合伙人制度的搭建

● 李晗

合伙人制度的搭建

● 李晗

內(nèi)容摘要合伙人制度的核心價(jià)值是凝聚事業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過合伙人權(quán)責(zé)的劃分和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。更適用于人力資本相對較重的企業(yè)，所以首先需要明確自己的企業(yè)是否適用合伙人制度，其次合伙人制度要適應(yīng)業(yè)務(wù)模式，不同的業(yè)務(wù)模式大體可以采用分級合伙人、分類合伙人、高管合伙人三種主要的合伙人制度模式。之后則介紹了合伙人機(jī)制搭建的通用方法，主要包括了合伙人確定、合伙人團(tuán)隊(duì)建設(shè)、股權(quán)分紅權(quán)配給、動(dòng)態(tài)管理四個(gè)步驟。

關(guān) 鍵 詞合伙人制度 人力資本 事業(yè)團(tuán)隊(duì) 權(quán)責(zé)對等 合伙人激勵(lì)

李晗，佐佑管理顧問公司，顧問。電子郵箱：lihan@ zuoyou.com。

合伙人制度是當(dāng)下比較時(shí)髦的詞，不能為了制度本身去設(shè)計(jì)一套合伙人制度，一定要適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展，能夠真正促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。所以首先有必要了解合伙人制度的價(jià)值，它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么。合伙人制度最核心的價(jià)值是有利于凝聚事業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過權(quán)責(zé)的匹配和利益的捆綁將人員凝聚在一起，為了企業(yè)的共同目標(biāo)而努力。之所以合伙人制度相比其他制度設(shè)計(jì)更有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，因?yàn)槠涮攸c(diǎn)在于更加強(qiáng)調(diào)人員能力，而非出資額度。合伙人股權(quán)占比的衡量標(biāo)準(zhǔn)是人員能力，以能力為標(biāo)準(zhǔn)提供相匹配的股權(quán)、決策權(quán)以及分紅權(quán)。因而無論是企業(yè)管理還是激勵(lì)導(dǎo)向都直接指向人員能力，因而能夠更加吸引優(yōu)秀人員，在此基礎(chǔ)上再通過股權(quán)將大家綁定在一起共同經(jīng)營。和“出多少錢貢獻(xiàn)多少力量”剛好是相反的邏輯，認(rèn)可人員能力在先。所以當(dāng)企業(yè)對人力資本的要求提高到較高程度，甚至高于資本時(shí)可以開始考慮合伙人制度的應(yīng)用。

一、合伙人制度的三種模式

合伙人制度與業(yè)務(wù)緊密相連，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式往往決定了合伙人制度的模式，以下是三種通用的合伙人制度模式。

1、合伙人分級模式。該種模式往往適用于業(yè)務(wù)多元的平臺(tái)化公司，即在平臺(tái)之上整合多種業(yè)務(wù)模塊。雖然同為一個(gè)平臺(tái)，但是對人員對能力素質(zhì)要求不同：不同業(yè)務(wù)模塊有不同的能力要求，同時(shí)也需要能夠整合不同業(yè)務(wù)模塊的能力。與這種模塊能力和整合能力相匹配的就是合伙人分級制度，前者為初級合伙人，后者為高級合伙人。該種方式有利于業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)張，能夠吸引具備不同模塊能力的人員，同時(shí)高級合伙人的設(shè)置也能夠保證平臺(tái)的統(tǒng)一性。類似總部區(qū)域公司的業(yè)務(wù)模式也可以采取這種合伙人制度模式。

2、合伙人分類模式。該種模式主要適用于資本、人本都相對重要的業(yè)務(wù)模式，如投資公司、基金公司。一方面需要大量資本，但另一方案又不是單純的重資產(chǎn)型企業(yè)，因?yàn)橘Y本力量并不完全占據(jù)主導(dǎo)地位，人員對資本的運(yùn)作能力同樣非常重要，并不是幾次重要的戰(zhàn)略決策就可以保證企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，而需要人員不斷的進(jìn)行資本運(yùn)作。所以在這種情況下就會(huì)有普通合伙人和有限合伙人的區(qū)別，即所謂合伙人分類模式。普通合伙人承擔(dān)無限責(zé)任，因而在公司經(jīng)營決策上又更大的權(quán)利，有限合伙人承擔(dān)有限責(zé)任，因而雖然出資額占據(jù)較大比重，但是并不實(shí)際參與公司的經(jīng)營管理，決策權(quán)和分紅權(quán)也會(huì)小于普通合伙人。該種方式對于股權(quán)分散、資本要求高的企業(yè)較為適用，確保決策權(quán)的統(tǒng)一。

3、合伙人高管模式。該種模式主要使適用于相對扁平化的企業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。扁平化組織在一定意義上已經(jīng)類似合伙人制度，組織內(nèi)往往以小團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作，一個(gè)小團(tuán)隊(duì)往往就是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)公司，雖然沒有設(shè)置股權(quán)，但是項(xiàng)目的成功、贏利與否與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每個(gè)人都有十分緊密的聯(lián)系。所以在組織模式已經(jīng)非常靈活的條件下不需要再進(jìn)行重復(fù)的合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)，只要把項(xiàng)目或者團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)做好即可。在這種情況下合伙人機(jī)制的應(yīng)用主要集中在高管團(tuán)隊(duì)上，通過合伙人機(jī)制確保高管團(tuán)隊(duì)的決策一致性，防止扁平化組織的過度分散。

還有一種模式是全員合伙人制度模式，該種模式或者給予員工較少的股權(quán)或者僅是給予沒有決策權(quán)的虛擬股權(quán)，所以該種模式嚴(yán)格意義上是一種激勵(lì)機(jī)制，在公司決策權(quán)層面上沒有實(shí)質(zhì)影響。而合伙人制度是企業(yè)的一種治理機(jī)制，是企業(yè)管理層的一種權(quán)力結(jié)構(gòu)，有兩層含義：既包括了對公司治理層面的設(shè)計(jì)，伴隨著公司治理的是激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)?；谶@種考慮，全員合伙人制度模式暫不考慮，但是全員合伙人制度在設(shè)計(jì)與其他模式類似。

從以上對業(yè)務(wù)模式的分析也不難發(fā)現(xiàn)合伙人制度與組織模式之間的關(guān)系，是相互影響的。所以合伙人制度的設(shè)計(jì)往往伴隨著對組織模式的重新梳理，甚至?xí)斫M織模式的調(diào)整?？傊?，合伙人制度的設(shè)計(jì)要能夠與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式以及組織模式相協(xié)調(diào)。

明確合伙人制度模式之后，就是合伙人制度的具體設(shè)計(jì)，主要包括四個(gè)部分：合伙人確定、合伙人團(tuán)隊(duì)建設(shè)、股權(quán)分紅權(quán)配給、動(dòng)態(tài)管理。

圖1　合伙人分級模式示例

圖2　合伙人分類模式示例

圖3　合伙人高管模式示例

二、確定合伙人

（一）合伙人標(biāo)準(zhǔn)

合伙人制度要能夠凝聚事業(yè)團(tuán)隊(duì)，前提是有團(tuán)隊(duì)，所以無論后續(xù)機(jī)制如何設(shè)計(jì)、如何激勵(lì)，合伙人團(tuán)隊(duì)的選拔都至關(guān)重要。誠然，合伙人團(tuán)隊(duì)的建立都是各方在理念上相互認(rèn)同，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合或者交談幾次發(fā)現(xiàn)理念很匹配就一拍即合，看上去是相對主觀的。但是當(dāng)企業(yè)運(yùn)作成熟之后，起初的好朋友式的合伙人團(tuán)隊(duì)組建方式需要逐步制度化。雖然最終仍然需要主觀判斷，但當(dāng)準(zhǔn)備吸納一個(gè)人進(jìn)入合伙人團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以參照以下維度進(jìn)行思考。如果實(shí)行分級合伙人制度，則不同級別合伙人的要求也往往不同。

表1　合伙人標(biāo)準(zhǔn)示例

（二）合伙人的權(quán)責(zé)劃分

權(quán)責(zé)劃分的基本原則是權(quán)責(zé)對等，責(zé)任匹配權(quán)利。對股份制企業(yè)，股權(quán)代表了一個(gè)股東享有的權(quán)利以及承擔(dān)的責(zé)任，但在合伙人制度下，股權(quán)并不能代表一切，人力資本的價(jià)值大于資金資本的價(jià)值，所以在劃分合伙人權(quán)責(zé)時(shí)，對等的媒介不是股權(quán)而是經(jīng)營責(zé)任。合伙人制度的權(quán)責(zé)對等通常體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、經(jīng)營責(zé)任與決策權(quán)的對等。經(jīng)營責(zé)任越大，決策權(quán)越大，可能股權(quán)與決策權(quán)并不完全一致。如普通合伙人對公司債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人以其出資額為限對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，普通合伙人承擔(dān)的責(zé)任更大，所以普通合伙人在企業(yè)經(jīng)營管理上的決策權(quán)更大（備注，決策權(quán)更大指的是單位股權(quán)所代表的決策權(quán)更大，比如1％的股權(quán)可能代表2％的決策權(quán)，并不是說普通合伙人整體的決策權(quán)一定大于有限合伙人，最終還要依照單位股權(quán)代表的決策權(quán)大小以及股權(quán)數(shù)量決定）。

2、經(jīng)營責(zé)任與分紅權(quán)的對等。與經(jīng)營責(zé)任的直接關(guān)聯(lián)性越大，分紅權(quán)也越大，可能決策權(quán)和分紅權(quán)并不完全一致。某業(yè)務(wù)板塊是整個(gè)平臺(tái)公司的一部分，平臺(tái)公司整體的走向直接決定了業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，所以平臺(tái)公司會(huì)對業(yè)務(wù)板塊控股，保證其發(fā)展與公司整體戰(zhàn)略的一致性，但平臺(tái)公司不直接參與業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營，從經(jīng)營直接關(guān)聯(lián)性上看，業(yè)務(wù)板塊的合伙人在短期經(jīng)營上的責(zé)任更大，所以在分紅權(quán)上會(huì)有所傾斜。

3、持股對象的權(quán)責(zé)對等。對采取合伙人分級制度的企業(yè)而言，不同合伙人往往在公司的不同層面持股，根據(jù)持股對象，合伙人承擔(dān)與持股對象相匹配的權(quán)利。比如在區(qū)域公司的合伙人持有區(qū)域公司的股權(quán)，那么就享有對區(qū)域公司經(jīng)營的決策權(quán)、分工權(quán)以及區(qū)域公司合伙人的提名權(quán)，相應(yīng)的也要承擔(dān)區(qū)域公司的經(jīng)營責(zé)任。

為了保證部分合伙人對企業(yè)的控制，對這類人員，除了基本的表決權(quán)、分紅權(quán)以及提名權(quán)之外還享有一些特殊的權(quán)利，比如，一定金額對外投資、并購、重大資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的否決權(quán)；優(yōu)先購買其他合伙人轉(zhuǎn)讓的股權(quán)的權(quán)利；較高級別合伙人候選人提名權(quán)。這往往結(jié)合不同企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)，但依然要堅(jiān)持權(quán)責(zé)對等的原則，如果給予這類合伙人較大的權(quán)利，但是卻沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則合伙人制度本身就不合理，也難以吸引其他合伙人的加入。

三、合伙人團(tuán)隊(duì)建設(shè)

（一）合伙人的共同愿景管理

合伙人是為了企業(yè)共同目標(biāo)努力而凝聚起來的人，表面上看是股權(quán)將大家聯(lián)系起來，誠然股權(quán)的作用不能忽略，但挖掘最深層次的內(nèi)涵，終究是合伙人的愿景一致，即對企業(yè)未來會(huì)發(fā)展成什么樣是有共識(shí)的。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況，在企業(yè)創(chuàng)始初期，合伙人一起奮斗，但是當(dāng)企業(yè)真正做大之后合伙人團(tuán)隊(duì)反而會(huì)解散，原因往往是對企業(yè)的愿景出現(xiàn)了理解不一致。所以合伙人的共同愿景管理就很重要，要能夠總結(jié)現(xiàn)有的愿景，既確?，F(xiàn)有合伙人團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致和清晰，也一次來判斷新引進(jìn)合伙人的價(jià)值觀是否與此一致，這也是對合伙人的事業(yè)理念考察的基礎(chǔ)。那么企業(yè)的愿景是什么？主要包括以下四個(gè)方面：

表2　股權(quán)價(jià)值評估示例

1、去哪里。即組織存在的根本理由，闡釋了組織存在的價(jià)值和意義，從根本上回答了“我們?yōu)槭裁础钡膯栴}。組織所能預(yù)見的階段性目標(biāo)狀態(tài)，回答了“我們想成為什么”的問題，涉及未來的目標(biāo)狀態(tài)和事業(yè)領(lǐng)域。

2、走哪條路。即組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的基本價(jià)值取向與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，包括組織層面經(jīng)營發(fā)展的價(jià)值觀和個(gè)人價(jià)值觀，回答了“我們?nèi)绾稳∩帷钡膯栴}。

3、怎么走。即組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)守的、不可違背的信念和行為，回答了“我們要堅(jiān)持什么”以及“我們要如何行動(dòng)”的問題。

4、外顯的特征。即組織與外界相處的風(fēng)格特點(diǎn)，即組織外在的氣質(zhì)，回答了“外界如何感知組織”的問題。

（二）合伙人議事規(guī)則的建立

合伙人的團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵在于日常的溝通，不過也需要固定周期設(shè)置合伙人會(huì)議，既是保證公司重大事項(xiàng)決策的嚴(yán)謹(jǐn)性，也是解決合伙人之間爭端的最后方式。通常議事規(guī)則包括以下三個(gè)方面：

1.召集。往往會(huì)在創(chuàng)始合伙人的權(quán)利中保留有召集合伙人會(huì)議的權(quán)利，確保重大事項(xiàng)討論決策的會(huì)議機(jī)制能夠開始運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.提案。為提高會(huì)議效率，合伙人召開之前，議題負(fù)責(zé)人要提前提交提案，對于部分僅涉及部分人員利益對事項(xiàng)則需要經(jīng)過相關(guān)成員的一致通過后方可提交進(jìn)入討論環(huán)節(jié)。

3.表決。表決的有效性由三個(gè)方面構(gòu)成：出席人數(shù)比例、贊成人數(shù)比例、書面紀(jì)錄保留。

四、股權(quán)分紅權(quán)配給

（一）股權(quán)配給

股權(quán)配給涉及到兩個(gè)主要問題：股權(quán)比例與股權(quán)價(jià)值

1、股權(quán)比例

正如本文前部分提到的，決定股權(quán)比例的不是出資額度，而是人員能力。確定持股比例的依據(jù)是人力資本價(jià)值，即一個(gè)人能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展做出多大貢獻(xiàn)。股權(quán)比例的確定需要通過評估個(gè)人的貢獻(xiàn)來確定，并沒有一個(gè)科學(xué)精準(zhǔn)的公式能夠?qū)€(gè)人的貢獻(xiàn)評估出來再折算成一個(gè)比例，很大情況下是根據(jù)各位合伙人的判斷，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)必須明確，即人力資本價(jià)值，作為公司高管的合伙人需要對公司整體經(jīng)營負(fù)責(zé)，因而人力資本價(jià)值直接體現(xiàn)在對個(gè)人的經(jīng)營能力、決策能力，而這兩者都可以最終體現(xiàn)在歷史的經(jīng)營業(yè)績上，同時(shí)還需要評估未來的個(gè)人能力拓展空間。

股權(quán)比例設(shè)有上限，單獨(dú)合伙人的持股比例不應(yīng)超過50％，因?yàn)楹匣锶藞F(tuán)隊(duì)是一個(gè)共同協(xié)商并且高效的團(tuán)隊(duì)，既不能單獨(dú)一個(gè)合伙人有絕對話語權(quán)，決策權(quán)也不能過于分散。

2、股權(quán)價(jià)值

上市公司或者規(guī)模較大的公司需要采取市場通行的企業(yè)價(jià)值評估方式。對規(guī)模并不大，而且是非資本型的企業(yè)而言，并不需要采取成本耗費(fèi)較大的企業(yè)價(jià)值評估方式。因?yàn)楹匣锶酥贫戎行枰钠髽I(yè)價(jià)值評估背景與市場上通行的評估有所不同，它并不是出于清算也不是收購的需要，只是理順不同合伙人之間的股權(quán)關(guān)系，所以在企業(yè)價(jià)值的評估上相對公平大于絕對公平，評估方式只要能夠在合伙人之間達(dá)成一致即可，所以通常會(huì)遵循共同協(xié)商、規(guī)則簡單的原則。在具體操作上，則選取有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)的基本價(jià)值。以下是通常采用的指標(biāo)。

（二）分紅權(quán)配給

股權(quán)的配給決定了公司的實(shí)際控制能力，對于經(jīng)營決策以及重大事件掌握了決策權(quán)，就能夠控制公司并保證公司的發(fā)展不偏離主要合伙人的意向。而分紅權(quán)的設(shè)計(jì)是一種激勵(lì)機(jī)制，給予承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的合伙人團(tuán)隊(duì)以相匹配的機(jī)制回報(bào)并激勵(lì)合伙人不斷發(fā)揮價(jià)值。所以分紅權(quán)設(shè)計(jì)的靈活性大于股權(quán)配給的設(shè)計(jì)，通常采取以下方式：

1、同股同權(quán)。股權(quán)代表同等比例的分紅權(quán)。

2、分紅權(quán)適當(dāng)放大。在本文合伙人權(quán)責(zé)劃分的部分提到，對于與經(jīng)營直接關(guān)聯(lián)性較大的合伙人，在分紅權(quán)的設(shè)計(jì)上可以適當(dāng)放大，比如1％的股權(quán)代表2％的分紅權(quán)，以起到對直接參與經(jīng)營合伙人的激勵(lì)。

3、虛擬股設(shè)計(jì)。部分企業(yè)在設(shè)置合伙人等級時(shí)會(huì)設(shè)置后備合伙人，就是作為候選的合伙人，仍處于考察期，這種情況下沒有真正的股權(quán)，沒有決策權(quán)，但是可以有分紅權(quán)，虛擬股就適用于這種情況。既激勵(lì)了核心人員，也沒有稀釋股權(quán)。

財(cái)年結(jié)束分紅權(quán)分配的流程如下，以母子公司架構(gòu)下的兩級合伙人分紅為例：

圖4　合伙人分紅示例

圖5　合伙人進(jìn)入的“六定”模型

五、動(dòng)態(tài)管理

1.合伙人的進(jìn)入

合伙人團(tuán)隊(duì)是開放的，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開人才。每個(gè)人的能力都是有限的，無論是面對越來越復(fù)雜的管理環(huán)境，還是面對越來越多元化發(fā)展的業(yè)務(wù)，憑個(gè)人的能力很難解決，因而公司合伙人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是開放和流動(dòng)的。在合伙人制度體系搭建完成之后，新合伙人進(jìn)入往往需要確定六個(gè)方面的內(nèi)容。

前四項(xiàng)在本文的前半部分都有相關(guān)論述，在“定方式”和“定來源”上并沒有特別的要求，主要根據(jù)現(xiàn)有合伙人對新進(jìn)入合伙人的激勵(lì)程度決定，股權(quán)轉(zhuǎn)讓通常采取購買或者贈(zèng)予的方式，新增股權(quán)的來源則或者是稀釋現(xiàn)有合伙人的股權(quán)比例，或者來自于預(yù)留的股權(quán)。

2.合伙人的退出

合伙人可以進(jìn)入也可以退出，這樣才能夠保證合伙人團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)性，而且退出機(jī)制本身也是人員在決定是否加入合伙人團(tuán)隊(duì)時(shí)所必須明確的前提條件，否則人員會(huì)存在自己被捆綁住的憂慮。合伙人退出的直接操作是股權(quán)價(jià)值的回購，包括回購的主體和金額?；刭彽闹黧w會(huì)在合伙人權(quán)利中明確，對創(chuàng)始合伙人往往賦予優(yōu)先回購合伙人股權(quán)的權(quán)利，確保創(chuàng)始合伙人對公司的控制?；刭徑痤~上則需按照合伙人進(jìn)入之初的方式進(jìn)行，具體股權(quán)價(jià)值的計(jì)算可見上文。通常合伙人制度下的企業(yè)價(jià)值計(jì)算回低于企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，無論是進(jìn)入還是退出時(shí)的計(jì)算，這有利于合伙人制度的開放流動(dòng)，前者有利于吸引有能力卻沒資金的合伙人，后者則防止大量資金的抽離，保障組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.合伙人的激勵(lì)與考核

合伙人制度是企業(yè)的一種治理機(jī)制，是企業(yè)管理層的一種權(quán)力結(jié)構(gòu)，合伙人制度的設(shè)計(jì)包括了股權(quán)、分紅權(quán)的分配，這也構(gòu)成了合伙人激勵(lì)中的一部分，但是股權(quán)的分紅并不是合伙人激勵(lì)的全部，合伙人的激勵(lì)還包括了基本年薪、績效年薪。

合伙人和股東不同，包含了兩種身份：企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。作為企業(yè)的所有者，剩余利潤分配影響了分紅大小，作為經(jīng)營者，其分管領(lǐng)域經(jīng)營業(yè)績的好壞則會(huì)直接影響到績效薪酬的大小。所以整體看，合伙人的激勵(lì)主要包括以下三個(gè)方面：

表3　合伙人的激勵(lì)構(gòu)成

六、總結(jié)

合伙人制度要能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。合伙人制度最終目的是促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，所以制度的設(shè)計(jì)要回歸業(yè)務(wù)本身，從自身的業(yè)務(wù)模式入手思考合伙人制度的設(shè)計(jì)。合伙人制度也是公司眾多管理體系中的一個(gè)部分，而非孤立的，要能夠與其他體系，如晉升體系、激勵(lì)體系相互銜接。

合伙人制度是治理結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合。合伙人制度是企業(yè)的一種治理機(jī)制，是企業(yè)管理層的一種權(quán)力結(jié)構(gòu)，既包括了對公司治理層面的設(shè)計(jì)，伴隨著公司治理的是激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。合伙人制度往往不能只關(guān)注激勵(lì)層面，其對公司治理層面的影響也需要關(guān)注。

合伙人制度的運(yùn)作離不開合伙人團(tuán)隊(duì)坦誠溝通。合伙人制度是硬性的，只是搭建了一個(gè)框架，讓其運(yùn)作的終究還是合伙人之間的溝通配合。公司運(yùn)作過程中一定會(huì)遇到意見的相左、利益的沖突，作為合伙人需要的坦誠的溝通來解決問題。合伙人制度的核心是團(tuán)隊(duì)的信任與凝聚。

■責(zé)編/張新新 E-mail: hrdxin@126.com Tel:010-88383907

Formalization of the Partnership

Li Han
(Zuoyou Consulting of Management Company )

Abstract:The core of the partnership is to develop partner team cohesion through the division of rights and liabilities and incentive system. Partnership suits human capital enterprise more, so before deciding to formalize the partnership it is necessary to estimate weather the enterprise will improve the performance. Different partnerships are suitable to different business patterns always apply different kind of partnership. Then this article introduces the universal method of he partnership formalization, including the partner selection; partner team building; equity and dividend ration; dynamic management.

Key Words:Human Capital; Partnership; Career Team; Equity Principle of Rights and Responsibilities; Partner Incentive