關(guān)于醫(yī)院績效工資與績效管理的思考

楊守義

關(guān)于醫(yī)院績效工資與績效管理的思考

楊守義

【摘要】為了能夠進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院除了需要完善基礎(chǔ)設(shè)施，不斷提升工作人員的業(yè)務(wù)水平，同時還需要建立起一個完善的績效工資與績效管理制度，這樣才能提升醫(yī)院的服務(wù)水平，給患者提供高質(zhì)量的服務(wù)。但是在當(dāng)前新醫(yī)改形勢下的醫(yī)院績效工資制度建設(shè)與分配上還存在一定的問題，因此筆者對醫(yī)院績效工資與績效管理進(jìn)行了深入的思考，以此提出了如何才能更好的實現(xiàn)績效工資與績效管理目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；績效工資；績效管理

醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)關(guān)系到人們的身體健康，與人們生活水平的提高有著很大的關(guān)系，因此醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展非常重要。當(dāng)前一些醫(yī)院已建立實施績效工資制為主分配制度，要求建立向臨床一線崗位傾斜的差異化績效，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，但是在具體實施中仍然存在很大的困難，經(jīng)常出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象，由此醫(yī)院人才將會大量流失，因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)逐步完善績效工資分配制度。

1　當(dāng)前醫(yī)院的工資分配情況

目前我國醫(yī)院員工的工資主要兩部分組成，一部分是基本工資，另一部分是績效工資?；竟べY嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，主要由工作人員本身的崗位和薪級決定，而績效工資是醫(yī)院內(nèi)部制定的一個薪酬制度，對工作人員實行差異性的分配[1]。績效工資的分配雖然要求具有差異性，但是在具體實施中仍然存在很大的困難，首先部分管理人員沒有充分了解績效管理，沒有對之進(jìn)行合理的計劃，從而使績效管理工作過于死板，沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用；其次考核標(biāo)準(zhǔn)較難掌控，一般來說醫(yī)院的崗位構(gòu)成比較復(fù)雜，而且不同部門科室的工作性質(zhì)以及經(jīng)濟(jì)效益存在較大的區(qū)別，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，很難顧及各個點面，這樣工資的分配就會出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象。

大部分醫(yī)院都是根據(jù)成本核算、綜合績效考核情況將績效工資分給各科室，而各科室一般均分給每一個工作人員，這種績效分配方式?jīng)]有傾向于做出突出貢獻(xiàn)的醫(yī)務(wù)人員，由此將會引發(fā)業(yè)務(wù)突出工作人員的不滿，醫(yī)院的人才將會逐步流失，并且工作人員的積極性不高，服務(wù)效率也會隨著降低，不利于醫(yī)院以后的發(fā)展，因此建立一個合理的績效工資和績效管理體系尤為重要。

2　實施醫(yī)院績效工資與績效管理需遵循的基本原則

在建立一個合理的績效工資分配制度以及管理制度時，需要遵循三個基本原則，第一個原則是公益性，第二個原則是代表性和科學(xué)性，第三個原則是動態(tài)性和實操性。只有在把績效積極與管理結(jié)合起來以后，才能充分調(diào)動工作人員的主動性，從而提升醫(yī)院的工作質(zhì)量，這樣就可以有效的減少工作的失誤。站在患者的角度考慮問題，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，工資分配應(yīng)當(dāng)做到科學(xué)合理，使業(yè)務(wù)突出人員得到應(yīng)有的報酬，減少人才的流失，從而帶動醫(yī)院的發(fā)展。

3　實施績效工資和績效管理的具體過程

在對績效進(jìn)行管理的過程中可以采用平衡計分卡（BSC）的方式，也可以采用關(guān)鍵績效性指標(biāo)（KPI）的方式，當(dāng)然也可以采用其他的方法進(jìn)行管理，但是這兩種方法最具代表性[2]。

3.1BSC的管理方法

BSC的管理方法對于醫(yī)院的績效管理提出了具體框架和指標(biāo)體系，不僅包含了財務(wù)與革新學(xué)習(xí)，而且還包含了醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營與客戶，提出財務(wù)方面的內(nèi)容主要是指結(jié)果指標(biāo)，而其他3個方面的內(nèi)容主要是前置指標(biāo)，當(dāng)然也可以稱作驅(qū)動指標(biāo)。該評價系統(tǒng)一方面可以較好地平衡工作人員與病人之間的關(guān)系，另一方面還可以較好的平衡財務(wù)和非財務(wù)性績效。

首先，財務(wù)指標(biāo)與工作人員的收入有很大的關(guān)聯(lián)性，如果想要增加收入，不僅需要增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，還需要盡量的降低患者經(jīng)濟(jì)壓力；其次，客戶指標(biāo)主要是指患者對醫(yī)院的忠誠度，一旦患者對醫(yī)院的忠誠度變高，那么財務(wù)指標(biāo)也會相應(yīng)提高，因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)想辦法增加患者忠誠度，同時使患者了解各項醫(yī)療費(fèi)用，從而大大的降低患者投訴率[3]；再次，內(nèi)部運(yùn)營性指標(biāo)主要是涉及醫(yī)院的看病流程，需要不斷的優(yōu)化看病流程，提高醫(yī)院床位的利用率，根據(jù)患者病情盡可能的減少患者住院時間，并且做好患者的隨訪服務(wù)[4]；最后，革新學(xué)習(xí)指標(biāo)可以提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，給患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這可以促進(jìn)其他的提升，不僅可以優(yōu)化看病流程，還可以提升患者的信任度，最終提高財務(wù)指標(biāo)水平。

3.2KPI的管理方法

KPI的管理方法主要是重點強(qiáng)調(diào)把績效與醫(yī)院的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，但是這種方法不能形成一個完整的指導(dǎo)體系，在績效管理工作中存在一定的局限性，因此當(dāng)前絕大部分的醫(yī)院主要是應(yīng)用BSC的管理方式。

4　充分了解績效管理內(nèi)容，實行同工同酬的績效工資分配制度

管理人員應(yīng)當(dāng)對績效管理引起足夠的重視，深入了解績效管理的具體內(nèi)容。工資分配關(guān)乎到每一個醫(yī)務(wù)人員的利益，因此在制定考核方案時，應(yīng)當(dāng)全面考慮各個科室的實際情況，使之具有科學(xué)性，如果考核方案不合理，將會在很大程度上影響工作效率，更重要的是會使工作人員失去工作熱情，績效考核必須包括獎懲制度、職位晉升以及加薪等各個方面的內(nèi)容，這樣才能充分發(fā)揮績效管理的激勵作用。

在大多數(shù)醫(yī)院由于身份的不同，工作人員在工資待遇上存在著很大的差別，另外用工形式不同，工資待遇也不一樣，尤其在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，由于人才流動性較大，不少醫(yī)院合同編制的醫(yī)務(wù)人員不足一半，有一大部分的臨時工。所以醫(yī)院應(yīng)當(dāng)盡快的解決這一狀況，實行同工同酬的工資分配制度，以此調(diào)動工作人員的積極主動性，從而提高醫(yī)院的服務(wù)水平。

5　結(jié)束語

為了能夠把醫(yī)院的績效管理與績效工資有機(jī)結(jié)合起來，在實施的過程中應(yīng)當(dāng)遵循公益性、科學(xué)性以及實操性等三項基本原則，建立完善的績效工資與管理制度，在具體的實施過程中采用正確的方法進(jìn)行管理，做好每一個階段的工作，實行同工同酬的工資分制度，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，從而提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

[1] 李強(qiáng)珍. 醫(yī)院績效管理體系框架的構(gòu)建與思考[J]. 中國藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)，2013，2(6)：180-183.

[2] 巫霞. 公立醫(yī)院績效管理的實踐探討[J]. 行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2013，32(1)：100-103.

[3] 余薇佳. 淺析醫(yī)院績效管理的改革與創(chuàng)新[J]. 經(jīng)濟(jì)師，2013，36(3)：154-156.

[4] 葉東. 醫(yī)院績效管理探析[J]. 財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2012，26(13)：224-226.

作者單位：523071 廣東省東莞市南城醫(yī)院

Thinking About Hospital Performance Salary and Performance Management

YANG Shouyi, Guangdong Dongguan South City Hospital, Dongguan 523071, China

[Abstract]In order to further promote the development of medical and health undertakings, the hospital in addition to the need to improve the infrastructure, improve the staff's business level, at the same time also need to set up a perfect performance pay and performance management system, so as to promote the service level of hospitals, to provide high quality service to patients. But in the current situation of the new medical reform on hospital performance wage system construction and distribution also has certain problem, so the author pay and performance management of hospital performance makes a deep thinking, in order to put forward how to better realize the goal of performance pay and performance management.

[Key words]Hospital, Performance pay, Performance management

doi：10.3969/j.issn.1674-9308.2015.21.017

【文章編號】1674-9308（2015）21-0023-02

【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B

【中圖分類號】R197.3