工程機(jī)械企業(yè)海外并購策略研究
——以三一重工并購德國普茨邁斯特為例

●湘潭大學(xué) 朱亮羽

工程機(jī)械企業(yè)海外并購策略研究
——以三一重工并購德國普茨邁斯特為例

●湘潭大學(xué) 朱亮羽

本文采用案例分析的方法，以三一重工并購德國普茨邁斯特公司為例，分析了其并購的背景、原因和效果，以及并購后存在的問題及潛在的風(fēng)險，探討企業(yè)海外并購策略，以期對日后工程機(jī)械企業(yè)的海外并購提供參考。

三一重工 德國普茨邁斯特 海外并購

一、引言

海外并購是企業(yè)對國外直接投資的一種重要方式，也是收購國外品牌和技術(shù)的一種有效手段，更是企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃和全球經(jīng)濟(jì)形式的變化等多方面因素而選擇的一種成長方式。

由于全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，國外需求在逐步加大，我國工程機(jī)械行業(yè)的出口額有較大的增長空間。如果能把握好國外市場，我國工程機(jī)械企業(yè)的未來將蘊(yùn)含巨大的商機(jī)。海外并購即是迅速打開及進(jìn)入國外市場的一種有效途徑。為了研究適合中國工程機(jī)械企業(yè)海外并購的策略，本文以三一重工并購德國普茨邁斯特案為例，深入分析影響中國工程機(jī)械企業(yè)海外并購的幾個重要因素，以期對其他工程機(jī)械企業(yè)的海外并購提供借鑒。

二、三一重工并購德國普茨邁斯特案例分析

（一）企業(yè)背景。三一重工股份有限公司成立于1994年，系中國工程機(jī)械龍頭企業(yè)。三一混凝土輸送機(jī)械、履帶起重機(jī)械、旋挖鉆機(jī)已成為國內(nèi)第一品牌，混凝土輸送泵車、混凝土輸送泵和全液壓壓路機(jī)市場占有率居國內(nèi)首位，泵車產(chǎn)量居世界首位，是全球最大的長臂架、大排量泵車制造企業(yè)。2002年至2009年，三一重工先后在印度、美國、巴西和德國設(shè)立了全資子公司，建立了完善的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)體系。從三一重工的海外發(fā)展路徑可以看出，在此之前三一重工一直堅(jiān)持直接投資建設(shè)，沒有海外并購的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

德國企業(yè)普茨邁斯特公司成立于1958年，是全球混凝土機(jī)械第一品牌，全球市場占有率長期高達(dá)40%左右，而且90%以上的銷售收入來自于海外，被業(yè)界譽(yù)為“大象”。然而，從公司發(fā)展策略看來，普茨邁斯特公司更加側(cè)重歐美等高端市場，在亞洲市場快速成長的時候，沒有把握好時機(jī)，錯失了占領(lǐng)亞洲市場的機(jī)會，于是包括三一重工在內(nèi)的中國工程機(jī)械企業(yè)悄悄成長起來，抓住了后來居上的歷史機(jī)遇。

（二）并購原因及效果

1．并購動因。第一，尋求技術(shù)新突破，降低研發(fā)成本。我國工程機(jī)械企業(yè)成立相對較晚，相比之下，普茨邁斯特公司在國際市場的品牌影響力、知識產(chǎn)權(quán)和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面有著巨大優(yōu)勢。因此，三一重工借力普茨邁斯特，可以更好更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國際化。并購?fù)瓿珊螅恢毓た梢垣@得德國普茨邁斯特在全球市場上的200項(xiàng)相關(guān)技術(shù)專利，同時為企業(yè)自己可以節(jié)省10%的鋼材用量。

第二，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，開拓海外市場?！笆濉币?guī)劃明確提出，預(yù)計到2015年我國工程機(jī)械行業(yè)的銷售規(guī)模將達(dá)到9000億元，年增長率要在25%以上，而要實(shí)現(xiàn)這個快速增長，僅僅靠國內(nèi)市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足要求，我國工程機(jī)械企業(yè)“走出去”是必然選擇。

第三，推動企業(yè)國際化，樹立品牌效應(yīng)。近年來，三一重工在國內(nèi)專利申請方面不斷投入巨資，目前已擁有的國內(nèi)外專利共計4141件，同時掌控2457件專利授權(quán)，處于行業(yè)的第一名。相比之下，三一重工在國外的專利數(shù)量和品牌知名度仍然較低，完成并購之后，三一重工可以借助普茨邁斯特品牌效應(yīng)，推動自身品牌和專利發(fā)展，拓展品牌海外影響力，進(jìn)一步推動三一重工在國際市場上的發(fā)展。

2．并購過程及效果。2009年初，突如其來的金融危機(jī)導(dǎo)致普茨邁斯特公司傳統(tǒng)的市場——?dú)W洲和北美地區(qū)的建造行業(yè)嚴(yán)重下滑。自2009-2011年，普茨邁斯特公司的銷售業(yè)績嚴(yán)重下滑。其2008年的主營業(yè)務(wù)收入曾高達(dá)11.4億歐元，然而到了2011年，其營業(yè)收入?yún)s下降到只有5.7億歐元，凈利潤僅600萬歐元，面臨嚴(yán)重的資金危機(jī)。為了避免公司業(yè)績繼續(xù)下滑，公司開始尋求外部的合作伙伴，首先是向德國和歐洲的企業(yè)尋求合作機(jī)會。然而，由于歐元區(qū)的經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，加之后來又爆發(fā)了債務(wù)危機(jī)，歐洲的企業(yè)人人自危，無暇顧及。在歐洲求助無望之下，普茨邁斯特公司開始向全球的工程機(jī)械企業(yè)公開招募合作伙伴。當(dāng)?shù)聡沾倪~斯特尋求收購的消息傳出，全世界的工程機(jī)械企業(yè)都著手準(zhǔn)備并購。在國內(nèi)，三一重工的行動最直接，態(tài)度最積極。2011年12月20日，普茨邁斯特的CEO諾伯特·肖毅到長沙拜訪三一重工的董事長梁穩(wěn)根。2012年1月30日三一重工董事會通過了《關(guān)于收購德國普茨邁斯特公司的議案》，通過在德國設(shè)立的子公司對普茨邁斯特實(shí)施并購。其中三一德國子公司出資3.24億歐元，占股90%；中信產(chǎn)業(yè)基金出資0.36億歐元，占股10%。

并購后，三一重工將獲得來自普茨邁斯特全球頂尖的質(zhì)量控制、生產(chǎn)流程、制造技術(shù)和工藝，并購幫助三一重工提升自有品牌產(chǎn)品的技術(shù)制造、穩(wěn)定性和可靠性，有利于進(jìn)一步提升公司研發(fā)創(chuàng)新能力、國際運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)和國際化發(fā)展水平。在2012年整個工程機(jī)械行業(yè)大環(huán)境不好的情況下，三一重工在混凝土機(jī)械類業(yè)務(wù)收入、營業(yè)利潤、毛利率上均有上升，其占主營業(yè)務(wù)收入的比例也有提高。普茨邁斯特，在工程機(jī)械行業(yè)大環(huán)境不好的情況下，通過這次并購，2012年上半年仍取得了銷售額同比增長10%-15%的優(yōu)秀業(yè)績。

（三）案例啟示

1．三一重工成功并購的經(jīng)驗(yàn)

（1）擇優(yōu)引入私募基金，為并購活動提供保障。三一重工在此次并購中引入了經(jīng)驗(yàn)豐富的中信產(chǎn)業(yè)基金，在整個并購過程中，基金公司起到了很好的撮合、推動和協(xié)調(diào)的作用，確保了并購過程的高效、規(guī)范；并通過已設(shè)立的海外子公司作為并購主體，打消了當(dāng)?shù)卣念檻]，從而提高了并購的效率。

（2）合理把握收購時機(jī)，為并購活動降低成本。三一重工在此次收購之前經(jīng)過了謹(jǐn)慎的考察和周密的部署，時間選擇了在金融危機(jī)之后歐洲經(jīng)濟(jì)相對低迷的時期，從而在進(jìn)行并購的時候獲得更大程度的議價優(yōu)勢。

2．已出現(xiàn)的問題及潛在風(fēng)險

（1）整合能力欠缺導(dǎo)致水土不服。由于從談判到并購成功，前后僅花了2個月的時間，這使得三一重工還沒來得及思考，究竟如何妥善處理品牌分工？如何運(yùn)用普茨邁斯特的國際市場？如何利用普茨邁斯特的生產(chǎn)線和先進(jìn)技術(shù)等等？而要解決這些問題并不是簡單地按照圖紙來完成就可以了，關(guān)鍵是要提高自身的整合能力，充分吸收并購公司的先進(jìn)資源，提高核心競爭力，如果不能有計劃且有效率地解決以上問題，三一重工有可能會在一貫以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國“水土不服”。

（2）中西文化差異形成溝通障礙。從宏觀方面來看，中德兩國在經(jīng)濟(jì)體制、教育背景上都有較大的差異。而三一重工和普茨邁斯特，雙方的企業(yè)文化更是大有不同，因此中德員工在工作交流中不免形成溝通障礙。不同文化之間的相互融合將是三一重工的必走之路，這是一個長期的問題，需要三一重工在未來的幾年來里亟須解決的問題，

（3）海外并購擴(kuò)張引發(fā)潛在風(fēng)險。在資金風(fēng)險方面，此次的海外并購，三一重工的投資成本已高達(dá)3.6億歐元，但這僅僅只是前期的投入，考慮到日后兩個企業(yè)的整合以及下一步普茨邁斯特的重組等行為，投資的金額將會是一個巨大的數(shù)字，能否及時足額籌集到重組、整合所需的資金是三一重工接下來將面對的風(fēng)險之一。在法律風(fēng)險方面，由于中德兩國政治體制和代表的階級利益有很大差異，所以在法律規(guī)范上更是大相徑庭，可以預(yù)見并購后，將在德國當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)勞務(wù)糾紛、稅務(wù)糾紛、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及環(huán)境保護(hù)與國內(nèi)不一致等問題。

三、海外并購策略

當(dāng)前，國內(nèi)機(jī)械工程業(yè)面臨加速轉(zhuǎn)型期，市場競爭日趨激烈。在這種內(nèi)部外部環(huán)境都充滿挑戰(zhàn)的情況下，國內(nèi)企業(yè)積極走出國門，開展國外并購，便是一個很好地選擇。只有積極地走向國際市場，把握時機(jī)實(shí)現(xiàn)并購，建立海外的生產(chǎn)和銷售服務(wù)渠道，能夠生產(chǎn)出適合全球各國的產(chǎn)品，才能真正把握工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展趨勢。并購之后，如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)高效的整合，使得并購公司的利益最大化，是每一項(xiàng)并購要解決的問題。通過以上案例的分析，本文提供的解決方案如下：

（一）借鑒并購企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為海外并購提供參考

1.選擇并購對象，提升企業(yè)核心競爭力。第一，并購雙方的核心業(yè)務(wù)大體相同，并購后進(jìn)一步取得資源優(yōu)勢；第二，可以吸收對方的核心技術(shù)，促進(jìn)中方企業(yè)的技術(shù)升級，確保在技術(shù)質(zhì)量和管理水平上與被并購方同步。

2.引入私募基金，降低海外并購風(fēng)險。其作用可以歸納為以下兩點(diǎn)：第一，引入私募基金，有利于降低并購風(fēng)險，因?yàn)榛鸸究梢蕴峁┫鄳?yīng)的服務(wù)，可以指導(dǎo)并購方更加完善交易過程，設(shè)計更合理的稅負(fù)比重；第二，引入私募基金，尤其是引入被并購方所在地的私募基金，有利于避免社會、體制、文化等矛盾，因?yàn)樗侥蓟鸶私馑趪姆ㄒ?guī)，制度和國家體制。

3.借鑒并購經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)進(jìn)行改革創(chuàng)新。海外并購對于企業(yè)來說是風(fēng)險相當(dāng)大的舉措，“摸著石頭過河”無疑給企業(yè)帶來很多未知因素，因此在整個并購的過程，企業(yè)需要借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)，但切忌經(jīng)驗(yàn)主義和拿來主義，并購方還是需要根據(jù)自身特點(diǎn)和市場大環(huán)境，適當(dāng)進(jìn)行改革創(chuàng)新，只有這樣，海外并購的成功率才會大大增加。

（二）融合并購企業(yè)文化，為雙方合作鋪磚引路。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。一個企業(yè)能否真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，凝聚核心競爭力，獲得員工忠誠，建立起現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，從而在競爭中立于不敗之地，都取決于企業(yè)文化。

一方面，由于雙方在企業(yè)文化、管理方式上都存在很大差異，需要雙方互相深入了解和溝通。中方企業(yè)要以學(xué)習(xí)者、合作者的姿態(tài)，學(xué)習(xí)對方企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，理解對方的企業(yè)價值觀，協(xié)調(diào)國內(nèi)和海外管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，妥善解決這方面的沖突和差異，為雙方合作鋪磚引路。

另一方面，雙方都需要以“合作共贏，共同發(fā)展”為總目標(biāo)，根據(jù)并購雙方企業(yè)各自的特點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境，揚(yáng)長避短，從而整合出真正適合于新企業(yè)的企業(yè)文化。

（三）實(shí)施跨國人才戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展廣納賢才。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，人才一直都發(fā)揮著十分關(guān)鍵的作用。而對于跨國并購而言，跨國并購人才，更是成為了溝通并購雙方企業(yè)的橋梁，起到了搭建雙方企業(yè)對話平臺的作用。并購公司應(yīng)該在全球范圍內(nèi)，利用多家知名獵頭公司，以高薪酬、高回報吸引并聘請專業(yè)的無國界管理人才，實(shí)施跨國人才戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展廣納賢才。

當(dāng)前，隨著國內(nèi)企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，全球化競爭已經(jīng)迫使企業(yè)把觸角伸向海外。面對全球經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展和全球各國致力于經(jīng)濟(jì)危機(jī)復(fù)蘇的局勢，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)加速海外布局，一方面是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，國外市場歡迎中國企業(yè)去投資，另一方面是政策給力，中國政府積極鼓勵企業(yè)走出去。對此，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)加速“走出去”，把握時機(jī)，抓住機(jī)遇，走出國門，擴(kuò)大自身實(shí)力，走入海外市場，打造真正屬于中國的大型跨國企業(yè)。

1.李霖.2012.國內(nèi)混凝土機(jī)械行業(yè)的國際收購策略研究——以三一重工收購德國普茨邁斯特公司為例[D].上海外國語大學(xué)碩士論文。

2.劉麗芳.2013.遼寧大型裝備制造企業(yè)跨國技術(shù)并購動因分析——以三一重工并購普茨邁斯特為例[J].遼寧經(jīng)濟(jì)，5。

3.呂琳琳.2012.海外并購的戰(zhàn)略差異與啟示——三一重工與中聯(lián)重科海外并購對比研究[J].財會學(xué)習(xí)，8。

4.孫博為.2012.三一重工并購普茨邁斯特“吞象”易“消化”難[J].工程機(jī)械，3。

5.周忠輝.2014.三一重工海外并購后期整合策略研究[D].蘭州商學(xué)院碩士論文。