tuán)公司在高速增長預(yù)期下的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了資金保障，為打造營業(yè)收入超千億元的企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略提供了財(cái)務(wù)支持。

借力發(fā)展，推進(jìn)精細(xì)化管理

胡芳告訴筆者，目前，集團(tuán)公司正在以信息化為手段，推進(jìn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的精細(xì)化管理，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升財(cái)務(wù)工作的管控能力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理、資金管理工作的事前介入、動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、有效分析。具體表現(xiàn)為：endprint

一是以信息化為手段，全面提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控能力。在現(xiàn)有資金管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施，推進(jìn)各子公司的財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)建設(shè)。同時(shí)，在集團(tuán)層面將財(cái)務(wù)狀況分析、資金情況分析、績效考核指標(biāo)完成情況分析等進(jìn)行整合梳理，逐漸形成資金流動(dòng)、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析、資金監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)一體的財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)，不斷提高財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作水平面，全面提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控能力。

二是以信息化為手段，通過搭建“集團(tuán)公司→子公司→（孫公司）分公司→項(xiàng)目部”全過程全覆蓋的報(bào)表管理系統(tǒng)，并充分發(fā)揮財(cái)務(wù)報(bào)表的分析診斷功能，即通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的審核分析，對(duì)集團(tuán)公司資源的優(yōu)化配置和有效運(yùn)營進(jìn)行深入的分析和研判，將財(cái)務(wù)報(bào)表與評(píng)估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、揭示集團(tuán)公司管理短板、提出對(duì)策建議相結(jié)合，重點(diǎn)關(guān)注工程結(jié)算、工程回款、投資效果、資金占用、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面工作，力求準(zhǔn)確提示集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的內(nèi)涵。

三是以信息化為手段，全面提高企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的執(zhí)行力。立足于二級(jí)子公司近三年來執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的豐富實(shí)踐，認(rèn)真和全面總結(jié)執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，以信息化手段，高起點(diǎn)規(guī)劃、構(gòu)建財(cái)務(wù)信息決策支持系統(tǒng)，在現(xiàn)有電算化軟件的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施，推進(jìn)各子公司的財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步提高企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的執(zhí)行力。

四是以信息化為手段，不斷提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，更好地服務(wù)于集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。以信息化為手段，減輕大部分基層財(cái)務(wù)人員日常記賬、匯總、填表等手工勞動(dòng)，促進(jìn)更多的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展。

五是以信息化為手段，財(cái)務(wù)管理、資金管理工作更加著力于事前介入、動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、有效分析。

廣西建工通過加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的力度，在管控理念和手段上，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的人財(cái)物的直接監(jiān)管到信息化的全過程管控，有力地提升了財(cái)務(wù)工作的精細(xì)化管理水平。

華麗轉(zhuǎn)身，從思維到實(shí)踐全面轉(zhuǎn)型

如今，胡芳正帶領(lǐng)著1053名財(cái)務(wù)人員從思維到實(shí)踐進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型?！爱?dāng)財(cái)務(wù)信息化的發(fā)展將標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作交給了機(jī)器之后，解放出來的人力可以做更多能增值的事情?！焙紡?qiáng)調(diào)，“財(cái)務(wù)本身也可以通過資金管理、理財(cái)和投資創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)金到資產(chǎn)，資產(chǎn)再到現(xiàn)金，一個(gè)可以增值的循環(huán)就產(chǎn)生了，同時(shí)財(cái)務(wù)的功能也就拓展了，客觀上促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型。”

胡芳坦言，財(cái)務(wù)管控的轉(zhuǎn)型與助力，可以顯著地提升企業(yè)的內(nèi)部管控能力。她認(rèn)為，財(cái)務(wù)管控體系的轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)是在人才、管控手段、管控思路的轉(zhuǎn)型。具體表現(xiàn)為：

一是人才轉(zhuǎn)型。一方面，大力引進(jìn)既專長于管理決策又精于財(cái)務(wù)管控的財(cái)務(wù)復(fù)合型人才；另一方面，通過財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，不斷提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，更好地服務(wù)于集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二是管控手段的轉(zhuǎn)型。加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的力度，以信息化為手段，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人財(cái)物的直接監(jiān)管到信息化的全過程管控。

三是從集權(quán)管理到集中管控與分權(quán)管控相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控思路的轉(zhuǎn)型。隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)型的財(cái)務(wù)管控必然面臨集權(quán)、分權(quán)的考慮，都是CFO必須提前謀劃的事情。集團(tuán)公司作為管理中心、利潤中心、培訓(xùn)中心、投融資中心，在財(cái)務(wù)管控方面，在推行資金集中管理的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司還以財(cái)務(wù)總監(jiān)委派作為集中控制、分權(quán)管理的推動(dòng)力，于2012年在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制管理，以進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)所屬子公司的資產(chǎn)、資金、成本等財(cái)務(wù)管理，規(guī)范所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，建立健全集團(tuán)公司財(cái)會(huì)內(nèi)部控制機(jī)制，有效防范集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障國有資產(chǎn)安全與完整，并不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。目前，這一工作扎實(shí)推進(jìn)，取得了預(yù)期效果。endprint