G集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)及事業(yè)合伙人打造

● 石慧珺

G集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)及事業(yè)合伙人打造

● 石慧珺

內(nèi)容摘要本文通過對G集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)和合伙人機(jī)制的介紹，以案例的方式呈現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)公司在制定股權(quán)激勵(lì)和合伙人機(jī)制時(shí)的要點(diǎn)和決策點(diǎn)，更加明確股權(quán)激勵(lì)及合伙人機(jī)制對企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的作用與影響。

關(guān) 鍵 詞G集團(tuán) 股權(quán)激勵(lì) 事業(yè)合伙人

隨著《中國合伙人》電影的熱播、萬科《合伙人宣言》的提出，“合伙人”這個(gè)概念也開始越來越火，越來越多的企業(yè)希望打造自己的合伙人團(tuán)隊(duì)。但是究竟什么是合伙人，怎樣打造合伙人機(jī)制，也是困擾很多企業(yè)的問題。

我們理解，當(dāng)下大家口中的合伙人其實(shí)包含了兩層含義，一層是以股權(quán)激勵(lì)為代表的，通過有條件的受讓部分股權(quán)，以達(dá)到捆綁員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的目的；另一層是聚焦于非常少數(shù)、非常核心的共同創(chuàng)業(yè)的合伙人團(tuán)隊(duì)，通過股權(quán)和相關(guān)機(jī)制的捆綁，形成對企業(yè)發(fā)展有巨大影響的核心經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。這兩個(gè)層面的區(qū)別是，股權(quán)激勵(lì)相對范圍更廣，員工受讓的股份相對較少，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)共享發(fā)展收益；合伙人團(tuán)隊(duì)則受讓股份更多，捆綁性更強(qiáng)，更多的強(qiáng)調(diào)共同的理念和事業(yè)。

本文擬運(yùn)用一個(gè)完整的案例，講述如何在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)和事業(yè)合伙人機(jī)制的建設(shè)，以使大家對股權(quán)激勵(lì)和事業(yè)合伙人能具有更加完整的理解和認(rèn)識(shí)。

一、案例背景

G創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，定位于建設(shè)國內(nèi)一流的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。公司以“創(chuàng)意”跨界于設(shè)計(jì)、演出、電子商務(wù)等領(lǐng)域，搭建創(chuàng)意與市場對接的橋梁，打造最具中國特色的創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈和文化旅游業(yè)知名品牌。G創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬A公司、B公司及C公司三個(gè)業(yè)務(wù)主體，發(fā)展階段具有顯著差異。其中A公司引進(jìn)、自創(chuàng)優(yōu)秀的現(xiàn)場演藝節(jié)目，B公司通過運(yùn)營新型商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)意產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與銷售，C公司主要進(jìn)行APP的開發(fā)與應(yīng)用。三個(gè)子公司發(fā)展階段稍有差異，A公司發(fā)展最為成熟，經(jīng)營效果突出，年利潤已經(jīng)能實(shí)現(xiàn)近3000萬；B公司處于商業(yè)模式設(shè)計(jì)階段，但已經(jīng)頗受投資者青睞；C公司商業(yè)模式基本形成，正在著手進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)。

三個(gè)子公司均在G創(chuàng)意集團(tuán)有機(jī)整合下，迅速在文化創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域異軍突起。根據(jù)投資計(jì)劃安排，G集團(tuán)將采取分別上市的模式逐步打造創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)帝國。其中A公司的新三板上市計(jì)劃已經(jīng)付諸實(shí)踐，預(yù)計(jì)6個(gè)月后實(shí)現(xiàn)上市；B公司一經(jīng)運(yùn)營，將會(huì)帶來非?？捎^的流水和利潤，預(yù)計(jì)年利潤達(dá)5000萬，計(jì)劃于一年后直接創(chuàng)業(yè)板上市；C公司將采取互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資模式，計(jì)劃引進(jìn)A、B、C三輪融資，最終實(shí)現(xiàn)上市。

G集團(tuán)的定位則是成為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的航母、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈，不斷進(jìn)行新的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的孵化，促進(jìn)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)間的融合。結(jié)合業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，G集團(tuán)也可能要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市。

與一般的企業(yè)不同的是，在人才結(jié)構(gòu)方面，G集團(tuán)是典型的倒三角模式。在G集團(tuán)及子公司在中高層集合了一大批創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的大牛，在渠道、營銷、產(chǎn)品策劃等方面發(fā)揮重要作用。而同時(shí)，操作性的工作則采取外包的形式。一批牛人的存在是G集團(tuán)得以快速生存發(fā)展的重要籌碼，但同時(shí)，如何能夠捆綁牛人，讓大家愿意在G集團(tuán)這個(gè)平臺(tái)上發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，也成為組織管理過程中的關(guān)鍵問題。一方面，G集團(tuán)的事業(yè)平臺(tái)可以給予牛人更多的成長空間，另一方面，G集團(tuán)的董事長深刻的意識(shí)到，股權(quán)激勵(lì)可能可以發(fā)揮重大作用，因此著手進(jìn)行G集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)。

圖1　G集團(tuán)組織架構(gòu)

二、股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

1.整體股權(quán)結(jié)構(gòu)安排

從整體股權(quán)結(jié)構(gòu)安排上，本案例的股權(quán)涉及到G集團(tuán)、A公司、B公司、C公司四個(gè)主體。從激勵(lì)人員范圍上，包含集團(tuán)核心人才和子公司核心人才兩個(gè)層面。那么，面臨的問題是：究竟兩層的核心人才應(yīng)該拿集團(tuán)的股份還是子公司的股份？

從我國的資本市場情況來看，一個(gè)公司如果能成功實(shí)現(xiàn)上市往往會(huì)給股東帶來比較大的資本溢價(jià)。目前的不少PE的主要方式也是通過投資Pre-IPO，待公司上市后退出獲取收益。因此，能夠上市是很多股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)體現(xiàn)回報(bào)的重要目標(biāo)。

但G集團(tuán)的特點(diǎn)是未來上市計(jì)劃的不可預(yù)期性，既可能要各子公司的分頭上市，也可能G集團(tuán)整體上市。受上市計(jì)劃不完全確定的影響，當(dāng)前的整體股權(quán)激勵(lì)安排遵循“對哪個(gè)公司的發(fā)展負(fù)責(zé)，拿哪個(gè)公司的股份”的原則。回歸到股權(quán)激勵(lì)的本源，所獲得的股權(quán)和股權(quán)價(jià)值，真正與自己所負(fù)責(zé)和影響的經(jīng)營實(shí)體掛起鉤來。至于上市預(yù)期明晰后，可通過股權(quán)置換等方式，將大家手中的股權(quán)轉(zhuǎn)換為上市公司的股權(quán)，從而共享上市帶來的資本收益。

根據(jù)對集團(tuán)和子公司核心人才的分析，整體的股權(quán)激勵(lì)結(jié)構(gòu)安排如表1所示。

表1　G集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)結(jié)構(gòu)安排

2.激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇

激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇也是一個(gè)經(jīng)常受企業(yè)家和激勵(lì)對象關(guān)注的問題。當(dāng)然，大家的訴求并不以樣，企業(yè)家是希望運(yùn)用最小的激勵(lì)成本可以捆綁住最關(guān)鍵的人員，達(dá)到最大的激勵(lì)效果；而激勵(lì)對象則希望能通過最少的付出得到最大的激勵(lì)成果。

在這個(gè)過程中，企業(yè)家和激勵(lì)對象的訴求往往是矛盾的。比如激勵(lì)對象希望上市預(yù)期越明確，購買公司股份的意愿就越強(qiáng)烈；而企業(yè)家則可能希望在企業(yè)發(fā)展初期就捆綁住核心人才，即便企業(yè)的上市預(yù)期還不清晰。

在本案例中，三個(gè)子公司的發(fā)展階段各不一樣，在激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇上，我們建議關(guān)注以下三個(gè)要點(diǎn)：（1）公司的戰(zhàn)略清晰，未來發(fā)展可預(yù)期。未來發(fā)展目標(biāo)越清晰，企業(yè)價(jià)值越容易被員工所認(rèn)可。（2）人員基本到位。在人員不到位或者當(dāng)前人員不能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的前提下，往往不能把股權(quán)賦予最合適的激勵(lì)對象。同時(shí)，由于內(nèi)部人員的不穩(wěn)定，容易對整個(gè)股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生不利影響。（3）上市前對激勵(lì)對象的力度更大。由于上市可能帶來的資本溢價(jià)，上市前做股權(quán)激勵(lì)會(huì)給激勵(lì)對象帶來更大的激勵(lì)效果。

A公司由于經(jīng)過一年的運(yùn)轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略和經(jīng)營成果已經(jīng)十分明顯，而且上市計(jì)劃也逐步清晰，員工對公司的未來是非?？春玫?。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)來做股權(quán)激勵(lì)我們認(rèn)為相對比較合適，一方面公司價(jià)值被員工充分認(rèn)可，不管是贈(zèng)與還是要求員工購買股權(quán)，員工都會(huì)積極響應(yīng)；另一方面，A公司的人員基本到位，激勵(lì)對象的確定性較強(qiáng)。

而對于B公司，雖然商業(yè)模式深受投資人的青睞，但畢竟當(dāng)前還未產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營業(yè)績，特別是人才還沒有完全到位。除了CEO和COO以外，其他人員還不能支撐和適應(yīng)公司的發(fā)展要求。因此對B公司的建議是，經(jīng)歷一年時(shí)間，待經(jīng)營成果顯現(xiàn)、人才基本到位時(shí)再開展股權(quán)激勵(lì)。

C公司是完全互聯(lián)網(wǎng)化的公司，雖然處于初創(chuàng)階段，但由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)有著創(chuàng)業(yè)即開展股權(quán)激勵(lì)的行業(yè)慣例，行業(yè)大拿對股權(quán)非?？粗?。因此當(dāng)下也可以進(jìn)行股權(quán)的統(tǒng)籌與安排。但整體建議是采用期權(quán)的方式，給予被激勵(lì)對象未來以一定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利，不急于當(dāng)下把股權(quán)瓜分殆盡；另一方面，被激勵(lì)對象要相對集中，不做撒胡椒面的方式，本次激勵(lì)只涉及到幾個(gè)核心的技術(shù)人員。

3.激勵(lì)方式的選擇

在股權(quán)激勵(lì)中，有很多激勵(lì)方式可供選擇，比如期權(quán)、業(yè)績股票，同時(shí)還有虛擬股權(quán)等多種方式。在以上市為目標(biāo)的組織中，實(shí)股會(huì)更受到激勵(lì)對象的青睞。

在本案例中，對A公司，就采取了業(yè)績股票的方式。所謂業(yè)績股票，是指公司按照預(yù)先確定的價(jià)格授予激勵(lì)對象一定數(shù)量的本公司股權(quán)，激勵(lì)對象在解鎖和公司上市（含掛牌新三板）后，工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合計(jì)劃規(guī)定條件的，通過出售股權(quán)并從中獲益。

在業(yè)績股票中，員工獲得激勵(lì)的方式主要是通過個(gè)人業(yè)績條件的滿足后在二級(jí)市場賣出股票獲得收益。如果公司沒有上市成功，公司可承諾以一定的價(jià)格回購股份，但是公司承諾的回購價(jià)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于上市股票交易的價(jià)格。

4.激勵(lì)總額及個(gè)體額度的分配

一般來說，用于激勵(lì)的股權(quán)比例不能過大，不能導(dǎo)致實(shí)際控制權(quán)轉(zhuǎn)移；激勵(lì)股總數(shù)占股份總額的比例，可以與同行業(yè)進(jìn)行對比。一般來說，股權(quán)激勵(lì)的份額不超過20％，多數(shù)企業(yè)為15％-20％。股本規(guī)模越大的公司，該比例可以更小。同時(shí)，激勵(lì)總額的確定也和未來公司的融資安排和公司的估值相關(guān)。在A公司，將股權(quán)激勵(lì)總額控制在15％以內(nèi)。

在個(gè)體的分配上，采用佐佑特有的專業(yè)模型，從組織價(jià)值、崗位價(jià)值、個(gè)人潛力及歷史貢獻(xiàn)幾個(gè)要素進(jìn)行綜合評(píng)估，從而合理確定個(gè)人分配系數(shù)。個(gè)人分配額度=個(gè)人分配系數(shù)*激勵(lì)總額/總分配系數(shù)。如果組織認(rèn)為當(dāng)前的關(guān)鍵人才還未到位，則需要適當(dāng)?shù)念A(yù)留出部分股份，以適應(yīng)未來組織需要。

5.業(yè)績條件的設(shè)計(jì)

在股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)中，很多企業(yè)會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是激勵(lì)和福利相混淆。把股權(quán)激勵(lì)做成了一個(gè)公司上市后，你好我好大家好的大鍋飯福利模式。如何避免這種問題的產(chǎn)生呢？一個(gè)很重要的舉措就是建立與崗位相關(guān)的業(yè)績條件。

在G集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)中，就設(shè)計(jì)了公司和崗位的兩層業(yè)績條件。其中，公司業(yè)績的實(shí)現(xiàn)與否決定了股權(quán)激勵(lì)分批次是否能夠?qū)崿F(xiàn)解鎖，也就是只有當(dāng)公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)，股票才能真正的歸屬于個(gè)人，個(gè)人才能夠擁有處置權(quán)。同時(shí)，個(gè)人的解鎖比例也與個(gè)人的業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，考核得分在80分及以上，可以100％解鎖。但考核得分如果再80分以下，只能按比例解鎖，如果低于60分則不予解鎖。這項(xiàng)機(jī)制的使用，使得股權(quán)激勵(lì)與日?？冃Э己私Y(jié)果相掛鉤，一定程度也可以避免搭便車行為的產(chǎn)生。

三、G集團(tuán)事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)打造

在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)后，G集團(tuán)覺得這還不足以能夠吸引和團(tuán)結(jié)最核心的人才。受股權(quán)激勵(lì)份額的制約，子公司的CEO只能持有某子公司3％－5％的股份。雖然起到了一定的激勵(lì)作用，但對于一個(gè)有事業(yè)雄心的CEO來說，這些股份是難以實(shí)現(xiàn)自己真正的事業(yè)理想的。同時(shí)，從G集團(tuán)董事長的訴求來看，他并不是希望自己成為坐擁幾家上市公司的幕后老板，他是希望自己能夠打造一個(gè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)王國，讓真正有能力有本事的人，在這個(gè)王國中自由的生長，讓有能力的人能夠在此擁有真正的事業(yè)。因此，在股權(quán)激勵(lì)之外，佐佑又幫助G集團(tuán)建立一套真正的事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)機(jī)制。其機(jī)制的核心要點(diǎn)包括：

在這套機(jī)制中，首先是體現(xiàn)董事長的胸懷與對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的認(rèn)知。在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，不乏一些老板把資金、個(gè)人看作是企業(yè)能夠得以發(fā)展的核心要素，而嚴(yán)重忽略人才在組織價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮的作用。這些老板普遍會(huì)認(rèn)為事業(yè)平臺(tái)是我打造的，不管你是CEO還是普通員工都是在我這個(gè)平臺(tái)上來打工的，至于對價(jià)，其實(shí)我已經(jīng)通過工資進(jìn)行了支付。如果我能夠再給出一定的股權(quán)，那是對你們這些打工者的額外獎(jiǎng)勵(lì)。在這樣的“打工”心態(tài)下，是無法建立起真正的事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)的。與這些老板不同，G集團(tuán)的董事長則把企業(yè)，特別是子公司看作真正是由這些所謂的“打工者”創(chuàng)造的，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，我能對這個(gè)組織貢獻(xiàn)的，只不過是一些前期的資金和在企業(yè)初期以我的經(jīng)驗(yàn)做一些引導(dǎo)性的工作，真正發(fā)揮價(jià)值的都是現(xiàn)在拼命工作的這幫兄弟。他們的價(jià)值不是區(qū)區(qū)幾百萬年薪就能衡量的，我一定要讓他們能夠在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擁有這個(gè)企業(yè)。只有董事長有這樣的胸懷和認(rèn)知，才是建立事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)的基本假設(shè)，否則，很多機(jī)制的設(shè)置只能是流于形式，難以起到真正的激勵(lì)作用。

在具體的操作上，事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)則不會(huì)像股權(quán)激勵(lì)涉及到數(shù)十名核心員工，而是聚焦于幾個(gè)真正對企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性作用大的個(gè)人。因此，我們將公司的合伙人劃分為高級(jí)合伙人和初級(jí)合伙人兩個(gè)層面，其中高級(jí)合伙人定義為集團(tuán)＼子公司的經(jīng)營負(fù)責(zé)人，是對子公司發(fā)展有決定性影響的人。初級(jí)合伙人定義為集團(tuán)某一專業(yè)負(fù)責(zé)人，對集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展有較大影響或子公司重要業(yè)績貢獻(xiàn)者，對子公司發(fā)展有重要影響的人。其中，對于高級(jí)合伙人，G集團(tuán)未來會(huì)更加逐步的釋放股份，讓他們真正擁有公司和事業(yè)，也就是我們這里所強(qiáng)調(diào)的事業(yè)合伙人；而對于初級(jí)合伙人，主要是運(yùn)用前文所提到的“股權(quán)激勵(lì)”方式來進(jìn)行捆綁和激勵(lì)，更多的體現(xiàn)是組織價(jià)值創(chuàng)造過程中對員工的回報(bào)。

高級(jí)合伙人，也與公司始終處于一個(gè)相互磨合和不斷相互認(rèn)可的過程。在這個(gè)過程中，需要關(guān)注“高級(jí)合伙人”的三和，即“事和”、“人和”和“心和”。“事和”是指個(gè)人的能力能夠匹配公司的發(fā)展需要；“人和”是指能夠充分融入團(tuán)隊(duì)，并以積極的態(tài)度影響團(tuán)隊(duì)；“心和”是指堅(jiān)信公司事業(yè)的成功，愿意以畢生精力與公司共同成就事業(yè)。因此，高級(jí)合伙人至少要在公司工作三年，并且擔(dān)任子公司總經(jīng)理職務(wù)，且能夠得到董事會(huì)成員的一致認(rèn)可。可以說，高級(jí)合伙人是一個(gè)異常嚴(yán)格、決不允許出錯(cuò)的選拔過程。

對于事業(yè)合伙人的激勵(lì)，最核心的仍然是股權(quán)的出讓。但是，為了避免企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期人員磨合不到位、組織發(fā)展階段不清晰等問題，并不進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。而是由公司董事會(huì)與子企業(yè)的負(fù)責(zé)人確定，在公司運(yùn)轉(zhuǎn)到一定規(guī)模和程度的時(shí)候，例如：企業(yè)利潤能夠達(dá)到5000萬，企業(yè)估值達(dá)到20億時(shí)，G集團(tuán)大股東承諾將釋放個(gè)人股份，以低于當(dāng)期投資人的價(jià)格出售個(gè)人股份，使得高級(jí)合伙人能夠占到公司股權(quán)的30％－40％，大股東退居至財(cái)務(wù)投資人的角色；承諾日常經(jīng)營決策由高級(jí)合伙人進(jìn)行管理，且高級(jí)合伙人在5年內(nèi)不會(huì)被辭退。

為了保證對當(dāng)期事業(yè)合伙人的激勵(lì)性，事業(yè)合伙人的機(jī)制及未來股權(quán)轉(zhuǎn)讓承諾都以文字的形式與大家簽訂協(xié)議，真正把這項(xiàng)機(jī)制落實(shí)到紙面上。同時(shí)，董事長也與每一個(gè)備選的高級(jí)合伙人進(jìn)行充分的溝通，讓雙方在事業(yè)理念、激勵(lì)需求上能夠充分的達(dá)成一致。

■責(zé)編/張新新 E-mail: hrdxin@126.com Tel:010-88383907

開發(fā)技術(shù) | TECHNOLOGY OF HRD

G集團(tuán)通過股權(quán)激勵(lì)和事業(yè)合伙人的打造，極大的激發(fā)了員工的工作熱情，特別是點(diǎn)燃了各子公司CEO的事業(yè)雄心，組織規(guī)模和經(jīng)營收入迅速增長，預(yù)計(jì)2015年的收益將能夠達(dá)到2014年的3倍以上。G集團(tuán)的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖也在股權(quán)激勵(lì)和合伙人機(jī)制的過程中逐步綻放。

四、總結(jié)

根據(jù)G集團(tuán)的案例，我們可以來進(jìn)行一個(gè)總結(jié)，大家不要被一些“合伙人”、“股權(quán)激勵(lì)”等一些概念所困擾，一定要區(qū)分什么是合伙人機(jī)制、什么是股權(quán)激勵(lì)。我們可以這樣理解，追根溯源，公司的股權(quán)一定是分享給對公司發(fā)展有核心價(jià)值的人員。而且遵循的原則是價(jià)值貢獻(xiàn)越大，能夠分享的股權(quán)就應(yīng)該越多。但是在這個(gè)過程中，不僅僅是簡單的股權(quán)轉(zhuǎn)讓問題，必須要思考人性的特點(diǎn)、員工的激勵(lì)需求，同時(shí)，也要關(guān)注到具體技術(shù)問題的解決，例如以什么價(jià)格給股份、人員退出了股份如何處理、和業(yè)績怎樣綁定等多重問題。合伙人機(jī)制的打造是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，要與公司的發(fā)展階段、文化等充分融合，才能夠達(dá)到權(quán)責(zé)一致、激勵(lì)有效的效果。

G Group’s Establishment of Equity Incentive and Business Partnership Mechanism

Shi Huijun
（Equity Incentive Section, Zuoyou Management Consulting Company）

Abstract :This paper aims to illustrate the highlights of establishing Equity Incentive and Business Partnership mechanism for a creative and cultural industry company through the case of G Group. It will further specify the effect of Equity Incentive and Business Partnership mechanism on the development of a company.

Key Words:G Group; Equity Incentive ;Business Partnership