機場集團非航產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究——以云南機場集團為例

周 凱

（云南機場集團，云南 昆明，650000）

一、機場收入理論分析

（一）民用機場的航空業(yè)務(wù)收入和非航業(yè)務(wù)收入

一般來說，雖然全球各地的機場收入模式不盡相同，但總體上都可以分為航空業(yè)務(wù)收入和非航業(yè)務(wù)收入兩大板塊。其中，航空業(yè)務(wù)主要是與飛機起降、旅客和貨物過港等基本需求相關(guān)的收入，如飛機起降費、停場費、旅客服務(wù)費、安檢費等。在航空業(yè)務(wù)中，機場主要提供場地和設(shè)施服務(wù)，如果要增加收益，必須要提高資源利用率，優(yōu)化安全管理和服務(wù)質(zhì)量。相比之下，非航業(yè)務(wù)主要是機場為滿足飛機起降、旅客和貨物過港等基本需求而衍生出的服務(wù)，如機場提供商業(yè)租賃、餐飲、休閑、廣告、航空配餐、飛機維修、代理等一系列服務(wù)形成的收入。一般來說，機場對于非航業(yè)務(wù)是有控制權(quán)的，為了增加非航業(yè)務(wù)的收入，機場可以針對旅客的收入水平和停留時間，進行合理的商業(yè)規(guī)劃，并靈活運用特許經(jīng)營權(quán)來增加非航收入。經(jīng)過對比航空業(yè)務(wù)和非航業(yè)務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)，航空業(yè)務(wù)作為一種基礎(chǔ)性服務(wù)，受限于機場吞吐量的增長等因素并且收費相當(dāng)剛性，在收益方面很難獲得超額回報，而非航業(yè)務(wù)可以不斷的根據(jù)形勢變化進行延伸和創(chuàng)新，具有較高的彈性，具有較大的發(fā)展空間。所以，航空業(yè)務(wù)收入相對比較剛性，而非航業(yè)務(wù)收入的彈性要大一些。最近，幾大機場也向民航局反映，由于機場航空業(yè)務(wù)投入較大，多年來機場航空業(yè)務(wù)的收入都沒有顯著提升。

（二）國內(nèi)民用機場的收費結(jié)構(gòu)

國內(nèi)民用機場的收入構(gòu)成和國際機場一樣主要由航空性收入和非航空性收入兩大部分。在2008年3月1日開始實行的《民用機場收費改革方案》中，航空性業(yè)務(wù)收費項目、非航空性業(yè)務(wù)重要收費項目實行政府指導(dǎo)價，政府制定基準(zhǔn)價及浮動幅度，機場在政府規(guī)定的浮動幅度內(nèi)根據(jù)實際情況確定具體標(biāo)準(zhǔn)，因此具備較強的剛性，跟機場的吞吐量直接掛鉤。至于非航業(yè)務(wù)的其他收費，原則上以市場調(diào)節(jié)價為主，因此具有較強的彈性，并且和機場的管理運營直接掛鉤，在未來也具備了更好的成長空間。

根據(jù)《民用機場收費改革方案》的界定，航空性業(yè)務(wù)收費主要包括飛機起降服務(wù)費、停場費、客橋費、旅客服務(wù)費及安檢費。非航空性的業(yè)務(wù)收入相對復(fù)雜，又細分為重要收入和其他收入兩部分，重要收入包括頭等艙和公務(wù)艙休息室出租、辦公室出租、售補票柜臺出租、值機柜臺出租及地面服務(wù)收入；其他收入主要包括經(jīng)營性項目，如廣告、商鋪租賃、停車場、貨代、酒店等等。而機場收入的驅(qū)動因素主要有兩個：一是機場三大業(yè)務(wù)量指標(biāo)，即飛機起降架次、貨郵吞吐量、旅客吞吐量；二是航空業(yè)務(wù)和非航業(yè)務(wù)的價格。

機場非航業(yè)務(wù)與航空業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)，相輔相成，互動共生。航空業(yè)務(wù)為非航業(yè)務(wù)提供了資源基礎(chǔ)，而非航業(yè)務(wù)反過來支持著航空業(yè)務(wù)的發(fā)展，非航業(yè)務(wù)使得機場服務(wù)功能不斷完善、附加價值不斷提升，品牌形象不斷優(yōu)化、最終增強了機場的綜合競爭力，同時通過發(fā)展非航業(yè)務(wù)也彌補了機場航空業(yè)務(wù)效益不足的缺陷，航空業(yè)務(wù)與非航業(yè)務(wù)良性互動，形成了正反饋循環(huán)。概括地說，航空業(yè)務(wù)是非航業(yè)務(wù)的前提基礎(chǔ)，非航業(yè)務(wù)是航空業(yè)務(wù)的保障和支撐。

二、國際國內(nèi)非航業(yè)務(wù)的經(jīng)驗

許多國外大型機場很早就開始意識到，非航業(yè)務(wù)比航空業(yè)務(wù)有更大的盈利能力。目前全球主要機場的非航產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了相當(dāng)高的水平，它們普遍將商業(yè)、餐飲、廣告，以及機場禁區(qū)內(nèi)的輔助服務(wù)等非航業(yè)務(wù)交給具有較強品牌實力的專業(yè)機構(gòu)經(jīng)營，機場則通過“保底+收入分成”等模式收取專營權(quán)費、特許經(jīng)營權(quán)費、場地租金、土地租金、管理費等。通過特許經(jīng)營等模式，一方面受益于專業(yè)化和服務(wù)品質(zhì)提高，機場商業(yè)機會得以不斷拓展，機場也可以通過收入分成機制分享非航業(yè)務(wù)的擴張；另一方面，機場最大限度地節(jié)省了資源占用，盈利能力反而大幅提高。

通過對法蘭克福、丹佛機場近年來的收入情況來看，幾大國際機場的盈利來源主要都是商業(yè)零售及商鋪租賃等以特許經(jīng)營方式運作的非航業(yè)務(wù)，該部分業(yè)務(wù)往往通過較少的總體收入貢獻給機場較大的份額利潤，甚至占到絕對多數(shù)的利潤。這里有很多亮點和經(jīng)驗都值得我們學(xué)習(xí)借鑒。比如，法蘭克福機場在2007年和2008年的航空收入占總收入比重為30%和33.2%，非航收入比重為70%和64.8%，但是非航收入的利潤貢獻比重達76%和79.2%。

國內(nèi)香港機場為了延長旅客停留時間，大力打造休閑購物“天堂”，擴建商業(yè)面積，建設(shè)“名店大道”，匯集了很多國際奢侈品牌和各國美食，并將鄰近地區(qū)發(fā)展成為商業(yè)、娛樂和居住中心。其商業(yè)零售特許經(jīng)營遵從“保證、體驗、優(yōu)惠”三大理念，“保證”即市區(qū)價格保證，讓消費者加倍放心；“體驗”即機場不再是登機、落機的地方，而是整個旅程體驗的重要環(huán)節(jié)；“優(yōu)惠”即推廣更多的零售及餐飲優(yōu)惠政策。香港機場遵循以客為本的理念，細察并滿足旅客需要，把機場變成一個充滿歡樂和探索新事物、新理念的地方，讓旅客感受到與眾不同的體驗。調(diào)查顯示，旅客一般會在香港機場停留2-3小時，過境旅客則為4個小時以上。香港機場提供多元化的商品集餐飲選擇，免稅煙酒、香水及化妝品、綜合百貨約40間店鋪，特色專門店約200間店鋪（包括逾40家世界一線品牌），餐飲約80家店鋪，外幣兌換、銀行及電影院約50間店鋪。在T2客運樓娛樂設(shè)施多元化，有航空探知館、I-max影院、挑戰(zhàn)擂臺等4個娛樂休閑區(qū)。這么完善的服務(wù)，讓旅客都情不自禁要消費。香港機場年度零售特許經(jīng)營權(quán)及廣告收益占機場年度總營業(yè)額（131億港幣）的38%，近50億港幣（2012年4月1日-2013年3月31日）。

內(nèi)地機場非航業(yè)務(wù)的發(fā)展起步較晚，2005年民航總局批準(zhǔn)了在首都機場等幾個機場進行特許經(jīng)營的試點，我國初步開始了非航業(yè)務(wù)的嘗試。

2008年出臺的《民用機場收費改革方案》，對機場收費方案和收費項目進行了明確，確定了非航業(yè)務(wù)的范圍和收費，為非航業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

2009年，民航總局正式頒布的《民用機場管理條例》中對涉及到機場非航空性經(jīng)營性項目，如零售、餐飲、航空地面服務(wù)等，所采取的特許經(jīng)營權(quán)方式進行了專營性規(guī)定。《條例》第三十八條指出：“機場范圍內(nèi)的零售、餐飲、航空地面服務(wù)等經(jīng)營性業(yè)務(wù)采取有償轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)的方式經(jīng)營的，機場管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)按照國務(wù)院民用航空主管部門的規(guī)定與取得經(jīng)營權(quán)的企業(yè)簽訂協(xié)議，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費水平、安全規(guī)范和責(zé)任等事項。對于采取有償轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)的方式經(jīng)營的業(yè)務(wù)，機場管理機構(gòu)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)不得參與經(jīng)營?！薄稐l例》的出臺有利于特許經(jīng)營權(quán)經(jīng)營方式的推廣，將在一定程度上優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)的市場經(jīng)營環(huán)境，加速機場非航空性業(yè)務(wù)改革，提高整體盈利效率。

對非航空性業(yè)務(wù)進行特許經(jīng)營權(quán)管理是國外成熟機場運營商的成功經(jīng)驗，也是我國機場行業(yè)未來改革的方向。隨著國外先進理念的引入，近年來國內(nèi)機場普遍比較重視非航業(yè)務(wù)的發(fā)展，擴大商業(yè)面積，發(fā)展非航項目，優(yōu)化商業(yè)布局，提高商業(yè)品質(zhì)，同城同價等理念被普遍接受。各機場的非航收入也有了較大提升。

三、云南機場集團非航業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

（一）云南機場集團非航企業(yè)的發(fā)展歷史

2002年，由云南機場集團的前身，也就是民航云南省管理局牽頭，通過空港投資公司和民航電信公司（原來也是職工持股）兩個投資平臺，在2002—2006年間相繼投資成立了15家公司。經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了物流、配餐、信息、廣告、酒店、餐飲、旅游、商貿(mào)、地產(chǎn)等方面。奠定了云南機場集團發(fā)展非航產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。

2007年，云南機場集團有限責(zé)任公司成立，隨后按照云南省審計廳、省政府、省國資委的一系列要求，集團采取了各項措施，從2008年起，該集團公司開始大量控股非航企業(yè)。為了規(guī)范和加強對外投資管理，完善產(chǎn)權(quán)管理機制，該集團公司成立了非航空業(yè)務(wù)發(fā)展委員會，對非航業(yè)務(wù)進行領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，非航企業(yè)高管納入集團管理。

“十一五”期間，該集團通過資源整合、產(chǎn)權(quán)置換、招商引資等一系列改革措施，非航產(chǎn)業(yè)發(fā)展活力增強，資源優(yōu)勢初步顯現(xiàn)，初步形成航空性業(yè)務(wù)與非航產(chǎn)業(yè)相輔相成、協(xié)同并進、適度多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“兩輪驅(qū)動”發(fā)展格局。“十一五”期間集團非航產(chǎn)業(yè)總收入（含內(nèi)部交易）達36.11億元，其中各機場非航收入6.97億元，該集團所屬參控股企業(yè)收入29.14億元。

2012年，7家保障型企業(yè)參加了昆明機場轉(zhuǎn)場工作，11家企業(yè)轉(zhuǎn)移至長水機場。2013年該集團公司下屬17家控股企業(yè)資產(chǎn)總額為33.58億元，其中資產(chǎn)過億的公司有10家。凈資產(chǎn)總額為16.1億元，凈資產(chǎn)過億的公司有5家。2013年17家控股企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入14.04億元。經(jīng)過多年的發(fā)展，云南機場集團的非航產(chǎn)業(yè)取得了一定的成績。

截止到目前，該集團公司共有17家控股企業(yè)，包含16家二級控股公司和騰沖機場，除此之外，集團還有7個參股公司和7個三級子公司。在“十二五”期間，云南機場集團對非航確定了新的目標(biāo)，預(yù)計到2015年末，非航收入比“十一五”末翻一番，達到25億元以上。

（二）云南機場集團非航資源的使用情況

從機場資源收益來看，昆明長水機場自轉(zhuǎn)場運營以來，一直在梳理各類經(jīng)營性資源，確保其得到有效的開發(fā)和利用。分別出臺了機場增收節(jié)支“雙百”計劃，并下發(fā)《昆明長水國際機場經(jīng)營性資源商務(wù)談判實施方案》，按“四大中心、三大部門”的方式劃分為若干收費項目組，實行首席代表向昆明長水國際機場領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)、各項目組負責(zé)人向首席代表負責(zé)的目標(biāo)責(zé)任制管理模式，整理出了68項經(jīng)營性資源。

截止到2013年10月，長水機場經(jīng)營性資源商務(wù)談判以及各專項工作組共涉及639份合同簽訂，合同簽訂完成率為95%。其中，土地專項工作組正在進行土地資源使用合同談判工作，已經(jīng)與長水油料公司、空港華卓、中航油、空港百事特、昆明船舶有限公司等五家公司完成了第一輪談判。保障型企業(yè)專項工作組負責(zé)地服公司、物流公司、民航電信、航信網(wǎng)絡(luò)、飛機維修五家公司的資源使用合同簽訂，共簽訂合同28份，場區(qū)駐場單位工作組完成了停車場附屬設(shè)施租賃合同以外的92份合同簽訂，其他經(jīng)營性資源項目專項工作組已簽訂合同516份。2013年昆明機場實現(xiàn)非航業(yè)務(wù)收入4.16億元，較2011年巫家壩機場商業(yè)收入1.62億元增長2.57倍。

同時，2013年12家機場實現(xiàn)非航收入5.62億元，完成目標(biāo)值的101.14%；其中，自營的業(yè)務(wù)收入7940萬元；非自營的業(yè)務(wù)收入6723萬元。

在地州機場中，麗江機場的非航業(yè)務(wù)得到了較好的發(fā)展，人均勞動產(chǎn)值處于較高的水平。在2013年，麗江機場對部分區(qū)域商業(yè)資源進行了綜合分析，合理規(guī)劃商業(yè)資源點位，新規(guī)劃商業(yè)資源11處，并針對這11處新資源和3處閑置資源開展了招商，吸收了優(yōu)質(zhì)商戶。麗江機場進一步推廣了“保底特許經(jīng)營權(quán)費+營業(yè)額提成”的合作模式，達到了合作共贏的效果。2013年麗江機場實施特許經(jīng)營、外包、租賃等收款類業(yè)務(wù)共計99項，機場非航收入為5400萬元。

從參控股企業(yè)來看，云南機場集團公司24家參控股企業(yè)中有13家是依托長水機場資源開展業(yè)務(wù)的。這些資源可以分為兩大類，無形資源和有形資源。無形資源是指地面服務(wù)、有線無線通訊、貴賓服務(wù)、航空配餐、離港系統(tǒng)、自助值機、飛機勤務(wù)、候機樓廣告、候機樓餐飲、候機樓商業(yè)零售、候機樓鐘點房、機場酒店、機場油料等各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)；有形資源又分為兩部分，一部分是各類辦公場所資源，一部分是土地、建筑、廣告點位、商鋪和貴賓服務(wù)區(qū)域。

（三）云南機場集團非航企業(yè)經(jīng)營狀況的總體分析

2013年，集團非航企業(yè)盈利的有10家，分別是鯤鵬公司、航信網(wǎng)絡(luò)、空港百事特、飛機維修公司、民航電信、空港旅行社、騰沖火山熱海景區(qū)、麗江藍天、地服公司、空港建筑。

縱觀這些企業(yè)主營的業(yè)務(wù)，既有和航空業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的，也有和航空業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度稍低的，有的業(yè)務(wù)直接受旅客吞吐量和飛機起降架次影響，有的業(yè)務(wù)則受影響不大。我們回顧一下先前提到的非航業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)集團的非航企業(yè)發(fā)展既有第一階段的特征，也有第二階段的特征，這是一個好現(xiàn)象，說明有的企業(yè)已經(jīng)意識到要逐步擺脫對航空業(yè)務(wù)的依賴，開始了對市場開拓的嘗試。

經(jīng)過了對盈虧情況的分析，再結(jié)合集團的實際，我覺得目前集團非航企業(yè)的經(jīng)營狀況呈現(xiàn)出了以下四個特點，分別是“兩個有利因素，兩個不利因素”。

第一個有利因素是航空業(yè)務(wù)的增長。隨著昆明機場旅客吞吐量和航班起降架次的大幅增長，與機場主業(yè)聯(lián)系緊密的非航企業(yè)得到了較大的發(fā)展，產(chǎn)值穩(wěn)步增加。第二個有利因素是商業(yè)氛圍開始形成。很多干部和從業(yè)人員的觀念已經(jīng)開始改變了。昆明機場現(xiàn)在正在進行商業(yè)改造，零售業(yè)的收益開始逐步增加。但是，相比起國際上的大型機場，昆明機場零售業(yè)的收益目前還不高，資源利用率也不高，這需要進一步從購物、服務(wù)項目、廣告三個方面加大力度，進一步豐富業(yè)態(tài)。第一個不利因素是成本增加。轉(zhuǎn)場到長水機場以來，由于規(guī)模的擴大導(dǎo)致了非航企業(yè)成本費用的大幅增加，人工成本、折舊攤銷、租賃等剛性成本較高。這需要企業(yè)從提高效率和節(jié)能降耗方面考慮，盡量的開源節(jié)流、降本增效。第二個不利因素是市場環(huán)境變化。2013年以來，由于宏觀的政策環(huán)境影響，旅游和酒店等高端消費增長乏力，相關(guān)的非航企業(yè)遇到了較大困難，而且這個局面將來還會持續(xù)。相關(guān)的企業(yè)需要盡快做好市場分析，調(diào)整經(jīng)營策略，發(fā)掘新的利潤增長點，同時做好宣傳和營銷工作，確保在市場低迷期內(nèi)不被市場淘汰。

四、云南機場集團非航業(yè)務(wù)存在的問題

（一）對市場和資源的研究不深入

非航業(yè)務(wù)賴以生存和發(fā)展的沃土就是市場，而市場最大的特征就是風(fēng)云變幻，過去盈利的業(yè)務(wù)在將來不一定盈利，曾經(jīng)的優(yōu)質(zhì)資源在將來也可能變?yōu)樨搨陌?。最近幾年，國?nèi)外市場環(huán)境變化都很大。比如在融資方面，由于民間借貸危機的影響，國內(nèi)金融業(yè)整體遭受較大沖擊，金融類項目減少。還有就是曾經(jīng)是非常盈利的房地產(chǎn)行業(yè)，由于近兩年宏觀調(diào)控的力度不斷加大，房地產(chǎn)不再像以往那樣是個燙山芋。再一個就是酒店行業(yè)方面，隨著“國八條”和新旅游法的出臺，酒店等高端消費持續(xù)受到?jīng)_擊，集團曾經(jīng)盈利的酒店也受到較大影響。即便是過去在其他機場大獲成功的零售業(yè)，也由于近兩年來網(wǎng)上購物和物流的發(fā)達，機場的土特產(chǎn)、方便食品和紀(jì)念品等也失去了競爭優(yōu)勢。以上種種現(xiàn)象都是悄然發(fā)生在我們身邊的。的確，如果按幾年前的眼光來看，房地產(chǎn)、酒店、土特產(chǎn)和旅游產(chǎn)品都是帶來大量利潤的業(yè)務(wù)。但今天來看，就必須及時拓展新的營銷模式，開發(fā)出新的利潤增長點。

（二）機場的商業(yè)化開發(fā)還不充分

雖然各個機場都致力于商業(yè)化的開發(fā)，商業(yè)氛圍也逐步形成，但是各個機場的商業(yè)化水平都還是不高的。根據(jù)國內(nèi)外先進機場候機樓商業(yè)開發(fā)利用情況，候機樓商業(yè)開發(fā)率均在11%左右，縱觀各地州機場的商業(yè)開發(fā)，只有麗江機場、版納機場和騰沖機場的商業(yè)開發(fā)率超過了11%，其他8個機場商業(yè)開發(fā)率還不足5%。所以，進一步開展市場培育是各個機場下階段非航業(yè)務(wù)的主要工作內(nèi)容。昆明機場雖然進行了商業(yè)二次規(guī)劃，不過在商業(yè)化的實踐中發(fā)現(xiàn)了一些問題。主要存在以下幾個方面：一是觀念問題，機場管理方和運營方由于其航空業(yè)務(wù)的背景，在服務(wù)意識和市場意識方面有所欠缺，提供的商品和服務(wù)難以刺激旅客的消費欲望；二是工程問題，發(fā)現(xiàn)了前期為商鋪預(yù)留的水、電、風(fēng)以及信息點不足，這個問題需要細心地加快整改；三是合同問題，由于多方面的原因，長水機場土地開發(fā)和利用合同簽訂工作進度遲緩，還有集團部分參控股公司的特許經(jīng)營合同和租賃合同的在一些條款上不能達成一致，甚至有的簽了合同在執(zhí)行中也存在爭議，這本質(zhì)上也是資源問題，對資源的屬性存在爭議造成的。

（三）非航企業(yè)盈利能力不足

首先，集團資源的配置沒有采用市場化手段導(dǎo)致了資源價值體現(xiàn)不充分。集團在很多資源的配置上市場化的力度不夠，造成了集團資源收益的低下，而且還造成了非航企業(yè)對集團資源依賴性較強，使得集團的資源收益沒有被發(fā)揮到最大程度。其次，資源還沒有被完全發(fā)掘出來，目前各州市機場的商業(yè)化程度都不高，還有很多資源可以釋放，長水機場航站樓的商業(yè)還有很大的優(yōu)化空間，長水機場南工作區(qū)大量的土地還在空置，所以，集團還有大量非航資源有待開發(fā)，很多非航企業(yè)也具有獲取更多外部資源的可能性。第三，集團公司17家控股企業(yè)中有13家是依托長水機場資源開展業(yè)務(wù)的，這些企業(yè)一轉(zhuǎn)場到長水機場后，就出現(xiàn)了利潤持續(xù)下滑的局面，暴露出了成長能力不足、體系支撐不足的問題。在集團航空主業(yè)收入迅猛增長的同時，非航業(yè)務(wù)增長較慢，而且業(yè)務(wù)增長較快的企業(yè)還是圍繞機場主業(yè)開展業(yè)務(wù)的。這說明了非航企業(yè)對集團的依賴性較強，由于有集團在資源配置上的支持，很多非航企業(yè)對集團存在著“等、靠、要”的依賴心理，向集團爭取資源的多，向集團主動交納資源使用費的少，沒有積極主動地提升自己的經(jīng)營管理水平，形成自主發(fā)展的能力，到了新的平臺，碰上新的問題，這些弱點就充分暴露出來。第四，面對著宏觀政策環(huán)境的變化，暴露了各非航企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單一、應(yīng)變能力差的問題，政策一變，業(yè)績就大幅下滑，雖然有客觀上的困難，但是客觀因素是不能改變的，我們只能從自己身上找原因，想方設(shè)法克服困難。

五、機場云南集團非航業(yè)務(wù)如何發(fā)展

（一）非航業(yè)務(wù)發(fā)展總體思路及目標(biāo)

根據(jù)集團公司“十二五”戰(zhàn)略，“十二五”后期，集團非航業(yè)務(wù)發(fā)展堅持以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，抓住云南省橋頭堡建設(shè)重要契機，按照集團公司“十大戰(zhàn)略舉措”的要求，緊扣昆明長水國際機場是“中國面向東南亞、南亞，連接歐亞的國家門戶樞紐性機場”的定位，按照“規(guī)范治理，分類管控，單元突破，整體提升”的管理理念，以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，以市場為導(dǎo)向，以深化改革為突破口，進一步增強發(fā)展動力；以抓管理、托市場、樹品牌為著力點，進一步夯實發(fā)展基礎(chǔ)；以經(jīng)濟效益為核心，進一步提高發(fā)展質(zhì)量，促進集團非航業(yè)務(wù)實現(xiàn)更好、更快發(fā)展。力爭到2015年，集團非航產(chǎn)業(yè)基本實現(xiàn)管理規(guī)范化、經(jīng)營集約化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、能力專業(yè)化，努力使集團非航收入達到31.7億元以上，其中機場非航收入合計達到8.6億元以上，控股企業(yè)收入（含雅仕維公司）達到23.1億元以上；控股企業(yè)總體投資回報率達到8%以上，利潤達到1億元。

（二）改革體制機制，推進非航企業(yè)分類分塊管理

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，要“準(zhǔn)確界定不同國有企業(yè)功能。國有資本加大對公益性企業(yè)的投入，在提供公共服務(wù)方面做出更大貢獻。國有資本繼續(xù)控股經(jīng)營的自然壟斷行業(yè)，實行以政企分開、政資分開、特許經(jīng)營、政府監(jiān)管為主要內(nèi)容的改革，根據(jù)不同行業(yè)特點實行網(wǎng)運分開、放開競爭性業(yè)務(wù)，推進公共資源配置市場化?！边@是集團公司下一步推進非航業(yè)務(wù)改革的重要指導(dǎo)思想，集團非航企業(yè)既有保障型，又有盈利型，分類管理就是要對不同的企業(yè)采取不同的管理體制，制定不同的策略。根據(jù)與航空主業(yè)關(guān)聯(lián)度的高低，該國資控股的板塊進行控股，該投入市場運作的就合理設(shè)置國資退出后投向市場。由于集團公司現(xiàn)行的各子公司各自的相對獨立性和政策制定、決策制定、市場差異以及工作性質(zhì)的差異等，會造成其各公司間的發(fā)展速度和效率不同步，整體發(fā)展不協(xié)調(diào)。而集團公司作為一個大的系統(tǒng)，必須要協(xié)調(diào)各權(quán)屬子公司間的關(guān)系及其與集團的關(guān)系，使其為了集團的總戰(zhàn)略目標(biāo)而更好地做出貢獻，集團公司要實現(xiàn)板塊預(yù)期目標(biāo)，必須通過建立板塊化管理實施機構(gòu)加以保障。形成核心競爭力，提升集團整體實力，以“集團非航業(yè)務(wù)有限相關(guān)多元化，板塊業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”為指引，對非航企業(yè)板塊化管理。

（三）創(chuàng)新投融資思維和方式，構(gòu)建新的招商引資平臺

單一的投融資渠道無法解決巨大的資金需求，建立多元化投融資渠道是擴大資金規(guī)模的有效手段。投融資是企業(yè)“有形之手”與市場“無形之手”的有機對握，通過投融資主體進行資本運作，以存量換增量、以無形資產(chǎn)換有形資產(chǎn)，變資產(chǎn)為資本，改變過去投融資市場化程度不高，資源分散且配置不合理，管理體制不活，運行機制不順的問題。投融資思維和方式的創(chuàng)新，也是集團體制機制改革的重要內(nèi)容，今后集團將致力于積極推進投融資改革，非航資源項目建設(shè)投資主體由單一到多元、資金渠道由封閉到開放、投資管理由直接到間接的轉(zhuǎn)變。以土地作價入股等方式，參與項目開發(fā)，對收益、股權(quán)進行分紅流通，以付本還息，加強直接融資，用特許經(jīng)營融資等方式，進一步探索拓寬融資渠道，鼓勵有實力的大集團、大企業(yè)以獨資、控股、參股、BOT（建設(shè)—經(jīng)營—移交）、BOT＋EPC（設(shè)計－采購－建造）、BOT＋EPC＋政府補貼等模式，參與資源開發(fā)，打造區(qū)別于過去的招商引資平臺。

（四）完善資源管理手段，科學(xué)確定非航資源的市場價值

有一個例子，長水機場最初有三項業(yè)務(wù)是由集團公司的非航代理的，分別是手推車、小件寄存和行李打包三項，后來又委托給別的公司來承包，收益總和大約是800萬元每年，而且還發(fā)生了旅客抱怨手推車需要付費的問題。后來昆明機場收回了這三項業(yè)務(wù)，并針對每項業(yè)務(wù)重新公開招標(biāo)，單是行李打包這項業(yè)務(wù)的投標(biāo)價格就有望在1200萬以上，三項業(yè)務(wù)加起來的收益有望超過2700萬，是原先800萬的三倍多！在手推車回收方面，機場采用校企合作的方式，節(jié)約了一定的人工成本，而且還促進了校企之間的聯(lián)系，真正達到買家得利、賣家得利、社會得利的“三方得利”境界。因此，集團、機場和各非航企業(yè)應(yīng)該盡快梳理非航資源，對所有非航資源進行仔細的核算，根據(jù)資源及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進行對比，分析出資源收益，對資源價值進行評估，再根據(jù)收益價值和業(yè)務(wù)進行分類與界定，并編號入庫，做到實物與照片對應(yīng)，業(yè)務(wù)與收入對應(yīng)，資源與各項數(shù)據(jù)相對應(yīng)。這項梳理工作是一項龐大的工程，每一個機場的候機樓商業(yè)資源、廣告資源、停車場資源都要梳理出具體的細項，并進行價值評估，各個非航企業(yè)也是如此，要研究建立集團統(tǒng)一的資源平臺，明細資源項目，掌握資源使用情況和收益情況，使資源管理清晰化，將隱形資源支持顯性化。進一步完善資源配置的市場化機制，優(yōu)化資源配置，優(yōu)勝劣汰，確保資源價值的最大化。經(jīng)過梳理以后，對每一項資源的價值都能了如指掌，才能在此基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，經(jīng)營策略的調(diào)整等工作。梳理完善資源只是第一步，接下來就應(yīng)該建立資源管理機制，及時做好新增資源的入庫，不良資源的合并和淘汰等問題，為集團對非航的總體管控提供基礎(chǔ)。伴隨著資源管理逐步深入的過程，可以進一步明確集團公司和各機場以及各參控股企業(yè)的責(zé)任，集團公司負責(zé)對機場的監(jiān)督檢查，各機場負責(zé)機場運行中非航業(yè)務(wù)的開發(fā)經(jīng)營與安全服務(wù)。

（五）保證法人治理結(jié)構(gòu)的有效運行

從近年來內(nèi)部審計監(jiān)督，以及控股企業(yè)在實際經(jīng)營管理中出現(xiàn)的情況來看，控股企業(yè)還存在著法律意識淡薄、對集團公司與控股企業(yè)的關(guān)系不清晰等問題。就像這次巫家壩機場土地處置，個別企業(yè)違規(guī)出租集團資產(chǎn)，對自己和集團都造成嚴重損失。各非航企業(yè)的董事會要按照《公司法》、《公司章程》、股東意見做好公司各項重要決策，貫徹股東意志，把握好公司的發(fā)展方向。

根據(jù)我國《公司法》規(guī)定，“公司可以設(shè)立子公司，子公司具有法人資格，依法獨立承擔(dān)民事責(zé)任”。也就是說，母公司和子公司雖然實際存在著管理與被管理的關(guān)系，但按照我國《公司法》的規(guī)定，二者又都是彼此獨立的公司法人，享有公司法規(guī)定的各項權(quán)利，并承擔(dān)著相應(yīng)的義務(wù)。母公司、子公司均有獨立的名稱、組織機構(gòu)、公司章程及法定資本，實行獨立核算，就算在某些情形下子公司的決策形成受到母公司的制約。但在對外事務(wù)中，子公司仍須獨立地以自己的名義實施相應(yīng)的法律行為，并以本公司的資產(chǎn)對外承擔(dān)責(zé)任，母公司對子公司的債務(wù)僅承擔(dān)有限責(zé)任，以其持有的子公司股份數(shù)額為限。雖然子公司是獨立的法人，可以在其經(jīng)營范圍內(nèi)獨立開展各種業(yè)務(wù)活動，但其自主性是有限的，應(yīng)在母公司授權(quán)范圍內(nèi)進行。因此，如果涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，必須由母公司統(tǒng)一統(tǒng)籌布局。