三星國際化人才培養(yǎng)

● 張容榕 楊晨 付鑫玉

三星國際化人才培養(yǎng)

● 張容榕 楊晨 付鑫玉

內容摘要本文通過案例研究的方法，著重分析了世界500強企業(yè)之一的三星公司在國際化人才培育方面的實踐，通過介紹其國際化人才培養(yǎng)中的“三星人才國際化，國際人才三星化”的雙軌方針，以及“財務、組織、文化”三大保障機制，同時列舉了三星公司在政策執(zhí)行方面的舉措，旨在給當今廣大面臨國際化問題的中國企業(yè)提供有益啟示，成長為超一流的國際化企業(yè)。

關 鍵 詞案例研究 三星 國際化 人才培養(yǎng)

張容榕，中國人民大學勞動人事學院，碩士研究生。電子郵箱：ruczhangrongrong@163.com。

楊晨，中國人民大學勞動人事學院，本科生。

付鑫玉，中國人民大學勞動人事學院，本科生。

當前，我國作為世界第二大經濟體，正加速走向世界舞臺的中央。伴隨著“一帶一路”的建設，中國將涌現(xiàn)出越來越多的國際化企業(yè)，通過跨境并購、海外投資等在全球范圍內配置生產要素，成為大國經濟的中流砥柱。然而，盡管在2014年的世界五百強企業(yè)名單中，中國企業(yè)已經占據(jù)了五分之一的席位，但縱觀這些超級企業(yè)，其主要業(yè)務仍是面向國內消費者，國際化營收所占比例較小，并不是真正意義上的國際化企業(yè)。近年來，中國企業(yè)TCL、聯(lián)想等頻頻通過跨國并購方式進入國際市場，但國際化人才的缺乏、文化融合上的沖擊無疑將大大提高并購失敗的風險。可以說，“走出去”和“引進來”，仍是廣大中國企業(yè)的重大戰(zhàn)略課題。

事實上，中國企業(yè)面臨的成長環(huán)境、發(fā)展路徑都與十幾年來一步步成長為世界超一流企業(yè)的韓國三星公司相仿。1938年，三星不過是一家出口干魚、蔬菜和水果的貿易公司；1970年，三星還在為日本三洋公司組裝黑白電視機，進行貼牌生產，獲取微薄利潤；而僅僅十多年前，三星還在向索尼、松下購買芯片……如今，三星集團已成為世界超一流的國際化企業(yè)， 2014年的《財富》世界500強榜單上排名第13位，成為科技領域中排名最高的公司；在“2014亞洲影響力百強(企業(yè))榜”上，三星電子榮登榜首。

三星公司在其發(fā)展歷程中，始終堅持“人才第一主義”，在國際化的進程中，始終以國際化人才培養(yǎng)為先，驅動三星的國際化成長。早在創(chuàng)始人李秉喆時代，三星就一直堅持“第一主義”，力爭在各個方面都要做到第一，具體到人力資源管理領域，“人才第一”就成為三星的核心價值觀（金建敏，2011；陳宇峰、張靜波，2012）。到了三星第二代掌門人李健熙時代，三星開始了新經營運動，決心將三星打造成為世界一流企業(yè)。這時候要實現(xiàn)“國際化”，僅僅依靠國內一流的人才是遠遠不夠的，過去國內一流人才為公司創(chuàng)造了相應的價值，那么在三星走向世界的道路上，國際化的人才就不可或缺（金成洪、禹仁浩，2005；張俊芳、雷家骕，2008）。于是，李健熙提出“混血強勢論”，強調只有延攬多元化人才，才能夠給三星注入新鮮血液，帶來活力。在成為國際超一流企業(yè)愿景的引領下，三星公司確立了打造國際化“混血人才”的使命，打通了“三星人才國際化”，“國際人才三星化”的兩條道路，這個過程離不開三大保障體系，即：財政保障、組織保障、文化保障的支持（見圖1）。三星“引進來”與“走出去”道路相結合培養(yǎng)國際化人才的經驗，非常值得中國企業(yè)進行借鑒和學習。

圖1　三星國際化人才培養(yǎng)路徑

一、三星人才國際化

三星公司在走向國際化的過程中，開始引入國外先進的管理系統(tǒng)及與之配套的人才和技術，但公司內部持反對意見的聲音很多?？偛美罱∥踅涍^反思認為，走向國際化，關鍵在人，并決定基于韓國本土，培養(yǎng)建立一支國際化的人才隊伍，讓這些國際化人才發(fā)出支持公司改革的聲音；再利用鯰魚效應，把這些創(chuàng)造力強、文化兼容性高、擁有國際視野和全球化思維的人才安置在三星的不同部門，在日常過程中起到了同化作用，從而領導所有三星員工在思維、行為方式上產生有益于組織變革發(fā)展的變化，這就是三星人才國際化的進程。

（一）打造國際化專家：地域專家制度

1990年，三星公司開始著手建立“地域專家制度”：選拔一批最具潛質的年輕職員派往海外，要求他們全力融入當?shù)匚幕?，學習當?shù)卣Z言并建立人際網絡，為三星未來進軍這些市場鋪好道路，這些人才學成歸國后，再將所學引入公司，為公司創(chuàng)造價值。

20多年來，每年三星公司都會經過嚴格的選拔，挑選200多名地域專家派往世界各地。參選地域專家的基本條件是：具有五年以上工作經驗的年輕骨干，不僅業(yè)績要突出，還必須具備人性美、道德性，遵守禮儀規(guī)范和公民操守等，要對三星忠誠，具有使命感、徹底的自律能力，強烈的挑戰(zhàn)意識、開放的心態(tài)，作為全球型人才，他們必須具備健全的世界觀、精通韓國文化和三星文化，并具有熟練運用英文和電腦等基本技能（周禹等，2014）。

通過選拔的人需要先在國內三星人力開發(fā)院的外語生活館接受為期12周的高強度語言訓練，再赴國外進行整整一年的完全脫產學習，期間不必參與任何業(yè)務工作。公司要求，前六個月，地域專家們需在當?shù)卮髮W注冊成為學生，對當?shù)氐恼Z言文化進行進一步的系統(tǒng)學習，其任務主要是學習當?shù)氐恼Z言，與當?shù)厝私慌笥?，以熟悉當?shù)匚幕⒔⑷穗H關系網；后六個月則必須自選課題開展活動。一年結束后，三星要求這些員工完成詳細的學習報告，以考核他們的學習成果。歸國幾年后，這些地域專家可以申請重新回到當?shù)?，用半年的時間，獨立做一個商業(yè)項目，挖掘當?shù)氐氖袌鰸摿?。最終，這些地域專家會被安排在全球各地不同的崗位上，成為真正意義上的國際化領導者（見圖2）。

圖2　地域專家培訓流程

在三星，地域專家被稱人戲稱為“邊混邊學”（秦湛，2013）。因為在一年的時間里，他們并沒有工作業(yè)績壓力，任務是深入了解所在國家的文化，廣交朋友，建立聯(lián)系，只要撰寫一份報告即可。項目開啟之初，如此龐大且無明確目的的投入使得三星公司的管理層多半都對其持反對態(tài)度，并不看好。而在地域專家項目實施了20余年后的今天，成功的例子比比皆是，這筆巨大的投資最終獲得了更大的難以估量的價值：一年的自由學習不僅使得地域專家成為“本地通”，更形成了國際化的經營理念，提高了對于多元文化的適應能力，使他們日后能夠勝任各種類型的國際管理工作；一年的學習結束后，地域專家們將在總部或者業(yè)務部門擔任主要管理職務，與本土員工進行大量的溝通，將自己的海外知識傳授出去，并進行試驗性的改革，這在潛移默化中改變了三星公司原來沉悶、內向的文化，形成更具國際化企業(yè)開放、包容特色的文化。最終，很多地域專家后來被重新派遣到故地，擔任三星駐當?shù)剞k事處的高層職務，他們在長期學習中獲得的經驗和人脈對三星在當?shù)厥袌鰧崿F(xiàn)成功的本地化經營發(fā)揮了重要作用，幫助三星將經營觸角伸向世界各地。

（二）打造國際化管理者：三星MBA

為了激活三星國內員工的變革意識，僅僅有地域專家這一味活化劑是不夠的，李健熙深知管理者對于其下屬員工的影響，因此在培養(yǎng)管理者、領導人甚至企業(yè)未來接班人的過程中，關于國際化的培訓也時刻貫徹其中。

三星的MBA課程主要針對三星的企業(yè)中層，即科長及次長級別的干部，本著培養(yǎng)“具有管理能力的工程師”和“具有科技知識的管理者”的目標，旨在培養(yǎng)具有綜合思維能力的、具有國際化視野的中層干部。三星MBA制度大體上分為兩種：Socio（社會經濟）MBA和Techno（科技）MBA。其中Socio MBA主要是讓科技人員獲得社會經濟方面的知識，而Techno MBA則注重對于管理人才科技知識的培養(yǎng)。國際化的經營思維是兩類MBA學員們學習的重中之重。員工們可以選擇自己想要學習的領域，公司提供取得MBA學位的所有費用，使得他們能夠心無旁騖地學習。1994年韓國科學技術院 Techno 經營學院在三星與韓國科學技術院的合作下得以成立。1995年3月，三星向Techno 經營學院派送了100名科長級干部，正式開始培養(yǎng)企業(yè)的新一代領導人。Techno MBA制度要求員工用2年的時間進入國內或海外研究生院學習。2004年，三星創(chuàng)建“成均館大學-MIT MBA”，讓員工在成均館大學與美國麻省理工學院（MIT）總共研修兩年的時間，進一步擴大國際人才的培養(yǎng)，開始實施“以本土化推動國際化”專家培養(yǎng)計劃。2010年后，學員們可自由在首爾大學、成均館大學、延世大學、高麗大學、漢陽大學等大學選修MBA課程，只要有能力和意愿，每個員工都擁有參與普通MBA課程學習的機會。

三星對于國際化管理者的培訓不僅起步早，且一直在不斷地發(fā)展與完善，以滿足企業(yè)日益龐大所需要的巨量國際化管理人才的需要。從2002年開始，開展了培養(yǎng)集團部門領導接班人的項目，對于集團部門領導候選人進行戰(zhàn)略執(zhí)行力的培養(yǎng)，為選拔新的CEO作準備；從2004年開始，面向高層經營者開展了具備全球化經營能力的后備力量培訓項目；從2008年開始，公司開展了面向集團部門領導干部的組織管理及領導的培訓項目；從2009年開始，開發(fā)了面向最高經營者的培訓課程，從工作經驗2－3年的副社長中每年選拔10名左右，進行為期2年的培訓，打造可領導國際化超一流三星的下一代CEO隊伍。

（三）打造國際化三星團隊：語言文化培訓

有了具有國際化視野的專家人才和管理者，鯰魚效應自然而然的產生了，越來越多的本土員工開始理解和認同三星全新的“混血”文化，加上三星從最高領導人起對國際化人才培育不遺余力地提倡，廣大的三星本土雇員也逐漸產生了對于學習國際化知識，增強國際化視野的熱忱。對于這些有意學習與完善自我的員工，三星公司在制度和設施上都提供了全方位的支持，其中最典型的就是以學習語言為依托的對于國際文化的培訓項目。

學習當?shù)匚幕菫榱烁玫卦诋數(shù)匕l(fā)展三星，而學習當?shù)匚幕牡谝徊骄褪菍W習當?shù)氐恼Z言。三星公司認為，語言首先是人們進行文化溝通的橋梁，在韓國以外的國家成立分公司，如果能夠與當?shù)厝耸褂猛瑯拥恼Z言，可以一下子拉近彼此之間的距離，使得對方放松警惕心理，迅速接受三星的產品；更重要的是，只有真正熟悉當?shù)卣Z言的人，才能深入了解當?shù)馗鱾€層次用戶對于產品的需要，在產品策劃時及時捕捉到客戶的本質需求。為激勵員工主動學習，若一名員工已經學會了一門外語，那么他的薪水將自動上浮10％～15％。

三星的外語培訓主要采取的是短期與長期相結合的形式。短期的語言集訓能夠使員工對于外語有大致的了解，主要包括在人力開發(fā)院為期十周的培訓和一些總部外語晚間培訓課程。館內十周培訓采用全封閉式的短期強化教學，每期培訓為期十周，經過選拔進入項目的報名員工一起住在集體宿舍。十周的培訓不僅僅是語言訓練，更是對員工素質的綜合考驗，是學員間的一次升職競爭。而晚間培訓課程采取小學期制，輪流開班，員工們可以根據(jù)自己的水平報名參加。為了提高員工的滿意度，從2012年開始，公司又開設為期六周的英語商務超級課程。此外，在三星地域專家制度中，三星選拔出來的地域專家必須首先到外語生活館進行為期12周的嚴格培訓，在了解了當?shù)鼗镜恼Z言、具備國外生活的基本能力之后，才會被派出。而長期培訓，主要有長期開放的語言課程，還有公司專門為員工提供的網絡課程。

不同于一般的語言培訓，三星的語言培訓以文化培訓為本，旨在讓學員迅速熟悉當?shù)匚幕耐瑫r學習語言。以日語班為例，每班大約30人，共5位日本教師，其中真正教授日語的老師只有2位，其余3位分別是卡拉OK教師，插花和茶道教師，以及日本能劇、歌舞伎和狂言教師，這三位都是為了傳授日本文化，不僅讓學員們能夠有直觀的感受，還能夠親身體驗；日語班的畢業(yè)考試內容是與監(jiān)考用日語聊兩個小時的天，聊的內容是日本文化；學員們學成出關，就要走出國門，這些文化知識令他們受益無窮。近年來，隨著中韓兩國貿易來往的日益增多，中國市場的不斷擴大，三星公司對于中國市場投入了更多的精力，李健熙曾經說：“要想了解中國，應該首先了解漢字文化。”公司要求員工學習并掌握漢語，增強與中國企業(yè)和市場溝通的能力，逐漸形成了三星的“漢語潮”：不僅在公司內部引入了漢語考試，甚至在招聘新員工的時候規(guī)定，如果擁有漢語能力資格證，將會得到20分的加分。

二、國際人才三星化

要實現(xiàn)全球化經營，不能僅僅依靠本國的人才，還要向公司內部引入國外人才。但是在將國外人才引進企業(yè)內部的時候，一方面，“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，國外人才很容易出現(xiàn)“水土不服”的情況，不能迅速地融入公司；另一方面，為了維護自己的既得利益，公司的老員工用各種方法阻擋外來員工的晉升通道：封鎖重要信息，夸大外來員工的錯誤，甚至孤立他們。在三星公司歷史上，也曾出現(xiàn)這樣的情況，因為過去三星的高管是從公司內部一步步成長起來的，而外部空降兵的到來，使得公司原有員工感到自己的利益受損。不少國外人才因為老員工的排斥和自身的心理壓力產生了無法融入的孤立感，最終選擇了離開三星。為了解決這一問題，三星最重要的舉措是實現(xiàn)“國際人才的三星化”，不僅引進外國人才，還要使他們真正成為“三星人”。

（一）全球延攬人才

三星的核心經營理念是：“以人才和技術為基礎，創(chuàng)造出最高質量的產品和服務，為人類社會發(fā)展做出應有貢獻”。可見三星對于人才和技術的重視程度，而技術是由人才掌握的，因此，三星經營的核心是“人才經營”?！耙粋€天才能養(yǎng)活十萬人”、“十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”是三星董事長李健熙最為人熟知的名言?？梢哉f，三星吸引國際化人才，首先是國際化一流人才為三星帶來了一流的技術和管理經驗，其次是聘用國際分支公司當?shù)氐谋就粱瞬?，迅速地在當?shù)亓⒆?，開拓了國際市場。

在一步步發(fā)展壯大走向國際化的進程中，為了迅速縮小和世界級企業(yè)的差距，三星從海外大量引進技術天才、設計天才。為了能夠吸引、保留這些國際一流天才，三星不惜重金，打破慣例，經常付出比市場價值高出二、三倍，甚至五倍的薪酬。李健熙本人也會親赴日本、美國、歐洲等人才集聚的地方去招攬各個領域的優(yōu)秀人才，有時，三星公司還采用各種手段到世界500強企業(yè)“挖墻腳”，尋找自己所需的人才。在公司高層的高度重視之下，從2002年開始，評價子公司社長時，核心人才的確保占據(jù)了一定的比重，子公司必須向總公司提供“每月核心人才確保情況”的報告。

三星為了基于對聘請的國際“天才”雇員高度的重視，專門設計了一套管理系統(tǒng)，將核心人才分為了三級：S級（Super）人才（擁有全球性競爭能力的超級核心人才）、A級（Ace）人才（擁有優(yōu)秀業(yè)績和能力的人）和H級（High Potential）人才（具有高潛力，在未來可能成為S級人才）。核心人才分級計劃實施后，三星更進一步設立了一個名為Global Class的項目，用三色燈（紅、黃、綠）區(qū)分職員的工作生活狀態(tài)，公司會定期對于職員的生活狀態(tài)進行三色評級。如果沒有記錄就說明該部門對于人才的關注度不夠，而紅燈亮時公司會對部長進行問責。

近年來，三星更加強調海外分支要實現(xiàn)“本土化”，堅持“當?shù)氐臉I(yè)務讓當?shù)貑T工來做”，每年在全世界雇傭的員工數(shù)量呈不斷上升趨勢。外國人特別是海外留學生等全世界的各國人才大規(guī)模地涌入三星。據(jù)統(tǒng)計，加入三星的外籍員工中，以中國、越南、中國臺灣、馬來西亞、印度尼西亞等22個亞洲國家和地區(qū)的人數(shù)量最多，而法國、俄羅斯、西班牙、英國和捷克斯洛伐克等11個國家的歐洲國家的外籍員工總數(shù)占據(jù)第二位。此外還有美洲、非洲、大洋洲等地的國外人才申請加入三星。2013年，全世界33個國家的3000多名海外留學生也來應聘，這些趨勢都是三星的“全球化”的成功體現(xiàn)，這些來自于世界各地的人才給三星注入了活力，三星成為了國際化的人才大熔爐（見表1）。

（二）外籍精英俱樂部：GSG

三星全球戰(zhàn)略部（Global Strategy Group，簡稱GSG）成立于1997年，是一個直接向CEO報告的管理咨詢機構。主要負責電子、保險、證券等事務，并為下屬公司提供與海外企業(yè)經營相關的內部咨詢服務。其使命是實現(xiàn)海外人才的三星化，培養(yǎng)優(yōu)秀的國際經理人，提升三星的績效，使得三星成為一個成功的國際化企業(yè)。

這并不是一個普通的內部咨詢機構，它的獨特之處在于，只招收非韓裔的頂級商學院畢業(yè)生以及在全球領導性公司，如麥肯錫、高盛、英特爾等工作過的人。這些人就是三星未來的“戰(zhàn)略家”。他們要以公司內部顧問的身份在這個機構工作兩年，同時接受培訓，學習韓語和其他基礎商業(yè)知識。在總部工作一段時間后，這些人會被派到三星下屬公司做項目，了解三星業(yè)務和提高專業(yè)技能。兩到三年后，他們根據(jù)自己的選擇到自己喜歡的崗位上長期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母國。在這個過程中，這些人才完成了一個從三星文化的接受者到認同者，最后是傳播者的角色轉變。他們具備全球領導素質，了解韓國文化和三星文化，能在世界各地準確執(zhí)行三星文化和戰(zhàn)略，成為三星未來戰(zhàn)略的核心。GSG取得成功，主要依靠兩條路徑：

首先是以多元化的團隊合作、案例學習的方法培養(yǎng)人才。在培訓中，所有的案例都來自于三星公司的真實案例，學員被要求分組對于這些案例進行分析，提出解決方案，組員必須是來自不同國家的人才，通過協(xié)作，用2-3個月的時間提出解決方案。這一過程中，學員們對于三星的商業(yè)運作逐漸熟悉，在與彼此的討論合作學習中，本身就學習到了如何融入多元化的團隊中，更進一步增加了他們的全球視角（黃偉東、張曉揚，2005）。

其次是文化融入。在總部的培訓結束后，學員們將被派遣深入到一家具體的公司，參與公司項目、為該公司提供咨詢，三星將為他們指定導師，但在新公司的工作、學習和發(fā)展一切由學員自己把握。項目結束后，將是“永久派遣”，即這些人才真正成長為三星公司的“全球戰(zhàn)略家”。

而GSG創(chuàng)立當年招募的非韓裔MBA中，32％的人三年之后還在三星。接下來的10年中，這個數(shù)字提高到了67％。據(jù)統(tǒng)計，GSG創(chuàng)立以來招募的208名非韓裔MBA，到2010年仍有135人仍在三星工作（Khanna et al.，2011）。多年來，這些外來者對三星產生了水滴石穿的影響：隨著越來越多的外來高管進入三星，韓國同事們也不得不改變他們的工作風格和思維方式去適應這些外來高管的西化的行事方式，逐漸使得三星的內部環(huán)境和員工心態(tài)變得更開放，對外來思想更寬容，兼容并蓄。如今，三星內部各部門都向GSG要求給他們分配更多的外雇員工。

表1　2009-2013三星電子公司每年雇傭海外員工情況（單位：人）

（三）“保姆式”人才服務

三星公司在多年的發(fā)展歷程中探索出了一條全面服務于海外人才、幫助海外人才最大限度地發(fā)揮其潛能的組合制度與設施。為使核心人才能夠留在三星，“以三星為家”，三星對于人才的生活給予了無微不至的關懷，提供了全方位的“保姆式”的人才服務。

為了讓外來員工更適應多元化的工作環(huán)境，三星設立了Global Mobility制度，它是地域專家制度的延伸，也可以說是它的“國際版”，旨在實現(xiàn)三星海外地域專家的國際化。項目主要是提供給海外人才機會，讓他們到不同于自己母國的國家進行鍛煉，從2009年首次引進該制度，到2013年9月，已經有500多名海外員工被派遣為本公司或原工作國家之外的國家的公司。

選拔國際化核心人才固然重要，但更重要的是管理和保留那些能力突出、能夠為公司創(chuàng)造價值，卻在文化適應上有問題的人才。有的海外員工更適合在自己的祖國工作，三星公司“因人設崗”，在當?shù)卦O立了R&D中心或設計中心，確保了想生活在故鄉(xiāng)的核心人才。

生活方面，三星建立了海外優(yōu)秀人才專門管理部門（Global Help Desk，簡稱GHD），這個機構為海外人才提供簽證、教育、銀行、旅游等方面信息和服務，還提供專人翻譯，幫助三星電子的海外員工的適應新的工作和生活環(huán)境。這些業(yè)務雖小，對于一個外國人來說卻十分困難。在過去的10年間，GHD的服務越來越全面，近年來甚至設有專門服務人員24小時在線解答外國人及其家屬的各種問題，甚至推出了韓語培訓社。

公司信息傳播方面，三星的SBC（集團內部電臺）就有公司內部專門的英語電臺，My Single（公司業(yè)務處理在線系統(tǒng)）有公司內部專用英語系統(tǒng)和英語公告板，系統(tǒng)內還有英文版的上下班路線圖，生活指南，家政服務和緊急事件報告等欄目。為了安撫海外員工家屬，三星電子于2012年成立了外國員工配偶在線團體，用網絡將他們組成一個和諧的大家庭，互相幫助，盡力滿足他們的生活需要。

三星做出了這一系列體貼入微的努力，因為公司知道，保留國際化核心人才最重要的一點就是讓他們擁有主人公意識，真正成為“三星人”，不再認為自己不是韓國人，也不會過于思念自己以前的國家和文化。因此，公司要求的并不是海外人才單方面對三星的忠誠，而是強調，三星能夠關懷到每一位員工，讓他們能夠借助組織的力量獲取自身成長。三星讓員工意識到雖然現(xiàn)在工作很辛苦，但是只要愿意為三星努力工作，個人能力必定會增長，一定能夠取得職業(yè)成功。國際人才三星化的結果，其實是組織與個人的雙贏。

三、完善的國際化人才培養(yǎng)保障體系

在人才第一、打造“混血人才”的理念指導下，三星公司的國際化人才培養(yǎng)采取“三星人才國際化”和“國際人才三星化”雙軌制并行，而這一切離不開公司內部三大保障體系的支持：即財政保障、組織保障和文化保障，他們?yōu)槿堑膰H化人才培養(yǎng)提供了物質支持、組織支持和精神動力。

（一）財政保障：領導者強有力的推動

培養(yǎng)國際化人才是一個水滴石穿、循序漸進的過程，如果沒有最高領導的強力推動，這種長期性的培養(yǎng)項目很有可能半途而廢。三星高層領導直接參與國際化人才培養(yǎng)計劃，董事長李健熙在各個人才培養(yǎng)項目中都給予了極大關注：高層管理人員的培養(yǎng)是由董事長辦公室負責集中進行的，李健熙會親自過問人才培養(yǎng)體制，并規(guī)定，分公司CEO每年30％的績效評價都取決于他們?yōu)楣疚{和保留了多少天才人才。

國際化人才培養(yǎng)需要公司上下調動很多資源加以配合，這必須得由公司的最高領導人統(tǒng)一思想，充分調動資源，鼓舞士氣。三星曾開創(chuàng)了很多國際化人才培養(yǎng)項目，例如“地域專家制度”，公費派遣公司內部員工赴海外學習，這樣的項目在短期內并不能給公司帶來任何收益，被視為過于大膽的投資方式，因而遭到了許多公司高管的反對，但在關鍵時刻，是董事長李健熙力排眾議，給予人才培養(yǎng)項目支持。三星公司另一個國際化人才培養(yǎng)項目，有著“國際化高管搖籃”美譽的全球戰(zhàn)略部，在亞洲金融危機時因與瀕臨破產的大宇汽車公司有很多財務上的糾葛，泥足深陷。當時，三星集團總負債在1997年底的匯率下達到了380億美元，資產負債率達到366％?？杉词乖谶@樣艱難的情況下，三星公司也沒有打算暫時停止人才培養(yǎng)項目以“節(jié)流”，果斷對全球戰(zhàn)略部進行救援。而這也正是三星渡過難關之后崛起的關鍵。

三星為了盡早將一流人才鎖定，大力投入資金，與世界一流的科研機構進行合作。硅谷是全世界IT人力資源的寶庫，近年來，三星開啟了進軍硅谷的步伐，三星電子設立的10個研究開發(fā)(R&D)中有7個在美國硅谷，對于該區(qū)域的投資是其商業(yè)戰(zhàn)略布局的重要一環(huán)，必須與當?shù)刂髮W建立良好的合作關系，從而吸納更多的當?shù)厝瞬胚M入研究中心工作。它首先將目光投向了美國加利福尼亞大學伯克利分校（UC Berkeley），這是一所是美國頂尖公立研究型大學，也是世界上最負盛名且最頂尖的公立大學，是加利福尼亞大學中最老的一所，它與斯坦福大學、麻省理工學院一同被譽為美國工程科技界的學術領袖。2013年，三星電子向伯克利韓國學中心捐贈300萬美元，用于韓國文化研究。UC Berkeley的東亞文學專業(yè)開設了中、日、韓三國的國學，但是韓國學是選修課，而中國學與日本學是必修課。在三星電子進行捐贈后，伯克利就開始著手補充師資與課程內容，使韓國學成為必修課。同一年，三星又向伯克利的納米科學與納米工學專業(yè)捐贈了200萬美元，在相關專業(yè)設置了三星教授，還聘請了納米科學領域專家、材料工學教授保羅·阿利維薩托斯（Paul Alivisatos）等。三星還與另一所位于加州的世界著名大學——斯坦福大學進行了合作，三星綜合技術院進行的與海外大學的共同研究中，斯坦福大學與伯克利的比重最高。2013年，三星綜合技術院選定的國際化共同研究(Global Research Outreach) 的74個項目中，斯坦福與伯克利各有5個和3個。三星美國圣何塞R&D中心預計2015年夏天完成竣工，在此將需要2000多名研究人員進行工作，這些人才的重要來源正是當?shù)氐拇髮W生。

（二）組織保障：三星人力開發(fā)院

早在上世紀八十年代起，三星公司就不惜重金，打造了其迄今為止最為重要的教育研修基地——三星人力開發(fā)院，三星人力開發(fā)院與“本土人才‘走出去’以及國際人才‘引進來’”的戰(zhàn)略密切配合，旨在培養(yǎng)具有創(chuàng)造、奉獻和合作精神的員工，將三星建設成為引領21世紀的國際化超一流企業(yè)。

在三星，所有新員工均采用“先培訓，后分配”的方式，在正式入職之后，三星的國際化培訓會在橫、縱兩個方面為每一個員工提供全方位的培訓服務。其中，“橫向”培訓是指一系列幫助員工提升專業(yè)技能和拓展知識領域的培訓課程，員工可以自由選擇，報名參與?！翱v向”培訓是指員工成為管理者后，隨著職級的提升進行的各種晉升前培訓。依據(jù)級別的不同分別開設有各種管理類、領導力類培訓和養(yǎng)成課程，而一旦成為公司的核心人才，還可以參加國際化領導力開發(fā)課程，進一步擴展國際化視野。培訓內容包羅萬象，從營銷培訓、研發(fā)培訓、遠程教育再到韓語教育等的一系列課程，最大程度上滿足公司的不斷發(fā)展對員工能力提升的要求，同時也滿足了員工對個人成長的要求。

在長期的培訓服務中，人力開發(fā)院不斷探索，形成了自己獨有的人才培養(yǎng)三模塊，分別為：SVP（Samsung Shared Value Program，傳遞三星價值）、SLP（Samsung Business Leader Program，培養(yǎng)三星未來領導者）、SGP （Samsung Global Talent Program，培養(yǎng)三星國際化的競爭力）。SVP是核心價值學習項目，主要內容是三星的新員工培訓，旨在將三星的核心價值觀傳遞給每一位員工，讓三星員工為了共同的目標而努力奮斗。課程設計主要幫助新員工們盡快融入三星，了解三星人工作和思考的方式，將三星特有的“經營理念”與“三星人的精神”融入自己的血液之中，逐漸成為真正的“三星人”。

SLP針對企業(yè)的核心人才，在這些一流人才職業(yè)生涯的早期就開始將他們逐步培養(yǎng)成為引領未來的下一代三星領導者，主要有三個部分：職業(yè)生涯規(guī)劃培訓課程開課針對三星優(yōu)秀主管，教授全球化領導技能、領導能力開發(fā)、戰(zhàn)略思維等課程；高級主管課程開課，為三星具有潛力的高管提供培訓，拓寬他們的管理視野，加強其領導能力；頂尖主管課程開課，主要是為三星CEO的選拔做好人才儲備，學員們必須就三星經營管理哲學、公司戰(zhàn)略、創(chuàng)造力、領導力、國際化管理等問題進行大量的研討性學習。

SGP（Samsung Global Talent Program，三星國際化人才培養(yǎng)項目）旨在培養(yǎng)具有國際化視野的員工。該項目中包括地域專家制度、對外交流和國際高管培訓等課程。項目中還包括一些針對海外員工的課程，是支持“走出去”與“引進來”雙軌的重要模塊。

除了人力開發(fā)院，三星還建立了其他眾多人才培養(yǎng)機構，包括 “三星全球戰(zhàn)略部”、“總裁學?！薄ⅰ叭侨蝾I導學院”、“三星全球營銷學院”、“三星高級技術培訓學院”等，為培養(yǎng)國際化人才貢獻了力量，形成了一個全球性人力資源管理系統(tǒng)。除了創(chuàng)辦企業(yè)培訓機構自行培訓員工外，還經常選派優(yōu)秀技術人員和管理人員出國留學進修，更積極地同外國同行業(yè)企業(yè)合作培訓技術人員，通過合作辦學培訓員工、獲得人才；另通過同科研部門合作研制新技術，開發(fā)新產品等方式來培訓員工。三星每位員工每年平均可獲得 3～4 次培訓機會。這種培訓的制度是三星最吸引員工的地方之一，對國際化人才具有不小的吸引力。

（三）文化保障：“一個三星”的價值引領

作為一家跨國企業(yè)集團，三星公司的經營范圍涵蓋電子、金融、貿易和服務等多個領域，其業(yè)務拓展到多個國家和地區(qū)，員工來自世界各地。之所以能夠把數(shù)量如此眾多、產業(yè)類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，三星公司靠的是“第一主義”的共同目標和統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化，即“Global Single SAMSUNG（即全球三星一個整體）”。

“第一主義”要求整個三星要永爭第一，積極參與競爭，實行“能力成果主義”，員工的待遇全憑個人能力和業(yè)績決定。三星根據(jù)相對業(yè)績評價結果決定薪酬，薪酬額度差距懸殊，組織內部存在著激烈的競爭。然而，這種激烈的競爭反而促成了集團內部的地域與地域之間、公司與公司之間、部門與部門之間、員工個體之間的開始進行自發(fā)性的合作。一方面是因為不管是個人、部門還是公司，為了達到目標，需要通過合作，資源優(yōu)勢互補來提高經營成果，取得績效考核中團隊成果的更好成績；另一方面，也得益于三星公司長期給員工們灌輸?shù)摹巴粋€三星”意識，“三星的子公司是一家人”的觀念在員工心中根深蒂固，使得其子公司間的自發(fā)性合作的范圍和強度比起獨立企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作更加廣泛、更加強大。為了進一步促進三星集團內部的合作，三星建立了全球統(tǒng)一的標準化人事制度，開始了全體公司的統(tǒng)一人事運營，并在此基礎上重新設計了考核和薪酬制度，考核評價會在分公司、子公司、各部門、和個人等多個層面上進行。一方面，由于倡導徹底的成果主義，這樣的考核與薪酬制度加速了三星各個部門間的競爭；但另一方面，采取個人獎勵與集體獎勵相結合的方式，這種方式加深了團隊內部的合作，更減少了不同部門間的盲目競爭，提高了公司競爭力。

四、結論與啟示

三星自成立至今，一直秉持“企業(yè)即人”的經營理念，“人才第一”是其五大核心價值觀之首，在其走向國際化的進程中，國際化人才的開發(fā)和培養(yǎng)上升到了戰(zhàn)略的高度。三星以成為世界超一流企業(yè)為愿景，培養(yǎng)國際化的“混血”人才為使命，成功通過國際化人才的培養(yǎng)驅動公司的國際化轉型。

具體說來，三星的國際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略包括“兩條路徑”和“三大保障機制”?！皟蓷l路徑”指的是：一方面通過將本土的三星員工進行國際化的培養(yǎng)，將其打造成為具有國際視野的一流員工；另一方面通過引進國外一流人才，使得這些國際人才迅速融入三星。通過一系列“走出去”與“引進來”的努力，公司不僅將國外最先進的管理和技術引入三星、縮小了三星與世界級企業(yè)的差距；更使得三星內部產生了深刻的變革，多元文化不斷交流碰撞，使得三星脫胎換骨成為一家真正意義上的國際化公司。

這兩條路徑中離不開“三大保障機制”的支持：依靠最高領導者強有力的領導與推動，在物質上保證了國際化人才培養(yǎng)進程的持續(xù)推進；通過三星人力開發(fā)院的建立，對集團員工進行培訓和開發(fā)，促進公司的文化發(fā)展，并建立人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，從組織上保證了三星擁有大量在二十一世紀能夠領導三星的國際化精英經理人。依靠“第一主義”的共同目標和“一個三星”的價值引領，三星產生了協(xié)同效應，將來自不同國家不同背景的三星員工團結在“同一個三星”的旗幟之下，三星進而成為了多元的國際化人才大熔爐。

這對于我國企業(yè)的國際化人才培養(yǎng)提供了以下有益啟示：

1.“走出去”與“引進來”相結合

國際化人才的培養(yǎng)，必須進行“走出去”與“引進來”雙管齊下的方法。其中，國內人才的國際化，方式多元，可以采取類似三星“地域專家制度”的國際派遣項目，另外，通過與國外機構合作的方式，給予本土人才國外學習的機會，更要注重以文化學習和實踐為本，讓國內人才真正實現(xiàn)“國際化”的轉變，在未來能夠獨當一面，成為公司文化轉型變革的領導者（王曉紅、姜榮春，2005）；引進的國外人才不僅要給予全方位的服務，更要充分利用國際人才來源的國際化，組建真正的多元化的團隊，提高其文化適應性和敏感性，讓他們在適應國際化環(huán)境的同時融入公司。

2.注重長效機制的建設

對于國際化人才培養(yǎng)的投入，既要做到優(yōu)先投、舍得投，更要注重長期投。國際化人才的培養(yǎng)并不是一蹴而就的，并不是引進幾個國際化人才，就能真正把國外優(yōu)秀的技術經驗帶到國內；也不是派遣一批本土員工到國外學習，這些員工就能真正成長成為國際化人才。有的項目可能短期內收效甚微，但事實上經過長期的堅持，能夠給公司的未來帶來無法估量的收益。例如三星的地域專家制度，地域專家們要在國外進行長達一年完全脫產的學習，在短期內，他們也根本無法為公司創(chuàng)造價值。但是從長遠來看，他們?yōu)槿亲呦驀H化帶來了無法估量的財富，不僅是個人國際化視野的提升，更成為公司未來國際化變革的領導者。

3.發(fā)揮企業(yè)核心價值觀的引領作用

國際化公司必須重視企業(yè)文化培育的重視，其中最重要的是發(fā)揮企業(yè)核心價值觀的引領作用。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)精神的靈魂。一方面，企業(yè)在走向國際化的同時，要根據(jù)環(huán)境的客觀要求逐漸培育開放包容的企業(yè)文化，發(fā)揚自身本土企業(yè)的優(yōu)勢特點，同時吸收外來文化的優(yōu)點，這樣的企業(yè)文化才能夠為國際化人才接受，形成開放、包容、更具凝聚力的企業(yè)氛圍；另一方面，企業(yè)必須自上而下地將自己的核心價值觀傳遞給每一位員工，實現(xiàn)全員覆蓋和全業(yè)務的滲透，這不僅是有助于減少跨國的文化差異與沖突，更是為了讓多元文化背景下的員工為了共同的目標而努力奮斗，從而更好地讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地。

4.建立全員參與的系統(tǒng)工程

國際化人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，要培養(yǎng)出符合新的經濟社會形勢需求的國際化人才，要求企業(yè)上下在此過程中通力合作，也離不開有效的系統(tǒng)化、國際化的人才培養(yǎng)策略和對各種有利資源的科學有效利用。作為多方協(xié)作的基礎，必須形成了一整套的人才管理系統(tǒng)：選拔人才時，要注重選擇與企業(yè)文化價值觀相符的、能夠用其專業(yè)能力為企業(yè)創(chuàng)造價值的人才；派遣員工參與國際化項目時，必須要有一套客觀公正的選拔機制；國際化人才培養(yǎng)項目結束之后，也要有有效的評價機制，對項目效果進行評估，便于日后改進；對于國際化人才要建立有效的考核評價機

制，同時將評價結果與薪酬掛鉤，對于核心人才要給予有競爭力的薪酬福利激勵，以利對其進行長期的吸引、激勵和保留。

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■責編/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

企業(yè)家管理思想 | Entrepreneur Management Thoughts

勞動關系 | LABOR RELATION

9. Khanna T, Song J, Lee K. The paradox of Samsung’s rise: Harvard Business Review, 2011. 89(7/8): 142–147.

Internationalized Talents Training of Samsung

Zhang Rongrong, Yang Chen and Fu Xinyu
(School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)

Abstract:This paper focused on the internationalized talents training and development methods of Samsung, one of most famous corporations in Fortune Global 500, by the method of case study. We emphatically discussed the principal of to Internationalize Samsung Talents as well as to Make International Talents Assimilate into Samsung and its three guarantee mechanisms consisting of finance, organization and culture. Further, the implementation of policies are discussed in detail to inspire Chinese corporations facing issue of internationalization to develop into super first-rate international enterprises.

Key Words:Case Study; Samsung; Internationalization; Personnel Training