建設(shè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)深化轉(zhuǎn)型研究

湯麗麗

摘 要：近幾年，通過推進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和升級，國內(nèi)各大商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷和服務(wù)能力大幅提升。文章以建設(shè)銀行為例，分析了該行經(jīng)過一代、二代轉(zhuǎn)型后，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)水平、銷售能力和客戶滿意度得到了大幅提升，但同時也出現(xiàn)了一些新問題。由此提出現(xiàn)階段深化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型必須進(jìn)行兩方面轉(zhuǎn)型：網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型和激勵機(jī)制轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：建設(shè)銀行 營業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 深化轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）08-173-02

在自助式服務(wù)和電子銀行渠道大幅增加客戶便利和銀行服務(wù)效率的同時，基層營業(yè)機(jī)構(gòu)由于能夠提供人性化的交互服務(wù)，便于處理高價值、較復(fù)雜的交易和服務(wù)需求，仍然為眾多客戶所依賴和偏好，也是銀行最主要的渠道，并在今后相當(dāng)長一段時間內(nèi)，網(wǎng)點(diǎn)將繼續(xù)成為銀行經(jīng)營的最重要平臺。目前，建設(shè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已超過14000家，作為一家大型銀行，其線下網(wǎng)點(diǎn)不斷深化轉(zhuǎn)型已勢在必行。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2014年建行的客戶排隊等候時間平均降低5分鐘，客戶服務(wù)能力增加15%，這一簡單的數(shù)據(jù)背后，是一場持續(xù)多年的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和升級。

一、建設(shè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的歷史回顧

2006年開始，建設(shè)銀行借鑒美國銀行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的現(xiàn)金經(jīng)驗，在全行統(tǒng)一實(shí)施了零售網(wǎng)點(diǎn)一代、二代轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了全行零售網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)和銷售流程的統(tǒng)一，網(wǎng)點(diǎn)功能逐步由交易核算型向營銷服務(wù)型、產(chǎn)品驅(qū)動型向客戶驅(qū)動型轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能和效率得到了明顯提升。隨著轉(zhuǎn)型工作深入以及客戶金融需求多元化、銀行經(jīng)營管理集約化的需要，零售網(wǎng)點(diǎn)在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之后也面臨一些新的方向。

具體而言，從2006年開始的零售網(wǎng)點(diǎn)一代、二代轉(zhuǎn)型，是以客戶為中心，以流程為主線。基于數(shù)據(jù)和事實(shí)，一代轉(zhuǎn)型提出了六大方面32項改進(jìn)措施，即：以客戶為中心設(shè)置崗位和角色，優(yōu)化人員配置（五崗位一角色）；重新設(shè)定大堂經(jīng)理職責(zé)，制定新的工作流程，充分發(fā)揮大堂經(jīng)理作用，推行“大廳制勝”；樹立“網(wǎng)點(diǎn)精神”，規(guī)范員工行為，改善員工服務(wù)態(tài)度，正面激勵員工；優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和流程，提高服務(wù)效率等。二代轉(zhuǎn)型設(shè)計了六大方面49項改進(jìn)措施，即：崗位設(shè)置與職責(zé)、客戶經(jīng)理銷售流程、VIP客戶管理流程、VIP客戶服務(wù)流程、業(yè)務(wù)主管指導(dǎo)、業(yè)務(wù)工具等。一代轉(zhuǎn)型針對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，重點(diǎn)解決了大眾客戶的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)問題；二代轉(zhuǎn)型針對理財中心，重點(diǎn)解決個人VIP客戶的差別化、專業(yè)化服務(wù)問題。

營業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)過一代轉(zhuǎn)型和二代轉(zhuǎn)型洗禮之后，實(shí)現(xiàn)了交易核算型向營銷服務(wù)型、銷售服務(wù)從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“客戶需求驅(qū)動”模式轉(zhuǎn)變。零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作受到全行上下的高度重視，在社會上尤其是同業(yè)引起了廣泛關(guān)注。零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型以來，全行建立了“以客戶為中心”、“經(jīng)營客戶”、“高端制勝”的經(jīng)營理念，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)水平、銷售能力和客戶滿意度得到了大幅提升。

二、建設(shè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后的新問題及原因分析

（一）建設(shè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后的新問題

隨著網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，以及客戶金融需求多元化的需要，建設(shè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中也出現(xiàn)了新情況新問題。概括起來突出表現(xiàn)為四個方面：客戶服務(wù)流程和服務(wù)體驗波動性大；營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售能力未達(dá)到充分釋放；營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)布局不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要；營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源未得到統(tǒng)籌利用。

（二）造成問題的原因分析

造成以上問題的原因很多，既有主觀上的觀念落實(shí)不到位，也有零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項目本身客觀存在的弊端，分析問題產(chǎn)生的原因，有助于我們吸取教訓(xùn)、及時調(diào)整、優(yōu)化提高。

一是零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型范圍具有局限性。零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一代和二代的實(shí)施范圍均局限在網(wǎng)點(diǎn)的零售單元，會計單元未納入在內(nèi)，因此，零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型只能夠調(diào)動和使用營業(yè)機(jī)構(gòu)的部分資源。受柜員數(shù)量的制約，常常出現(xiàn)崗位設(shè)置不規(guī)范，人力捉襟見肘的情況，以致很多轉(zhuǎn)型措施落實(shí)不到位，流程走樣。

二是“五崗位一角色”的真正效應(yīng)未能體現(xiàn)出來。突出體現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)人員的崗位和角色轉(zhuǎn)換問題。部分轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)的“五崗位一角色”中，高級柜員與普通柜員之間、個人業(yè)務(wù)顧問與大堂經(jīng)理之間的崗位劃分不夠嚴(yán)謹(jǐn)明確，職責(zé)分工存在交叉與沖突。

三是一代轉(zhuǎn)型和二代轉(zhuǎn)型存在割裂。從網(wǎng)點(diǎn)功能角度講，交易核算、產(chǎn)品銷售、中高端客戶維護(hù)是網(wǎng)點(diǎn)三大主要功能，零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型本應(yīng)統(tǒng)籌考慮這三個方面，一并推進(jìn)，但一代轉(zhuǎn)型僅考慮了產(chǎn)品銷售與交易核算的分離，而將中高端客戶維護(hù)放在二代轉(zhuǎn)型中進(jìn)行，最后形成了網(wǎng)點(diǎn)大廳和理財中心兩套獨(dú)立流程，但流程之間如何銜接沒有考慮，也在一定程度上導(dǎo)致人員配置的混亂。

三、建設(shè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)深化轉(zhuǎn)型的探索

（一）營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)深化轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)

建設(shè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)深化轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)是：在鞏固一代、二代轉(zhuǎn)型、對公轉(zhuǎn)型及前后臺分離的成果基礎(chǔ)上，固化成果，全面實(shí)施、優(yōu)化流程、完善機(jī)制。

固化成果就是鞏固零售網(wǎng)點(diǎn)一代、二代轉(zhuǎn)型服務(wù)和銷售模式，重點(diǎn)固化員工行為、語言、服務(wù)模式，提升客戶滿意度；全面實(shí)施就是在吸取零售網(wǎng)點(diǎn)一代和二代轉(zhuǎn)型的成果和對公轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，全面實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，統(tǒng)籌考慮各種類型網(wǎng)點(diǎn)的管理和發(fā)展，保證對外服務(wù)形象一致，客戶體驗一致；優(yōu)化流程就是通過對公、對私業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)和崗位整合，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)柜員綜合化管理，充分釋放網(wǎng)點(diǎn)的營銷和服務(wù)資源；建立機(jī)制就是建立與轉(zhuǎn)型后崗位角色和服務(wù)模式相匹配的管理體制和激勵機(jī)制，為服務(wù)模式規(guī)劃和員工積極性的持久保持提供源動力。

（二）營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)深化轉(zhuǎn)型的具體內(nèi)容

基于上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建設(shè)銀行現(xiàn)階段營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)深化轉(zhuǎn)型必須進(jìn)行兩方面轉(zhuǎn)型：網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型和激勵機(jī)制轉(zhuǎn)型。

1.網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，就是在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一代、二代轉(zhuǎn)型、對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和前后臺分離已取得成果的基礎(chǔ)上，打破網(wǎng)點(diǎn)部門條線分割的界限，以客戶為中心，將網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)對公、對私業(yè)務(wù)流程和崗位重新梳理和整合，統(tǒng)籌考慮，實(shí)施柜面流程全面再造，全面推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)“三綜合”建設(shè)。

（1）網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營基本模式。首先，網(wǎng)點(diǎn)功能綜合化。網(wǎng)點(diǎn)功能綜合化可以分層次、分階段組織實(shí)施。對金融許可證許可辦理對公業(yè)務(wù)而且人員配備充足的網(wǎng)點(diǎn)，可以優(yōu)先推進(jìn)支票和匯兌等業(yè)務(wù)量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的業(yè)務(wù)，夯實(shí)對公產(chǎn)品營銷服務(wù)基礎(chǔ)，擴(kuò)大小微企業(yè)、結(jié)算客戶服務(wù)面。對金融許可證只許可辦理個人業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)，根據(jù)市場環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，變更金融許可證經(jīng)營范圍。對新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)籌建時需結(jié)合綜合化經(jīng)營服務(wù)要求開辦對公、對私業(yè)務(wù)。網(wǎng)點(diǎn)的功能定位要以客戶需求為依據(jù)，對確實(shí)不需要增加功能的網(wǎng)點(diǎn)，可以按專業(yè)專注要求，打造成專注銷售個人銀行產(chǎn)品或?qū)返木肪W(wǎng)點(diǎn)。因此，實(shí)施過程中一定要堅持因地制宜、以客戶為中心和效率最大化的原則，不能搞一刀切。

其次，網(wǎng)點(diǎn)柜員綜合化。柜員綜合化可以采取分類指導(dǎo)、循序漸進(jìn)方式組織實(shí)施。一是業(yè)務(wù)分類，按照業(yè)務(wù)風(fēng)險可控和客戶一站式服務(wù)的原則，對業(yè)務(wù)類型相似、流程同質(zhì)性強(qiáng)的對公和對私業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，梳理出對公柜員和對私業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，梳理出對公柜員代辦理對私業(yè)務(wù)或?qū)駟T待辦對公業(yè)務(wù)的種類；二是崗位調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)整合和網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險控制的要求，按照綜合化功能的網(wǎng)點(diǎn)的需要，重新設(shè)置綜合化網(wǎng)點(diǎn)的崗位職責(zé)，崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。三是分類指導(dǎo)，對擁有“三大一高”客戶資源豐富且物理區(qū)域分離明顯的大型綜合性網(wǎng)點(diǎn)，對公和對私柜員要提供專業(yè)、專注服務(wù)，確保為對公、對私客戶提供個性化、綜合化一攬子金融服務(wù)。對于物理區(qū)域分離明顯但業(yè)務(wù)規(guī)模中等的網(wǎng)點(diǎn)，結(jié)合對公、對私客戶業(yè)務(wù)辦理特點(diǎn)，靈活安排對公柜臺辦理部分對私業(yè)務(wù)或?qū)λ焦衽_辦理對公業(yè)務(wù)；對于物理區(qū)域分離明顯規(guī)模較小的普通綜合型網(wǎng)點(diǎn)，按照綜合化網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)要求，對對公和對私功能分區(qū)重新進(jìn)行整合，使對公、對私客戶在同一區(qū)域接受服務(wù)，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)綜合柜員制，柜員不再區(qū)分個人柜員和會計柜員，統(tǒng)一為網(wǎng)點(diǎn)柜員。

第三，網(wǎng)點(diǎn)營銷綜合化。網(wǎng)點(diǎn)營銷一體化包含產(chǎn)品銷售一體化和客戶營銷一體化。產(chǎn)品銷售一體化，高級柜員、業(yè)務(wù)顧問和個人客戶經(jīng)理組成產(chǎn)品銷售綜合團(tuán)隊，低級柜員負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的銀行產(chǎn)品銷售，個人客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)復(fù)雜的、個性化的產(chǎn)品銷售，高級柜員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售機(jī)會進(jìn)行推薦?？蛻魻I銷一體化，個人客戶經(jīng)理和對公客戶經(jīng)理組建成聯(lián)動的綜合營銷團(tuán)隊，承擔(dān)公司、個人、理財、結(jié)算、小微企業(yè)、消費(fèi)金融等所在市場營銷責(zé)任，建立面向客戶、責(zé)任清晰、精簡高效的營銷體系，為客戶提供“一站式”、“一攬子”綜合金融服務(wù)，滿足全方位、多樣化需求。網(wǎng)點(diǎn)營銷一體化可以在綜合型支行、單點(diǎn)型支行和兼辦對公對私業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)型支行及分理處實(shí)施。網(wǎng)點(diǎn)營銷綜合化需要建立聯(lián)動營銷工作機(jī)制、建立聯(lián)動營銷服務(wù)模式和服務(wù)流程以及建立公司一體化綜合考核機(jī)制及科學(xué)合理幾家和交叉買單機(jī)制。

（2）網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營具體措施。網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營具體措施包括：強(qiáng)化客戶服務(wù)，積極推進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化建設(shè)；推動單功能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，提升客戶綜合服務(wù)能力；整合功能區(qū)域，提高網(wǎng)點(diǎn)資源利用效率；推行綜合柜員制，支持網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營；加強(qiáng)綜合營銷隊伍建設(shè)，全面提高市場拓展能力；優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)勞動組合，奠定網(wǎng)點(diǎn)綜合化服務(wù)基礎(chǔ)；分流、移出網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)類工作，重組柜面業(yè)務(wù)流程；進(jìn)一步深化前后臺業(yè)務(wù)分離，提高集約化運(yùn)營能力；理順管理職責(zé)，促進(jìn)營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型；嚴(yán)控管轄行人員數(shù)量，薪酬、人員向營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)傾斜；調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)，夯實(shí)經(jīng)營與盈利基礎(chǔ)；統(tǒng)一柜面操作風(fēng)險管理，確保網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營安全；定期開展員工職業(yè)生涯培訓(xùn)，提升員工歸屬感。

2.網(wǎng)點(diǎn)激勵機(jī)制轉(zhuǎn)型。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)深化轉(zhuǎn)型后，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部崗位分工已經(jīng)改變，原有的利益分配關(guān)系也被打破，原有的考核機(jī)制已經(jīng)不適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，必須建立新的網(wǎng)點(diǎn)綜合考核機(jī)制，即進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)激勵機(jī)制轉(zhuǎn)型。所謂網(wǎng)點(diǎn)激勵機(jī)制轉(zhuǎn)型，就是要建立網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、公司客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、柜員、業(yè)務(wù)顧問組成的考核體系。包含條線內(nèi)費(fèi)用分解、條線對條線人員的考核和條線間公私聯(lián)動考核。網(wǎng)點(diǎn)激勵機(jī)制轉(zhuǎn)型，就是將原二級分行“塊塊考核”為主轉(zhuǎn)為“條條考核”為主，通過條線與崗位的考核，實(shí)現(xiàn)同一崗位的統(tǒng)一考核辦法、統(tǒng)一產(chǎn)品統(tǒng)一激勵標(biāo)準(zhǔn)、不同崗位統(tǒng)一差異標(biāo)準(zhǔn)。

（1）條線內(nèi)費(fèi)用分解。計財部門根據(jù)條線的人員總量和當(dāng)年分行人均績效制定關(guān)鍵指標(biāo)考核，切塊分配到個金、個貸、信用卡、電子銀行等各條線部門。由各條線部門負(fù)責(zé)條線內(nèi)費(fèi)用的分配、考核辦法的制定、考核結(jié)果的審定等，計財部門負(fù)責(zé)根據(jù)條線部門分配結(jié)果進(jìn)行分配。

（2）條線對網(wǎng)點(diǎn)的考核。條線各部門負(fù)責(zé)的產(chǎn)品應(yīng)根據(jù)上級行要求和分行發(fā)展戰(zhàn)略，突出重點(diǎn)（客戶、存款、中間業(yè)務(wù)、貸款、重點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)品）和階段性難點(diǎn)，合理分配費(fèi)用資源（人力費(fèi)用和營銷費(fèi)用）。

對柜員的考核應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)量、現(xiàn)金收付量、產(chǎn)品推薦銷售等，對重點(diǎn)產(chǎn)品實(shí)行買單考核的，由分行直接對柜員進(jìn)行買單。

對營銷主管主要考核存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、客戶新增、發(fā)卡和電子銀行等，重點(diǎn)考核新增量；對營業(yè)主管主要考核業(yè)務(wù)規(guī)范、差錯率、違規(guī)積分情況；對公司客戶經(jīng)理和個人客戶經(jīng)理主要考核存款、客戶新增、中間業(yè)務(wù)收入和AUM值；對銀行業(yè)務(wù)顧問主要考核產(chǎn)品銷售、存款、中高端客戶推薦。可采取按季度考核、全年獎金池清算的辦法，加大對客戶經(jīng)理和業(yè)務(wù)顧問的直接考核力度。

（3）聯(lián)動營銷考核。綜合化營銷隊伍建設(shè)后，首先要在分行層面明確聯(lián)動內(nèi)容，如代發(fā)工資、發(fā)卡、年終分配、各類市場、個人高端拓展，會計營運(yùn)條線的個人業(yè)務(wù)拓展，個人對公司高管的個人理財服務(wù)、產(chǎn)品優(yōu)先優(yōu)惠等。其次是在計財部的條線費(fèi)用分配考核中明確聯(lián)動考核分值；在對客戶經(jīng)理考核中實(shí)行雙線公私交叉考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司和個人業(yè)務(wù)的互動。分行在每月和每季度的工作中要將聯(lián)動營銷和產(chǎn)品交叉銷售工作作為業(yè)務(wù)分析的重點(diǎn)，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)、分析不足，不斷改進(jìn)。

四、結(jié)束語

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是項“只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)”的工作，深化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型就是要以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，最大限度的發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)資源優(yōu)勢，不斷提升銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對外服務(wù)水平，提高市場競爭力，促進(jìn)銀行各項業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。

建設(shè)銀行在一代、二代零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，現(xiàn)已全面進(jìn)入三代網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型階段，并已取得初步成效。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2013年末，建設(shè)銀行綜合性網(wǎng)點(diǎn)新增加3189個，開辦對公業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)比例由原來的71%提升至87%，總數(shù)達(dá)到12640個。綜合性網(wǎng)點(diǎn)單一對公柜臺轉(zhuǎn)型為綜合柜臺12070個，相當(dāng)于新增了3000多個辦理對私業(yè)務(wù)的儲蓄所服務(wù)能力。新增綜合柜員52561人，綜合柜員占比由27%提高到65%，客戶可在轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)享受便捷舒適的“一站式”服務(wù)。

為進(jìn)一步深化結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，建設(shè)銀行將繼續(xù)大力推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理的全面轉(zhuǎn)型，而服務(wù)渠道的轉(zhuǎn)型或?qū)⑹俏磥砦迥陸?zhàn)略轉(zhuǎn)型中的一個重要環(huán)節(jié)。

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（作者單位：徐州市廣播電視大學(xué)遠(yuǎn)程開放學(xué)院 江蘇徐州 221006）

（責(zé)編：賈偉）