基于DMAIC的快遞企業(yè)運(yùn)營管理質(zhì)量研究
——以S快遞企業(yè)為例

張，唐梓又

（東北林業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，哈爾濱，150040）

改革實(shí)踐

基于DMAIC的快遞企業(yè)運(yùn)營管理質(zhì)量研究
——以S快遞企業(yè)為例

張，唐梓又

（東北林業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，哈爾濱，150040）

通過六西格瑪?shù)腄MAIC方法對快遞企業(yè)的運(yùn)營管理質(zhì)量進(jìn)行研究。運(yùn)用DMAIC方法探究影響快遞企業(yè)運(yùn)營管理質(zhì)量的主要因素并加以改進(jìn)，以提高運(yùn)營管理質(zhì)量水平，從而使快遞企業(yè)為顧客提供更好的快遞服務(wù)。

六西格瑪DMAIC；質(zhì)量管理；快遞企業(yè)

隨著國內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展，尤其近年來淘寶“雙十一”的成功，快遞已成為當(dāng)今人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢扇鄙俚姆?wù)。2014年淘寶“雙十一”總成交額達(dá)到571億，產(chǎn)生快遞超過5億件，快遞已和“網(wǎng)購”“電商”等成為目前人們生活中較為重要的部分，快遞業(yè)的發(fā)展前景不容小覷。作為一種新興行業(yè)，快遞業(yè)在方便人們生活，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面有著舉足輕重的地位，并隨著人們生活方式和需求以及購物方式的改變而取得高速發(fā)展。我國快遞市場已成為增長速度最快、發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮氖袌觥?/p>

1 相關(guān)研究現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)學(xué)者針對快遞企業(yè)的研究主要在服務(wù)質(zhì)量及顧客滿意度方面，在研究方法上主要運(yùn)用SERVEQUAL量表建立快遞企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量評估指標(biāo)，并結(jié)合PZB模型、AHP法、模糊評價法、QFD等對調(diào)查所得的實(shí)證數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而找出影響服務(wù)水平的因素及存在的問題，為快遞企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量提供有效方法和建議。陶小恒等提出近年來隨著網(wǎng)絡(luò)購物的大幅增加，快遞業(yè)快速發(fā)展，但是快遞服務(wù)質(zhì)量無法滿足人們的要求的問題也日益明顯，對于快遞企業(yè)來講，如何提高快遞服務(wù)質(zhì)量、滿足顧客的質(zhì)量需求將是一個很有價值的課題[1]。劉亞從服務(wù)質(zhì)量各維度對客戶價值、企業(yè)價值兩方面進(jìn)行研究，通過實(shí)證研究證明快遞業(yè)服務(wù)質(zhì)量各維度對客戶價值和企業(yè)價值具有顯著的正向影響[2]。葉靖克等、朱美虹等、于寶琴等、楊世軍等、楊鎮(zhèn)竹等在構(gòu)建快遞業(yè)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系時，均運(yùn)用了基于顧客感知的SERVEQUAL模型進(jìn)行體系和問卷的設(shè)計，朱美虹等采用探索性因子分析和驗(yàn)證性因子分析對SERVQUAL模型的維度、信度和效度進(jìn)行評估驗(yàn)證[3]，葉靖克等將因子分析法和層次分析法（AHP法）結(jié)合建立了改進(jìn)后的SERVQUAL評價

模型，使修正后的模型更加適合中國快遞業(yè)的服務(wù)特征[4]。葉靖克等、李葉等和楊鎮(zhèn)竹等運(yùn)用層析分析法識別快遞業(yè)服務(wù)質(zhì)量的評估指標(biāo)[5-6]，除運(yùn)用層次分析法（AHP法）之外，李葉等、于寶琴等、肖夢云等對服務(wù)質(zhì)量評價模型進(jìn)行模糊評價，進(jìn)行實(shí)證研究，找出差距提出指導(dǎo)性意見[7-8]。閔杰等、于寶琴等在建立快遞業(yè)服務(wù)質(zhì)量模型時運(yùn)用了QFD法，對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)[9-10]。陶小恒等提出企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量即為企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量水平，對于快遞企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量管理研究較少，本文將運(yùn)用六西格瑪?shù)腄MAIC方法對快遞企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量管理水平進(jìn)行研究。李春艷指出六西格瑪管理的理念倡導(dǎo)企業(yè)建立以顧客為中心的經(jīng)營方針，六西格瑪管理必須以滿足顧客期望為始點(diǎn)，以獲得顧客滿意為終點(diǎn)[11]。

2 研究方法介紹

六西格瑪作為一種績效改進(jìn)方式最早于上世紀(jì)80年代被摩托羅拉公司采用。其他一些跨國公司，如GE和SONY也緊隨其后，開始將這種績效改進(jìn)方式應(yīng)用到企業(yè)中。Michael提出了DMAIC這一六西格瑪?shù)闹饕鞒?。DMAIC是Define、Measure、Analyze、Improve和Control的首字母縮寫，是一種被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量和過程改進(jìn)的問題解決流程[12]。幾乎所有的六西格瑪執(zhí)行中都會應(yīng)用DMAIC來進(jìn)行項(xiàng)目管理、完成過程改進(jìn)項(xiàng)目。但是DMAIC并不僅僅與六西格瑪組織聯(lián)系在一起，也可以被應(yīng)用于沒有使用六西格瑪?shù)慕M織。它是一種普遍的、且非常有用的機(jī)會和改進(jìn)管理方式。DMAIC是對Walter Schewhat的PDCA循環(huán)的概括，他為人們理解如何整合多種工具應(yīng)用到質(zhì)量改進(jìn)的全過程提供了方向。

Parast認(rèn)為六西格瑪在實(shí)施過程中對外部和內(nèi)部顧客的強(qiáng)烈關(guān)注有助于企業(yè)組織創(chuàng)新和績效改進(jìn)[13]。Shafer比較研究了全球不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)那闆r，發(fā)現(xiàn)實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)比同行業(yè)的其它企業(yè)在業(yè)績改善方面更具有競爭力[14]。Johannsen在研究六西格瑪在服務(wù)業(yè)應(yīng)用中的主要問題時曾指出，服務(wù)業(yè)的過程和制造業(yè)的過程有著根本不同，如果忽視這些差異性，直接采用制造業(yè)中六西格瑪?shù)囊恍┓椒〞绊戫?xiàng)目的實(shí)施效果，甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目失敗[15]。Kuei-MeiCheng等針對健身行業(yè)，通過應(yīng)用六西格瑪?shù)奈鍌€步驟：定義、測量、分析、改善、控制來探討減少客戶投訴、了解客戶期望、提高服務(wù)質(zhì)量的方法，有效地解決客戶投訴的根本原因，提高客戶滿意度，減少未來可能的投訴[16]。姚偉等認(rèn)為精益六西格瑪與企業(yè)物流系統(tǒng)融合可以在塑造競爭優(yōu)勢、確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完善質(zhì)量管理、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮積極作用[17]。許明波指出六西格瑪計分卡在對企業(yè)績效計量中主要有七個關(guān)鍵流程，其中運(yùn)營和執(zhí)行便是重要流程之一，它通過對運(yùn)營周期、流程缺陷率等的計量達(dá)到提高運(yùn)營績效水平的目的[18]。本文運(yùn)用六西格瑪方法研究快遞企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量，以期為快遞企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量研究提供新的研究視角。

3 快遞業(yè)運(yùn)營質(zhì)量實(shí)證研究

快遞業(yè)中運(yùn)營質(zhì)量評價的指標(biāo)有多種，主要包括催件類、服務(wù)類、損壞類、遺失類、操作類、裝卸車掃描率、巴槍掃描上傳及時率、手持移動終端上傳率、手持移動終端正確率等，這些指標(biāo)的好壞將會影響企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的高低。本文選擇在快遞業(yè)中具有良好聲譽(yù)的S快遞作為實(shí)證研究對象，對S快遞公司的某省分公司的運(yùn)營質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行測量和研究，對于提高快遞業(yè)運(yùn)營質(zhì)量具有指導(dǎo)意義。

3.1 界定階段

3.1.1 確定改進(jìn)機(jī)會

六西格瑪?shù)牡谝浑A段為界定如何提高運(yùn)營質(zhì)量的問題，通常當(dāng)顧客對于快件遺失或損壞、派送或收件不及時、服務(wù)態(tài)度不端或者操作不規(guī)范等問題進(jìn)行投訴時，客服便會取得客戶投訴信息并將此轉(zhuǎn)交給營運(yùn)部進(jìn)行問題件界定，即為遺失類、損壞類、催件類、服務(wù)類、操作類五大類，找出相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行問題分析并培訓(xùn)，以免此類問題重復(fù)發(fā)生?？爝f公司根據(jù)遺失類、損壞類、催件類、服務(wù)類、操作類問題件發(fā)生的頻率來界定其運(yùn)營質(zhì)量的好壞。由此，提高快遞公司運(yùn)營質(zhì)量的關(guān)鍵是降低五大類問題件發(fā)生的幾率。

3.1.2 運(yùn)營質(zhì)量管理過程的SIPOC分析

對于運(yùn)營質(zhì)量管理從收到問題件投訴到運(yùn)營質(zhì)量數(shù)據(jù)運(yùn)營過程的供應(yīng)者（Suplier）、輸入（Input）、流程（Process）、輸出（Output）、顧客（Customer）進(jìn)行辨識和定義（簡稱SIPOC分析），如表1所示。運(yùn)營質(zhì)量管理的供應(yīng)者為消費(fèi)者、客服部和運(yùn)營質(zhì)量管理系統(tǒng)，由它們提供問題件投訴信息和相關(guān)服務(wù)質(zhì)量問題，通過對這些數(shù)據(jù)的追蹤監(jiān)控確定問題件類型和相關(guān)責(zé)任人，對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行回爐培訓(xùn)，對運(yùn)營質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，其服務(wù)的內(nèi)部顧客可以看作一線收派員和人力資源部、企劃部、行政部、市場

部等職能部門。

3.1.3 確定關(guān)鍵指標(biāo)

通過調(diào)研了解到快遞公司在運(yùn)營管理中關(guān)鍵的、直接影響質(zhì)量管理水平的質(zhì)量指標(biāo)，這些指標(biāo)在運(yùn)營中作為考核指標(biāo)進(jìn)行考核以及公司運(yùn)營質(zhì)量水平的測定。這些指標(biāo)分別是：遺失類、損壞類、催件類、服務(wù)類、操作類。

這些指標(biāo)的界定方式為：遺失類指標(biāo)值=遺失量/收派件量×1 000 000損壞類指標(biāo)值=損壞量/收派件量×1 000 000催件類指標(biāo)值=（超規(guī)定時效催收量+催派量）/（下單總量+派件量）×1 000 000

服務(wù)類指標(biāo)值=服務(wù)類問題件最終界定量/收派件量×1 000 000

操作類指標(biāo)值=損壞量/收派件量×1 000 000

3.2 測量階段

3.2.1 指標(biāo)測量

數(shù)據(jù)收集圍繞運(yùn)營質(zhì)量水平和五大類指標(biāo)展開。由于營運(yùn)質(zhì)量數(shù)據(jù)界定存在周期，某些問題件的界定可能需要跨區(qū)溝通才能最終確定，營運(yùn)質(zhì)量數(shù)據(jù)均是每月進(jìn)行匯總，由當(dāng)月的某類問題件量與收派件總量的比值確定，最終得到該類問題件的數(shù)據(jù)。本文對S快遞公司2014年的營運(yùn)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測調(diào)研并最終得到了2014年1～12月份的營運(yùn)質(zhì)量數(shù)據(jù)，如表2所示。

3.2.2 數(shù)據(jù)基準(zhǔn)分析

五類指標(biāo)的百萬缺陷數(shù)均在5西格瑪水準(zhǔn)之上，但以此為基準(zhǔn)作為測量管理質(zhì)量的數(shù)據(jù)時，西格瑪水平還不到1個西格瑪水平，說明營運(yùn)質(zhì)量水平并不高，對質(zhì)量的監(jiān)控力度不夠。每一類指標(biāo)的監(jiān)測數(shù)值均有在控制上下線之外的數(shù)值，且有連續(xù)多個數(shù)值位于中線以下的情況，由此可見管理的過程能力并不理想。

3.3 分析階段

在測量階段發(fā)現(xiàn)S快遞公司的運(yùn)營管理質(zhì)量并不理想，管理過程能力不足。經(jīng)過分析日常管理流程以及管理數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營管理過程能力不足主要有以下原因。

3.3.1 營運(yùn)部質(zhì)量組各類問題件接口人經(jīng)驗(yàn)不足

每一類問題件均由一個接口人負(fù)責(zé)日常的監(jiān)控，每一類問題件涉及的種類和內(nèi)容繁多，日常監(jiān)控和管理十分困難，熟悉工作需要較長時間。但三線員工的調(diào)動較為頻繁，往往接口人剛剛對此類問題件監(jiān)控工作稍有成效就會接手其他工作，所以造成質(zhì)量組各類問題件接口人新手較多，經(jīng)驗(yàn)不足。質(zhì)量組三線員工缺乏一線工作經(jīng)驗(yàn)，雖然可以有效監(jiān)控數(shù)據(jù)，但卻無法從根本上解決問題，防止此類事件的再次發(fā)生。質(zhì)量組的三線員工基本都是通過校招和社會招聘選拔的員工，入職即從事二三線工作，對于一線工作中出現(xiàn)的問題并不了解，只能通過每天的運(yùn)營質(zhì)量數(shù)據(jù)來監(jiān)測質(zhì)量，卻無法從根本上了解此類問題產(chǎn)生的原因，也就無法去解決問題。質(zhì)量組成為監(jiān)控和控制數(shù)據(jù)的工作組，而不是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題提高運(yùn)營質(zhì)量的工作組。

3.3.2 營運(yùn)培訓(xùn)組的培訓(xùn)工作流于形式，培訓(xùn)組成為營運(yùn)部的行政組

質(zhì)量問題的產(chǎn)生往往是因?yàn)閷π聠T工以及回爐員工的培訓(xùn)不力造成的，順豐速運(yùn)有非常完善的管理制度以及操作制度，但卻缺乏對這些制度進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。營運(yùn)培訓(xùn)組培訓(xùn)的對象為二線員工，

但對于數(shù)量眾多且直接接觸顧客的一線員工缺乏培訓(xùn)，一線員工直接由老員工進(jìn)行日常培訓(xùn)，這些往往流于形式，實(shí)際意義并不大。高峰期時，由于件量較大，各分點(diǎn)部的運(yùn)作壓力較大，營運(yùn)培訓(xùn)組會減少對員工的培訓(xùn)，這樣更加加重了高峰期的運(yùn)營質(zhì)量問題。營運(yùn)部質(zhì)量組與營運(yùn)培訓(xùn)組缺乏合作，質(zhì)量問題不能得到有效解決。順豐速運(yùn)之所以將培訓(xùn)工作單獨(dú)設(shè)置在營運(yùn)部有其道理的，營運(yùn)培訓(xùn)工作與提高運(yùn)營質(zhì)量有著密切的關(guān)系，但在日常運(yùn)營中管理者卻忽視了二者的合作。營運(yùn)培訓(xùn)組應(yīng)該對質(zhì)量組在日常工作中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，但事實(shí)往往是質(zhì)量組直接與二線員工溝通，由二線員工去改善問題，這樣就弱化了營運(yùn)培訓(xùn)組的工作職責(zé)同時加重了質(zhì)量組的工作負(fù)擔(dān)，削減了組織效率。

3.3.3 部門之間缺乏聯(lián)動，影響運(yùn)營質(zhì)量

營運(yùn)部、人力資源部、客服部在日常工作中缺乏溝通，各行其是。在運(yùn)營高峰期，業(yè)務(wù)量較大，需要大量的一線員工，營運(yùn)部不能將人員需求及時與人力資源部溝通，導(dǎo)致高峰期一線員工十分短缺，影響工作的開展?？头渴侵苯优c顧客溝通的部門，但在日常工作中，客服部和營運(yùn)部并沒有對客戶投訴較多的問題進(jìn)行溝通交流，歸納總結(jié)，客服部員工不了解運(yùn)營管理中的業(yè)務(wù)問題，營運(yùn)質(zhì)量組和營運(yùn)培訓(xùn)組也不清楚顧客投訴問題。

3.4 改進(jìn)階段

針對S快遞公司在運(yùn)營管理中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，可以從以下方面進(jìn)行改進(jìn)。

3.4.1 加強(qiáng)人員素質(zhì)培訓(xùn)，降低問題件產(chǎn)生的機(jī)率

員工培訓(xùn)是任何一項(xiàng)工作開展或執(zhí)行前必須要進(jìn)行的一項(xiàng)工作，通過培訓(xùn)讓員工了解操作要求、工作技能等，培訓(xùn)效果的好壞直接決定了操作人員對工作或行業(yè)本身的理解，如快遞行業(yè)作為服務(wù)性企業(yè)，人員收派服務(wù)過程是客戶唯一能直接體驗(yàn)到的環(huán)節(jié)，如人員素質(zhì)或服務(wù)禮儀執(zhí)行不到位則較容易引起客戶的不滿。只有這樣才能提高S快遞公司的品牌形象和顧客感知，從而降低各種問題件產(chǎn)生的機(jī)率和數(shù)量。

3.4.2 提高軟硬件設(shè)備水平，提升人均效能

通過系統(tǒng)或硬件設(shè)備的提升，達(dá)成減輕員工工作勞動強(qiáng)度并提升單位人員的工作效能。如中轉(zhuǎn)場安全自動分撥設(shè)備，原有的小件處理人員為60人，在新增全自動分撥設(shè)備后操作人員減少為20人，僅需設(shè)置拆包機(jī)分揀監(jiān)控人員，但實(shí)際的小件處理量卻較以前60人的處理量增加了兩倍。

3.4.3 加強(qiáng)各部門的聯(lián)動和合作，增強(qiáng)組織效能

客服部與營運(yùn)部每月定期針對出現(xiàn)的客戶投訴問題進(jìn)行針對性的討論，找到最佳解決方案，降低問題件以及客戶投訴出現(xiàn)的幾率。營運(yùn)部對客服部進(jìn)行業(yè)務(wù)知識的相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)客服與顧客溝通時的專業(yè)性，減少客戶投訴，提高品牌形象。人力資源部在招聘新員工時，應(yīng)滿足營運(yùn)部的運(yùn)營需求，減少高峰期一線員工的用工壓力。只有各部門加強(qiáng)聯(lián)動，才能提升組織的整體效能，提高運(yùn)營質(zhì)量。

3.5 控制階段

控制階段就是對關(guān)鍵因素進(jìn)行長期控制并采取措施以維持改進(jìn)成果。在此階段，要運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量原則和技術(shù)方法，關(guān)注改進(jìn)對象數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵變量進(jìn)行控制。

這一階段的主要內(nèi)容有：

①將五類質(zhì)量指標(biāo)的改進(jìn)制定成標(biāo)準(zhǔn)化文件，并定期組織二三線員工進(jìn)行學(xué)習(xí)和考量，使員工嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施運(yùn)作；

②建立嚴(yán)格的監(jiān)督制度，對不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的分點(diǎn)部及個人及時指正，確保改進(jìn)措施的及時實(shí)施；

③定期對五類質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行測量并對比，重復(fù)實(shí)施精益六西格瑪?shù)臏y量—分析—改進(jìn)階段，不斷發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)問題，使質(zhì)量目標(biāo)得到不斷提升。

控制階段也是六西格瑪循環(huán)實(shí)施的階段，在此階段中要對六西格瑪?shù)膶?shí)施結(jié)果進(jìn)行定期測量，從而發(fā)現(xiàn)精益六西格瑪實(shí)施帶來的績效和其中依舊存在或者是新出現(xiàn)的問題，進(jìn)一步推動六西格瑪實(shí)施進(jìn)入新的階段。只有循環(huán)實(shí)施六西格瑪才能不斷提高績效水平，使企業(yè)獲得更有利的競爭力。

4 結(jié)論

本文通過六西格瑪?shù)腄MAIC方法對快遞企業(yè)的運(yùn)營管理質(zhì)量進(jìn)行研究，以S快遞公司為例，對S快遞公司的運(yùn)營管理質(zhì)量進(jìn)行實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)快遞企業(yè)運(yùn)營管理中出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)的解決措施，為快遞企業(yè)提高運(yùn)營管理質(zhì)量提供有益參考。本文只運(yùn)用六西格瑪中的DMAIC方法對快遞企業(yè)的運(yùn)營管理進(jìn)行研究，為了提高快遞企業(yè)的運(yùn)營管理質(zhì)量和管理過程能力，將六西格瑪全面應(yīng)用于快遞企業(yè)的運(yùn)營管理質(zhì)量仍有待進(jìn)一步研究。

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總而言之，林業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不僅是林業(yè)發(fā)展自身的要求，也是改善我國自然環(huán)境和林業(yè)資源現(xiàn)狀的要求。倘若生態(tài)環(huán)境遭到嚴(yán)重破壞，加之木材資源短缺，林產(chǎn)品就會供不應(yīng)求。因此，必須改變傳統(tǒng)的林業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，結(jié)合現(xiàn)有的資源情況，逐步實(shí)施循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，才能不斷改善生態(tài)環(huán)境，為林企提供更大的發(fā)展空間，進(jìn)而提高林業(yè)資源的經(jīng)濟(jì)效益。

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［責(zé)任編輯：路 實(shí)］

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［責(zé)任編輯：鄭德勝］

Study on ExpressEnterprise Operation M anagementQuality Based on DMAIC——Asan Exampleof SExpressCompany

ZHANG Peng, TANG Zi- you (College of Economics and Management of Northeast Forestry University, Harbin 150040, China)

This paper mainly study the express enterprise operation management quality through DMAIC method of six- sigma.Using the DMAIC method to explore the main factors influencing the quality of express enterprises operation management and improve it, in order to improve the quality management level, so as to make express companies provide better service for the customers.

Six- Sigma; DMAIC; qualitymanagement; express enterprises

F512.6

A

1673-5919（2015）03-0021-04

10.13691/j.cnki.cn23-1539/f.2015.03.006

2015-04-27

張芃（1992-），女，山東鄆城人，碩士研究生。