大爆炸時(shí)代，海爾要三大顛覆

互聯(lián)網(wǎng)在這20年的商業(yè)化發(fā)展正改變著世界的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，商業(yè)社會(huì)正進(jìn)人大爆炸時(shí)代，企業(yè)既有的觀念、組織、戰(zhàn)略都要被顛覆。如果你不能適應(yīng)時(shí)代，就很可能被時(shí)代淘汰；企業(yè)必須永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，稍有不慎就會(huì)遇滅頂之災(zāi)。

這個(gè)大爆炸時(shí)代沒(méi)有一個(gè)慢慢想明白的過(guò)程，慢慢想明白的時(shí)候，創(chuàng)新窗口已經(jīng)關(guān)閉了。此外，跨界顛覆成為常態(tài)。企業(yè)沒(méi)有永遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)，而起伏則往往是通過(guò)跨界來(lái)顛覆的。同時(shí)，個(gè)體可能成為一個(gè)創(chuàng)新主體，也可能顛覆一個(gè)企業(yè)。

初創(chuàng)企業(yè)和既有企業(yè)（可能是有50年歷史的企業(yè)），在大爆炸時(shí)代沒(méi)有區(qū)別。不管企業(yè)規(guī)模多大，只要能夠參與大爆炸創(chuàng)新，都可以成為領(lǐng)先者。做傳統(tǒng)行業(yè)也很可能做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

海爾在大爆炸時(shí)代有三方面的思考和探索：第一，戰(zhàn)略顛覆——平臺(tái)化；第二，組織顛覆——希望把所有員工變成創(chuàng)新者；第三，機(jī)制顛覆——把海爾大平臺(tái)轉(zhuǎn)化成小微公司。

戰(zhàn)略顛覆。目前海爾有兩個(gè)上市公司，一個(gè)在上海，一個(gè)在香港。在上海的上市公司——青島海爾主要做什么平臺(tái)？智慧家電。所有的家電產(chǎn)品都可以上網(wǎng)，要從單一產(chǎn)品變成智慧家庭?；丶抑熬涂梢源蜷_(kāi)熱水器，打開(kāi)空調(diào)，或者安防系統(tǒng)和手機(jī)聯(lián)在一起。我們構(gòu)建了“智慧家庭”的邏輯圖，有云平臺(tái)，有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有大數(shù)據(jù)。不再是簡(jiǎn)單一臺(tái)冰箱、一臺(tái)洗衣機(jī)，而是智能家居系統(tǒng)：我們賣(mài)的也不是冰箱，而是一個(gè)食品保鮮解決方案；賣(mài)的不是洗衣機(jī)，而是洗滌健康的解決方案；賣(mài)的不是熱水器，而是一種生活方案。

有時(shí)候，用戶不知道家里的冰箱出了故障，但我們通過(guò)智能系統(tǒng)就可以知道。比方說(shuō)，原來(lái)最早做空調(diào)是非常傳統(tǒng)的，家里天熱了冷了打開(kāi)空調(diào)，后來(lái)做一個(gè)智能的空氣盒子，空氣質(zhì)量、PM2.5都可以反映在那里，環(huán)境到一定溫度，或者空氣污染到一定程度，都可以自動(dòng)打開(kāi)空氣凈化器，它變成了可以自己學(xué)習(xí)的智能工具。

不僅能滿足用戶的個(gè)性化需求，還能適應(yīng)用戶的變化。為此，我們建了互聯(lián)工廠，推進(jìn)工廠變革，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)互聯(lián)。通過(guò)模塊化研發(fā)、并聯(lián)服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，極大地提升了市場(chǎng)響應(yīng)效率，原來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品需要6個(gè)月，現(xiàn)在兩三個(gè)月就可以上市。從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制——用戶下訂單，訂單上生產(chǎn)線，生產(chǎn)線通過(guò)系統(tǒng)可以形成一個(gè)大的系統(tǒng)，很多用戶可以個(gè)性化定制，然后在后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)里形成報(bào)告，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的個(gè)性化定制。

我們的工廠現(xiàn)在是自動(dòng)化、智能化。原來(lái)一個(gè)洗衣機(jī)生產(chǎn)線45個(gè)人，智能化后變成5個(gè)人，現(xiàn)在是兩個(gè)人做。再往后一步，這個(gè)工序把車(chē)間改革了，原來(lái)車(chē)間92人，第一步自動(dòng)化完了變成20個(gè)，現(xiàn)在1個(gè)人。自動(dòng)化工廠現(xiàn)在在佛山，原來(lái)工廠930人，現(xiàn)在312個(gè)人。工廠和用戶對(duì)接，內(nèi)部互聯(lián)，變成模擬仿真的工廠。

香港的上市公司——海爾電器，主要推進(jìn)日日順平臺(tái)的搭建，從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，變成以交互平臺(tái)和配送平臺(tái)推進(jìn)平臺(tái)型的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)。目前該平臺(tái)以家為單位，致力于為用戶提供家電家居解決方案，并在全國(guó)布局了物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)，在2000個(gè)縣市建立了配送站。

這個(gè)平臺(tái)實(shí)踐的是OTO概念，橫向是用戶購(gòu)買(mǎi)，實(shí)現(xiàn)從了解商品信息到信息分享，而縱向則是實(shí)體店體驗(yàn)，并可以在移動(dòng)端查詢，通過(guò)三方數(shù)據(jù)打通，從而為用戶提供最優(yōu)解決方案。

在用戶體驗(yàn)層面，最重要的一點(diǎn)就是配送速度的體驗(yàn)。我們的物流可以給用戶提供3小時(shí)上門(mén)服務(wù)。今年9月，我們做了一個(gè)測(cè)試，承諾在用戶下單后3小時(shí)內(nèi)將產(chǎn)品送到家，送不到就免費(fèi)，這期間的訂單是4萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)。起初我們認(rèn)為送貨應(yīng)該主要集中在晚上12點(diǎn)以前，12點(diǎn)后應(yīng)該很少?；顒?dòng)結(jié)束后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，有4000多臺(tái)是在晚上12點(diǎn)后送的，約占總量的10%。為什么會(huì)半夜配送？其中有一多半是用戶在嘗試，就是看看產(chǎn)品能否真的快速送達(dá)，因?yàn)樗筒坏侥憔偷妹赓M(fèi)。結(jié)果最快一個(gè)單，付款完12分鐘，我們送貨網(wǎng)點(diǎn)就上門(mén)配送了，而大部分訂單都在3小時(shí)之內(nèi)送到。只有7個(gè)沒(méi)送到，按照承諾我們給用戶免單，很多用戶說(shuō)不用免了，但這是我們的承諾。

日日順為什么能做到？因?yàn)槿珖?guó)有1萬(wàn)多網(wǎng)點(diǎn)，用戶下單的時(shí)候我們大概知道有多少，用戶只要一下單，貨就已經(jīng)準(zhǔn)備在送了。為什么能夠?qū)崿F(xiàn)？這是因?yàn)槲覀儼褌}(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)、信息網(wǎng)都打通了。像新疆、西藏、內(nèi)蒙古這種地廣人稀的地區(qū)，占全國(guó)差不多50%的面積但只有占全國(guó)差不多5%的人口，配送的難度非常大，我們就建分站實(shí)現(xiàn)快速送貨。

再一個(gè)差異化的點(diǎn)是個(gè)性化定制不同的解決方案。例如，有很多國(guó)外水質(zhì)科學(xué)家到中國(guó)調(diào)研，分析完問(wèn)我們一個(gè)問(wèn)題，你們的水是澆花還是飲用的？我說(shuō)是飲用的。怎么解決飲水達(dá)標(biāo)問(wèn)題，因?yàn)楝F(xiàn)在自來(lái)水不一定能達(dá)標(biāo)，即便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)也與健康需求有差距。針對(duì)這一點(diǎn)，我們?nèi)珖?guó)l萬(wàn)多服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)在上門(mén)服務(wù)時(shí)都可以免費(fèi)測(cè)水質(zhì)?，F(xiàn)在，我們的數(shù)據(jù)庫(kù)覆蓋十幾萬(wàn)個(gè)社區(qū)，也包括自然村的數(shù)據(jù)庫(kù)。然后，根據(jù)不同小區(qū)（比方說(shuō)昌平和房山水質(zhì)不一樣）的不同水質(zhì)推薦解決方案。某個(gè)小區(qū)屬于重金屬離子比較多，我們用KDF方案等等。現(xiàn)在全球最知名100家凈水器都上我們平臺(tái)，看中什么？就是看中了我們的數(shù)據(jù)庫(kù)。為什么我們可以做到，別的企業(yè)做不到？因?yàn)槲覀冇蟹?wù)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，可以給凈水設(shè)備制造商和用戶提供服務(wù)。

組織顛覆。海爾集團(tuán)要做的不是大公司管理，而是一個(gè)孵化平臺(tái)，這個(gè)大平臺(tái)上孵化出兩個(gè)公司，將來(lái)還要繼續(xù)孵化公司，任何創(chuàng)客都可以申請(qǐng)，海爾集團(tuán)可以配合資金，提供平臺(tái)和系統(tǒng)，讓每個(gè)人都創(chuàng)新。

從組織上講，組織追隨戰(zhàn)略，從管控組織到人人創(chuàng)客，自下而上為企業(yè)注入活力，每個(gè)人是創(chuàng)新主體。原來(lái)，員工在最底層，現(xiàn)在所有員工都放到系統(tǒng)中來(lái)。從組織流程上看，從串聯(lián)到并聯(lián)，原來(lái)開(kāi)發(fā)采購(gòu)制造營(yíng)銷(xiāo)串聯(lián)，現(xiàn)在并聯(lián)系統(tǒng)取消中間墻，提升了速度。

機(jī)制顛覆。過(guò)去考核的是財(cái)務(wù)價(jià)值，現(xiàn)在“二維點(diǎn)陣”——橫軸是銷(xiāo)量等，縱軸是用戶。銷(xiāo)量、顧客和用戶不一樣，有用戶才有價(jià)值。原來(lái)是360度考評(píng)，上下中級(jí)考評(píng)，現(xiàn)在我們建立用戶考評(píng)制，所有都是用戶付薪，用戶滿意了就付費(fèi)，不用這么多率來(lái)考核。再一個(gè)提出大企業(yè)做小，小企業(yè)做大。一個(gè)大企業(yè)變成無(wú)數(shù)小企業(yè)，小企業(yè)又不斷創(chuàng)新變成大企業(yè)。國(guó)

（本文為海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰在“第23屆《中外管理》官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”上的演講精華，本刊有刪改）endprint