基于勝任力評(píng)價(jià)的工資等級(jí)入級(jí)方法設(shè)計(jì)與應(yīng)用

● 余順坤 張歐

一個(gè)健康發(fā)展的企業(yè)，在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷壯大的同時(shí)，內(nèi)部運(yùn)營管理必須同步跟進(jìn)。梳理管理問題、夯實(shí)制度基礎(chǔ)是每個(gè)發(fā)展中的企業(yè)必須關(guān)注的問題。工資管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心制度，直接影響企業(yè)的運(yùn)營管理水平與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)工資改革落地的過程中，遇到的最大難題是如何在保證制度剛性的同時(shí)，讓員工最大程度的接受。

目前，等級(jí)制工資制度已被企業(yè)廣泛應(yīng)用，工資改革落地的關(guān)鍵就隨之變成了如何將員工與工資等級(jí)合理匹配，即如何進(jìn)行工資等級(jí)入級(jí)。本文將回顧主流工資制度設(shè)計(jì)思路，通過對(duì)幾種常用工資等級(jí)入級(jí)方法的比較分析、結(jié)合浙江TH 建設(shè)有限公司進(jìn)行工資改革的實(shí)踐，提出基于勝任力評(píng)價(jià)的工資等級(jí)入級(jí)方法，以期為企業(yè)進(jìn)行工資改革提出實(shí)用的操作思路與專業(yè)的技術(shù)方法。

一、工資制度設(shè)計(jì)思路與工資等級(jí)入級(jí)方法

（一）主流工資制度設(shè)計(jì)思路

工資制度是指與工資決定和工資分配相關(guān)的一系列原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法（康士勇，2010）。科學(xué)有效的工資制度能夠激勵(lì)員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。工資制度也是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）的回報(bào)和答謝。因此，工資不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，也代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。

根據(jù)不同的付酬因素，工資制度設(shè)計(jì)有以下五種主流思路：基于崗位、基于績效、基于技能、基于市場和基于年功。根據(jù)自身實(shí)際需要，企業(yè)選擇不同的工資制度思路進(jìn)行組合（康士勇，2012）。然而，無論在何種類型的企業(yè)中，崗位永遠(yuǎn)是勞動(dòng)的基本載體，基于崗位的崗位工資制度永遠(yuǎn)是企業(yè)薪酬制度的主線（康士勇，2010）。由于從事同一崗位的勞動(dòng)者在勞動(dòng)熟練程度、工作負(fù)荷、職責(zé)分工等方面必然存在差異，因此“一崗多薪制”的工資等級(jí)制度被廣泛應(yīng)用于各類企業(yè)（邊文霞，2011）。“一崗多薪制”的工資制度能夠有效激勵(lì)員工成長發(fā)展，是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度思路，被眾多正在發(fā)展壯大的企業(yè)所認(rèn)可。

“一崗多薪制”的崗位工資設(shè)計(jì)，首先要確定各崗位的崗位等級(jí)，它以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定每個(gè)崗位的崗位等級(jí)；然后，同一崗位等級(jí)內(nèi)再劃分成若干檔次，體現(xiàn)員工在能力、績效、勞動(dòng)熟練程度等方面的差別。員工工資水平的高低差異，是企業(yè)工資制度公平性的體現(xiàn)。不同崗位的工資水平必然存在差異；同一崗位上的不同勞動(dòng)者為企業(yè)提供的相對(duì)價(jià)值也存在差異。企業(yè)在進(jìn)行分配的過程中合理的體現(xiàn)這些差異才能保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)的健康發(fā)展。但是，在實(shí)際操作時(shí)，往往問題連連：工資等級(jí)入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)能夠反映勞動(dòng)者差別嗎？入級(jí)評(píng)價(jià)怎么操作才能保證公正、客觀？評(píng)價(jià)結(jié)果員工能夠接受嗎？為了解決上述問題，無論是學(xué)者還是企業(yè)管理實(shí)踐人員，都進(jìn)行了諸多研究和嘗試，開發(fā)出了不同的入級(jí)評(píng)價(jià)方法。

（二）常用入級(jí)方法評(píng)析

目前企業(yè)最常用的工資等級(jí)入級(jí)方法主要有兩種，即“設(shè)置具體入級(jí)條件”與“能力素質(zhì)模型測評(píng)”。

1、設(shè)置具體入級(jí)條件

目前，企業(yè)最普遍采用的入級(jí)方法是設(shè)置具體入級(jí)條件。企業(yè)根據(jù)需要從工齡、學(xué)歷、職稱等維度設(shè)計(jì)入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。該方法標(biāo)準(zhǔn)客觀、操作簡單，因而應(yīng)用最為普遍。但該方法也存在一定的局限性，其中最大的問題就是工齡、學(xué)歷等客觀入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)無法準(zhǔn)確衡量員工個(gè)人能力水平。舉幾個(gè)例子，一個(gè)20 年工齡的老人就真的比10 年工齡的干得好嗎？一個(gè)博士就真的比碩士好用嗎？答案并不確定。站在企業(yè)的角度，需要激勵(lì)和嘉獎(jiǎng)的一定是能用、好用的員工，而不僅僅是學(xué)歷高、工齡長的員工。

2、能力素質(zhì)模型測評(píng)

國內(nèi)外學(xué)者針對(duì)能力素質(zhì)模型的研究成果已經(jīng)相當(dāng)豐富。經(jīng)典的冰山模型、洋蔥模型已為人們熟知（張釗、朱藎予，2009；王文成，2014）。能力素質(zhì)模型通過對(duì)員工需要擔(dān)任的任務(wù)角色進(jìn)行系統(tǒng)分析，明確勝任該崗位所需要具備的能力和素質(zhì)。能力素質(zhì)模型對(duì)個(gè)人能力素質(zhì)的剖析十分透徹，但從實(shí)用性角度講，其操作過程過于復(fù)雜，一般企業(yè)無法自行承擔(dān)，通常需要借助外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的力量。另一方面，能力素質(zhì)模型最大的問題就是無法判斷員工“潛在勞動(dòng)能力”能否真正轉(zhuǎn)化為“企業(yè)價(jià)值”。通俗講，一個(gè)員工通過能力素質(zhì)模型測評(píng)被證明具備模型所要求的能力與素質(zhì)，但是在工作過程中這些能力和素質(zhì)卻未必能夠發(fā)揮出來。舉個(gè)簡單的實(shí)例，廣東某知名服裝制造企業(yè)花重金聘請了業(yè)內(nèi)知名的“金剪刀”，其能力素質(zhì)眾所周知，但一年后，“金剪刀”由于不適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境、無法融入集體而離去，任職期間作品數(shù)量為零。鑒于能力素質(zhì)模型的構(gòu)建過程復(fù)雜、評(píng)價(jià)結(jié)果與企業(yè)發(fā)展需求存在差異，其能否廣泛應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐仍待考量。

二、基于勝任力評(píng)價(jià)的工資等級(jí)入級(jí)方法原理

首先，企業(yè)的工資制度是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理、維護(hù)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵制度，能夠體現(xiàn)出勞動(dòng)差異、踐行“按勞取酬”指導(dǎo)思想的工資制度才是公平、合理的。其次，站在企業(yè)管理實(shí)踐者的角度，符合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)、可操作的工資制度才是有價(jià)值的，盲目地應(yīng)用先進(jìn)理論而不考慮企業(yè)實(shí)際的制度只能被束之高閣。最后，從受制度約束的員工的角度出發(fā)，能夠獲得員工的認(rèn)可也是制度成功的重要標(biāo)志。基于上述原則，本文提出，一套“能用、好用”的入級(jí)方法應(yīng)滿足如下標(biāo)準(zhǔn)：第一，能夠反映員工之間的差別（這種差別是企業(yè)所需要的員工工作行為表現(xiàn)或能力發(fā)揮程度的差別）；第二，能操作；第三，群眾信服。基于上述目標(biāo)，本文結(jié)合企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了基于“員工勝任力評(píng)價(jià)”的新型工資等級(jí)入級(jí)方法。

勝任力這一概念最早由美國著名心理學(xué)家大衛(wèi)·C·麥克利蘭提出，他認(rèn)為傳統(tǒng)的智力測驗(yàn)、性格測驗(yàn)和學(xué)術(shù)測驗(yàn)等都不能預(yù)測復(fù)雜工作和職位的工作績效或者生活中的成功（McClelland, 1973）。從很多企業(yè)甄選人員的案例中可以發(fā)現(xiàn)，知識(shí)技能出色、背景優(yōu)秀的人員并不一定能獲得成功，而勝任力則直接發(fā)掘真正影響工作業(yè)績的個(gè)人條件和行為特征，可以克服上述缺陷。美國薪酬協(xié)會(huì)對(duì)勝任力作出了更為標(biāo)準(zhǔn)的定義：“個(gè)體為達(dá)到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可分級(jí)的”?；诖?，員工勝任力應(yīng)具備三個(gè)典型特征：（1）與組織需要的工作績效有著密切關(guān)系；（2）能夠?qū)F(xiàn)有員工分類，區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工；（3）與任務(wù)情景、組織和崗位相聯(lián)系（李克，2012）。

結(jié)合勝任力的基本概念與典型特征，本著對(duì)前文所述幾種入級(jí)方法進(jìn)行改良的原則，本文結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)將入級(jí)依據(jù)重新定義如下：假設(shè)崗位工作要求為A，個(gè)人能力素質(zhì)為B，組織環(huán)境為C，那么，員工的崗位勝任力就是A、B、C 三部分的交集D（具體如下圖1）。設(shè)置具體入級(jí)條件的入級(jí)方法是“一刀切”的做法，并沒有考慮崗位的具體工作要求和員工的個(gè)人能力素質(zhì)，而能力素質(zhì)模型雖然考慮了崗位需求，但對(duì)員工個(gè)人能力素質(zhì)發(fā)揮情況考慮不足，D 部分則有效綜合了三者，是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域（李克，2012）。對(duì)于D 部分的評(píng)價(jià)結(jié)果就是員工工資入級(jí)的最佳依據(jù)。

圖1 員工勝任力構(gòu)成示意圖

以某地市級(jí)供電公司薪酬管理崗為例，薪酬管理崗的崗位工作內(nèi)容要求員工具備薪酬管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)操技能，這是上圖所示A 區(qū)域。員工個(gè)人能力素質(zhì)（區(qū)域B）與崗位工作要求相交的部分則為“薪酬制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行能力、工資標(biāo)準(zhǔn)制定與數(shù)據(jù)測算能力”。該企業(yè)為地市級(jí)供電公司，并不需要獨(dú)立設(shè)計(jì)工資制度，只須根據(jù)上級(jí)單位下發(fā)的文件具體操作執(zhí)行即可，所以結(jié)合組織環(huán)境（區(qū)域C）可以確定最終勝任力為“薪酬制度執(zhí)行能力、工資數(shù)據(jù)測算能力”，即區(qū)域D。上例只為更直觀地展現(xiàn)區(qū)域D 的內(nèi)涵，在企業(yè)真正構(gòu)建和應(yīng)用勝任力模型時(shí)，需要考慮的內(nèi)容要復(fù)雜得多，下文將以案例的方式具體介紹該方法的應(yīng)用過程。

三、入級(jí)評(píng)價(jià)方案設(shè)計(jì)與應(yīng)用

本文選擇了浙江TH 建設(shè)有限公司的工資改革作為具體案例，深入介紹基于勝任力評(píng)價(jià)的工資等級(jí)入級(jí)方法的設(shè)計(jì)思路、主要內(nèi)容、實(shí)施過程及效果等內(nèi)容。通過這一實(shí)例，本文將為企業(yè)進(jìn)行工資改革提出可以借鑒的操作思路與專業(yè)的技術(shù)方法。

（一）改革背景

浙江TH 建設(shè)有限公司是一家建筑企業(yè)，成立于2001年，擁有房屋建筑工程施工總承包壹級(jí)資質(zhì)、市政公用工程施工總承包貳級(jí)資質(zhì)。公司注冊資金一億二千八百萬元，現(xiàn)有員工137 人，其中，具有高級(jí)職稱人員24 人，具有中級(jí)職稱人員71 人，一級(jí)建造師24 人，二級(jí)建造師20 人。目前公司承接建筑面積規(guī)模在7 萬平米以上的住宅小區(qū)等社會(huì)工程類項(xiàng)目7 項(xiàng)；建筑面積超過10 萬平米的酒店、商貿(mào)中心等公共建筑類項(xiàng)目4 項(xiàng)；規(guī)模超過1000 萬的市政工程項(xiàng)目3 項(xiàng)。

隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和人員的擴(kuò)充，原始的粗放式管理已經(jīng)無法滿足公司的發(fā)展要求，制度化、規(guī)范化的公司內(nèi)部管理體系需要逐步建立。企業(yè)中作為人力資源管理支撐制度的工資制度仍停留在原始的談判工資階段，已經(jīng)明顯落后于公司發(fā)展的速度。

該公司工資制度的主要矛盾集中在身處項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的員工身上，不同項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力素質(zhì)水平高低有別，所帶領(lǐng)項(xiàng)目的產(chǎn)值也不盡相同，但工資水平卻相差無幾，即使有個(gè)別能力素質(zhì)水平突出的員工，工資差異部分也多為“談判”而來。長此以往，既影響內(nèi)部公平、損傷員工積極性，又不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。

為提升公司管理水平、建立科學(xué)合理的管理支撐體系，公司必須進(jìn)行人力資源管理改革，尤其是工資制度改革。公司通過多輪的專家會(huì)談和領(lǐng)導(dǎo)討論，確定改革的基本思路：通過工作分析規(guī)范公司崗位設(shè)置與任職資格要求，并以此為基礎(chǔ)編制崗位說明書，規(guī)范公司崗位管理；然后以崗位說明書為依據(jù)開展崗位測評(píng)，區(qū)別不同崗位的相對(duì)勞動(dòng)價(jià)值，并以此為基礎(chǔ)建立以崗位工資制為主體的工資制度體系；最后，設(shè)計(jì)工資等級(jí)入級(jí)方案，開展現(xiàn)有員工的工資套級(jí)工作，將公司的工資制度體系拉上正軌。

（二）工資等級(jí)改革的基礎(chǔ)工作

任何一項(xiàng)企業(yè)管理制度都不是獨(dú)立的，都與其他企業(yè)管理制度模塊緊密相連，工資制度亦是如此。工資制度多以崗位工資為主體，因此進(jìn)行崗位測評(píng)、確定崗位相對(duì)價(jià)值是進(jìn)行工資制度設(shè)計(jì)的前提。進(jìn)行崗位測評(píng)的前提則是有清晰的崗位設(shè)置、明確的崗位職責(zé)和任職資格條件，因此，工作分析必不可少?；诟母锏幕舅悸罚窘M織專項(xiàng)工作小組通過現(xiàn)場調(diào)研分析與多輪討論溝通，規(guī)范公司崗位設(shè)置。同時(shí)，下發(fā)崗位說明書填寫模板和相關(guān)技術(shù)資料，指導(dǎo)公司在崗員工進(jìn)行崗位職責(zé)梳理、崗位任職資格平衡、編制崗位說明書。

在工作分析環(huán)節(jié)的具體工作完成后，公司開始進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)工作，先后進(jìn)行了崗位評(píng)價(jià)要素排序調(diào)查、崗位評(píng)價(jià)要素配點(diǎn)調(diào)查、部門內(nèi)崗位相對(duì)價(jià)值排序、模擬打點(diǎn)等基礎(chǔ)工作，確定了崗位評(píng)價(jià)最終模型。根據(jù)該模型，公司組織由公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和一般員工代表組成的崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)對(duì)全公司共計(jì)30 個(gè)崗位進(jìn)行測評(píng)打分，得出公司30 個(gè)崗位的等級(jí)分布結(jié)果。由于同一崗位上的不同員工能力素質(zhì)水平存在差異，給公司帶來的收益也不盡相同，因此每個(gè)崗位等級(jí)內(nèi)又劃分出若干個(gè)檔次，即工資等級(jí)，以區(qū)別付酬、保證內(nèi)部公平。

上述基礎(chǔ)工作完成后，將進(jìn)行現(xiàn)有員工的工資套級(jí)，即通過勝任力評(píng)價(jià)，確定相同崗位的員工應(yīng)入套的具體工資等級(jí)。

（三）改革具體實(shí)施方案

一方面，建筑企業(yè)員工市場化程度高、流動(dòng)性大，套改前歷史工資制度主觀性強(qiáng)、基礎(chǔ)差；另一方面，建筑企業(yè)人員素質(zhì)水平多靠實(shí)踐積累，學(xué)歷、工齡等客觀因素?zé)o法準(zhǔn)確衡量施工員等帶有建筑企業(yè)特色的崗位員工能力素質(zhì)差異。因此，前文所述的幾種入級(jí)評(píng)價(jià)方法并不適用于該類型的企業(yè)。為保證改革的平穩(wěn)落地實(shí)施，筆者所在團(tuán)隊(duì)開發(fā)應(yīng)用了“員工勝任力評(píng)價(jià)”這一技術(shù)方法應(yīng)用于浙江TH 建設(shè)有限公司，以員工實(shí)際履職能力評(píng)價(jià)結(jié)果作為入級(jí)依據(jù)，避免了傳統(tǒng)入級(jí)方法帶來的無法真實(shí)反映員工素質(zhì)的缺陷；同時(shí)采用360 度評(píng)價(jià)的打分方式，以獲得群眾認(rèn)可，保證入級(jí)依據(jù)的公開、公正、公平。浙江TH 建設(shè)有限公司入級(jí)評(píng)價(jià)工作具體操作流程如下：

第一步：選擇需要進(jìn)行入級(jí)評(píng)價(jià)的崗位

浙江TH 建設(shè)有限公司采用項(xiàng)目部制組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)項(xiàng)目部均由項(xiàng)目經(jīng)理崗、施工員崗、安全員崗、材料員崗、資料員崗5 個(gè)崗位組成。其中，項(xiàng)目經(jīng)理采用年薪制，多為談判工資的工資模式；材料員與資料員為社會(huì)化用工，采用固定工資模式；施工員崗與安全員崗崗位任職者較多、能力素質(zhì)水平的差異造成了歷史工資水平高低不一。綜上原因，結(jié)合企業(yè)迫切需要規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理工資的要求，確定進(jìn)行入級(jí)評(píng)價(jià)的崗位為：項(xiàng)目經(jīng)理崗、施工員崗與安全員崗。

由于企業(yè)中部分崗位并不存在一崗多人的情況，因此為盡量實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，企業(yè)實(shí)踐過程中可視情況選擇需要進(jìn)行入級(jí)評(píng)價(jià)的崗位，并不需要將全部崗位納入入級(jí)評(píng)價(jià)工作。企業(yè)可根據(jù)用工形式、工資模式、崗位性質(zhì)、在崗人員組成、同一崗位工資水平差異大小等因素確定需要納入入級(jí)評(píng)價(jià)的崗位。

第二步：設(shè)計(jì)入級(jí)評(píng)價(jià)模型

由勝任力的概念與典型特征可知，入級(jí)評(píng)價(jià)模型應(yīng)將員工個(gè)人能力素質(zhì)與崗位工作要求、組織環(huán)境相結(jié)合。因此，入級(jí)評(píng)價(jià)模型應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)環(huán)境對(duì)員工的能力素質(zhì)要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。以施工員崗為例，該崗位的入級(jí)評(píng)價(jià)模型主要由“崗位工作能力與素質(zhì)”、“輔助能力與素質(zhì)”及“個(gè)人特質(zhì)”三個(gè)一級(jí)指標(biāo)組成，這三個(gè)一級(jí)指標(biāo)分別代表了崗位工作要求、員工個(gè)人能力素質(zhì)與組織環(huán)境要求。每個(gè)一級(jí)指標(biāo)內(nèi)又包含若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)，二級(jí)指標(biāo)是結(jié)合崗位工作內(nèi)容和組織需要對(duì)一級(jí)指標(biāo)的細(xì)化分解。后續(xù)通過意見征詢與組織調(diào)整等步驟后，形成入級(jí)評(píng)價(jià)模型如下表1 所示。

需要說明的是，在同一企業(yè)，不同崗位的勝任力模型的整體思路一般是固定的，即勝任力模型的一級(jí)指標(biāo)大體一致，二級(jí)指標(biāo)則根據(jù)崗位進(jìn)行調(diào)整。每個(gè)指標(biāo)所占權(quán)重可以根據(jù)崗位的核心職責(zé)與常規(guī)職責(zé)進(jìn)行初步劃分，再通過意見征詢、專項(xiàng)工作組討論等方式確定。

第三步：選擇評(píng)價(jià)委員，組織評(píng)價(jià)打分

首先，為建立廣泛的群眾基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)委員應(yīng)包含公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和一般員工三個(gè)層級(jí)的員工，其中一般員工所占比例應(yīng)至少在40%以上。其次，應(yīng)本著“誰了解，誰來評(píng)”的原則進(jìn)行選擇，選擇工作中與被評(píng)價(jià)崗位有密切接觸的人作為評(píng)委。同時(shí)應(yīng)注意，為保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可比性，同一崗位的評(píng)價(jià)必須使用同一批評(píng)價(jià)委員。根據(jù)上述原則，TH 建設(shè)有限公司的入級(jí)評(píng)價(jià)委員具體組成如下表2 所示。

表1 施工員崗員工工資等級(jí)入級(jí)評(píng)價(jià)模型

選定入級(jí)評(píng)價(jià)委員后，公司需要集中組織評(píng)價(jià)打分。在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)，各評(píng)價(jià)委員基于對(duì)員工實(shí)際工作情況的了解對(duì)相應(yīng)的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，具體評(píng)價(jià)維度及權(quán)重參考各崗位《崗位工資等級(jí)入級(jí)評(píng)價(jià)模型》即可。

第四步：成績錄入與數(shù)據(jù)處理

為保證評(píng)價(jià)的公開、公正，評(píng)價(jià)表應(yīng)現(xiàn)場回收、現(xiàn)場錄入后封存。為提高數(shù)據(jù)的有效性，可通過“缺項(xiàng)統(tǒng)計(jì)”、“數(shù)據(jù)剔除”、“權(quán)重分配”等方法對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。該建筑公司原始評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)質(zhì)量較高，因此只選擇了“權(quán)重分配”的方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理。通過加大公司領(lǐng)導(dǎo)與中層干部打分權(quán)重的方式，使公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和一般員工的權(quán)重分配達(dá)到1:1:1，這一做法在提高數(shù)據(jù)有效性的同時(shí)，也體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的管理導(dǎo)向。

表2 員工工資等級(jí)入級(jí)評(píng)價(jià)委員

第五步：公布結(jié)果，正式套級(jí)

評(píng)價(jià)結(jié)果如何與工資等級(jí)對(duì)接應(yīng)遵循如下步驟：（1）高低排序：將員工按照最終得分高低進(jìn)行排序；（2）劃分層次：結(jié)合單位工資制度中規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)情況，綜合考慮員工得分的絕對(duì)值與相對(duì)值，將得分相近的員工劃歸一個(gè)層次。

以安全員崗為例，該建筑企業(yè)工資制度中規(guī)定安全員崗位共設(shè)4 個(gè)工資等級(jí)，則參與評(píng)價(jià)的8 名在崗員工可根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果套級(jí)如表3。

由于公司正在進(jìn)行管理改革，各項(xiàng)管理制度均尚屬過渡階段，本套入級(jí)辦法亦為公司現(xiàn)有員工工資等級(jí)入級(jí)而設(shè)計(jì)，目的在于通過本次入級(jí)將單位原有員工納入規(guī)范的工作制度體系中。本次入級(jí)結(jié)束后員工的工資等級(jí)晉升則根據(jù)員工個(gè)人考核結(jié)果等具體確定。

表3 安全員崗 員工工資等級(jí)入級(jí)結(jié)果

至此，浙江TH 建設(shè)有限公司的工資改革已告一段落。浙江TH 建設(shè)有限公司的工資改革首先從職責(zé)體系入手，通過崗位梳理、工作分析等工作夯實(shí)公司管理基礎(chǔ)；其次，以崗位說明書為依據(jù)，開展崗位評(píng)價(jià)，確定不同崗位的相對(duì)勞動(dòng)價(jià)值；然后，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的工資制度，通過給同一崗位劃分不同的工資等級(jí)來區(qū)別員工的勝任力水平；最后，開展基于勝任力的入級(jí)評(píng)價(jià)，確定每個(gè)員工最終套入的工資等級(jí)。由于本次工資改革一直秉承科學(xué)、合理和群眾認(rèn)可的指導(dǎo)思想，在專業(yè)技術(shù)理念的指導(dǎo)下，從職責(zé)梳理到入級(jí)評(píng)價(jià)打分，公司的在崗員工全程參與，并且所有結(jié)果均經(jīng)過公示流程，客觀公正。雖然部分員工的工資水平經(jīng)過此次改革后會(huì)有所波動(dòng)，但因?yàn)楦母镞^程科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，且員工個(gè)人本身也全程參與其中，實(shí)現(xiàn)了公開、公平、公正，所以改革后員工對(duì)于改革結(jié)果的認(rèn)可程度較高。

四、結(jié)論

TH 建設(shè)有限公司工資改革的實(shí)踐效果證明，基于勝任力評(píng)價(jià)的員工工資等級(jí)入級(jí)方法是有效而成功的。首先，它從企業(yè)實(shí)際需求出發(fā)，去探索入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的管理意義，通過簡單的評(píng)價(jià)體系體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)對(duì)員工個(gè)人能力價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn)，而非簡單的通過學(xué)歷、工齡等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷；其次，本文所提出的勝任力評(píng)價(jià)模型確定過程科學(xué)且簡單，主要基于崗位說明書，即“崗位做什么、需要什么素質(zhì)，我們就評(píng)價(jià)什么”，而非設(shè)計(jì)復(fù)雜且難以判斷的能力素質(zhì)模型；再次，整個(gè)評(píng)價(jià)過程操作簡單又能夠讓群眾信服，采用360 度多角度測評(píng)，建立了廣泛的群眾基礎(chǔ)，而群眾基礎(chǔ)正是保障工資改革平穩(wěn)落地的關(guān)鍵。

結(jié)合本文的論述，我們認(rèn)為：之于企業(yè)，無論在生產(chǎn)經(jīng)營還是企業(yè)管理領(lǐng)域，成功的改革不在于追隨了前沿理論或是應(yīng)用了精妙的模型，而在于這種改革能夠符合企業(yè)發(fā)展需求、最終落地、與企業(yè)融合?；趧偃瘟υu(píng)價(jià)的工資等級(jí)入級(jí)方法就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種改革的技術(shù)保障。本文設(shè)計(jì)了基于勝任力評(píng)價(jià)的工資等級(jí)入級(jí)評(píng)價(jià)模型、大膽采用360 度評(píng)價(jià)，跳出了目前廣泛使用的幾種入級(jí)方法的限制。適用于具有市場化程度高，員工流動(dòng)性大，員工關(guān)鍵能力素質(zhì)無法靠學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等衡量等特點(diǎn)的企業(yè)。

當(dāng)然，該方法在實(shí)踐過程中還有很多靈活調(diào)整的空間。例如：企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況將勝任力評(píng)價(jià)結(jié)果與具體入級(jí)條件（如學(xué)歷、工齡等）相結(jié)合；高端崗位的入級(jí)評(píng)價(jià)可以設(shè)置述職環(huán)節(jié)，與任期考核掛鉤。另外，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與工資等級(jí)的合理匹配方法還有很大的改進(jìn)空間，可以考慮應(yīng)用更多的數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行改進(jìn)。

1. 邊文霞：《崗位分析與崗位評(píng)價(jià)》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2011 年版。

2. 康士勇：《薪酬與福利管理實(shí)務(wù)》，中國人民大學(xué)出版社，2012 年版。

3. 康士勇：《薪酬管理實(shí)務(wù)：薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì)》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2010 年版。

4. 李克：《勝任力模型與測評(píng)技術(shù)應(yīng)用》，北京師范大學(xué)人力資源與心理咨詢研究所研究報(bào)告，2012 年，第15–18 頁。

5. 王文成：《人員素質(zhì)與能力測評(píng)》，中國電力出版社，2014 年版。

6. 張釗、朱藎予：《人員素質(zhì)與能力測評(píng)》，電子工業(yè)出版社，2009 年版。

7. David C. McClelland. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 1973, 28(1):1–14.