動力總成產(chǎn)品創(chuàng)造項(xiàng)目的研發(fā)預(yù)算管理

李奉珠 王微

（北汽福田汽車股份有限公司發(fā)動機(jī)事業(yè)部，北京 102206）

0 引言

項(xiàng)目管理技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)有效的管理工具之一，在保證產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度、提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面起著極大的推動作用[1]。而作為項(xiàng)目管理工作的一部分，項(xiàng)目預(yù)算管理是通過對未來一定時期內(nèi)研發(fā)資源的配置來確定研發(fā)工作目標(biāo)，同時通過預(yù)算執(zhí)行情況，側(cè)面反映項(xiàng)目進(jìn)展中存在的問題[2]。項(xiàng)目管理方式按管理主體不同，可以分為強(qiáng)項(xiàng)目管理方式和矩陣式項(xiàng)目管理方式。強(qiáng)項(xiàng)目管理方式是由項(xiàng)目管理部門統(tǒng)籌管理研發(fā)預(yù)算，而矩陣式項(xiàng)目管理方式中的研發(fā)預(yù)算基本上是由負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的代表工程師來跟蹤控制[3]。本文以強(qiáng)項(xiàng)目管理方式為基礎(chǔ)，闡述與分析了動力總成產(chǎn)品創(chuàng)造項(xiàng)目中研發(fā)預(yù)算（以下簡稱項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算）管理的主要內(nèi)容及存在問題。

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的快速發(fā)展，近年來，企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）管理系統(tǒng)等軟件在預(yù)算管理中得到了越來越廣泛的應(yīng)用，并且在流程管理與數(shù)據(jù)方面表現(xiàn)出了卓越的功效，為企業(yè)內(nèi)控提供了有力支持[4]。同時，臺賬的管理方式仍被相當(dāng)一部分規(guī)模較小的企業(yè)所采用。然而，無論企業(yè)采用的管理工具有何差別，其主要管理職責(zé)和核心思路都是一致的。

1 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理職責(zé)

動力總成廣義上包括發(fā)動機(jī)、變速箱、驅(qū)動軸等。其項(xiàng)目管理工作以動力總成全生命周期的產(chǎn)品創(chuàng)造流程為基礎(chǔ)，隨研發(fā)過程的進(jìn)行而不斷延伸。一般來說動力總成產(chǎn)品創(chuàng)造項(xiàng)目先后經(jīng)歷產(chǎn)品孕育、規(guī)劃、概念開發(fā)、批量開發(fā)、批量準(zhǔn)備、SOP、EOP等過程，按照工作內(nèi)容可分為調(diào)研準(zhǔn)備、預(yù)研、正式開發(fā)、批產(chǎn)與銷售四個階段[5]，見圖1。其中，預(yù)研、正式開發(fā)階段的工作由項(xiàng)目管理部門主導(dǎo)，其預(yù)算計(jì)入項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算進(jìn)行管理；調(diào)研準(zhǔn)備、批產(chǎn)與銷售階段的工作通常歸入企業(yè)運(yùn)營活動，其預(yù)算不計(jì)入項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算進(jìn)行管理。

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理的核心是將研發(fā)活動分解成具體的任務(wù)項(xiàng)，再將任務(wù)項(xiàng)分類成不同的預(yù)算科目，針對各預(yù)算科目分別制定預(yù)算并持續(xù)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。在不同的開發(fā)階段，項(xiàng)目預(yù)算管理的工作內(nèi)容會有所不同[6]。其主要職責(zé)一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行的跟蹤管理、費(fèi)用決算分析、考核評價等。圖2給出了項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理的主要工作內(nèi)容及其相互關(guān)系。

圖1 一般動力總成產(chǎn)品創(chuàng)造項(xiàng)目流程圖

圖2 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理職責(zé)及相互關(guān)系

2 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算的編制

2.1 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算的申請與釋放

為降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目進(jìn)入預(yù)研階段時僅批準(zhǔn)預(yù)研預(yù)算，且僅限于在預(yù)研階段使用。項(xiàng)目進(jìn)入正式開發(fā)階段時，批準(zhǔn)并釋放全部研發(fā)預(yù)算。另外，也可在正式開發(fā)階段設(shè)置不同閥點(diǎn)，按閥點(diǎn)釋放預(yù)算。項(xiàng)目除按階段和閥點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算批準(zhǔn)和釋放外，同時按年度控制。一般年底編制次年預(yù)算，并允許次年年中統(tǒng)一調(diào)整一次，其他時間進(jìn)行預(yù)算調(diào)整需按相應(yīng)流程進(jìn)行特批。

2.2 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算編制的前提

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算編制的前提之一，是清晰定義各職能模塊提報(bào)預(yù)算的范圍，以避免重復(fù)提報(bào)和最大化共享資源[2]。例如由采購部門提報(bào)已簽合同的付款計(jì)劃，其他職能模塊提報(bào)除此之外的研發(fā)費(fèi)用計(jì)劃；企業(yè)內(nèi)部試驗(yàn)資源消耗的油料、耗材的預(yù)算由試驗(yàn)部門提報(bào)給開發(fā)工程部門，開發(fā)工程統(tǒng)籌后提報(bào)項(xiàng)目管理部。另外，對于動力總成內(nèi)銷給整車廠的企業(yè)來說，作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，動力總成和整車廠在預(yù)算編制前應(yīng)清晰定義動力總成和整車分別承擔(dān)的范圍。例如，整車廠做開發(fā)驗(yàn)證的動力總成，其預(yù)算一般計(jì)入整車開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算中，做經(jīng)濟(jì)性分析時一并考慮。為了操作簡便，一般動力總成部門提報(bào)年度預(yù)算時需包含當(dāng)年提交給整車廠的動力總成預(yù)算，然后整車廠將預(yù)算劃撥至動力總成部門。但是此部分預(yù)算需單獨(dú)進(jìn)行管控，以保證?？顚Ｓ?，動力總成提交完畢或項(xiàng)目結(jié)束后，雙方對劃撥的金額進(jìn)行結(jié)算，并多退少補(bǔ)。

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算編制前，按動力總成產(chǎn)品創(chuàng)造項(xiàng)目的流程要求，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、里程碑計(jì)劃、動力總成技術(shù)規(guī)范、工藝流程、質(zhì)量目標(biāo)、采購策略等均需輸入或定義完畢，以上預(yù)算編制的前提也是動力總成產(chǎn)品創(chuàng)造項(xiàng)目過程中的交付物內(nèi)容，每一項(xiàng)內(nèi)容的更改或變化都可能影響預(yù)算的編制[7]。

2.3 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算的編制與發(fā)布

一般項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算編制是按“自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。此預(yù)算管理流程在遵循預(yù)算編制原則下，兼顧了預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性，為項(xiàng)目決策提供了原始的需求信息[8]。

預(yù)算編制的需求確定后，一般由公司發(fā)布預(yù)算編制通知，項(xiàng)目管理部更新預(yù)算編制模板中的相關(guān)信息，發(fā)布預(yù)算編制模板及計(jì)劃，組織各職能部門開展預(yù)算提報(bào)工作。各職能部門提報(bào)本部門的預(yù)算需求后，項(xiàng)目管理部綜合考慮項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度、部門實(shí)際需求等因素，對提報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理，形成項(xiàng)目預(yù)算表。項(xiàng)目預(yù)算表經(jīng)項(xiàng)目管理部主管領(lǐng)導(dǎo)審定后組織項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、各職能部門代表工程師等進(jìn)行評審。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及項(xiàng)目大小，預(yù)算評審可設(shè)置一到三輪。每輪評審需明確參與評審人員、評審內(nèi)容及通過標(biāo)準(zhǔn)等。評審?fù)戤吅?，由?cái)務(wù)管理部門主導(dǎo)預(yù)算的報(bào)批與發(fā)布。如研發(fā)預(yù)算不滿足企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，需進(jìn)行新一輪預(yù)算編制與評審工作。

預(yù)算編制時可以根據(jù)項(xiàng)目大小與企業(yè)要求的限值，從預(yù)算中扣除一定比例的金額歸為不可預(yù)計(jì)費(fèi)用，用于支付項(xiàng)目執(zhí)行過程中因市場或管理層的要求，而進(jìn)行的項(xiàng)目定義范圍之外的更改。必要時，也可將各職能模塊預(yù)算中有可能更改的部分歸為項(xiàng)目管理機(jī)動費(fèi)用。這兩種費(fèi)用作為對預(yù)算進(jìn)行調(diào)劑的重要途徑和手段，其使用需設(shè)置明確的適用范圍和嚴(yán)格的審批流程。

研發(fā)月度資金計(jì)劃的編制流程與研發(fā)預(yù)算編制類似，企業(yè)可以按實(shí)際情況設(shè)置此項(xiàng)工作的相關(guān)評審流程。

3 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤控制

3.1 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)的建立

研發(fā)預(yù)算跟蹤控制的前提之一是建立完善的預(yù)算管理系統(tǒng)，常用的管理軟件，如ERP管理系統(tǒng)。企業(yè)可根據(jù)項(xiàng)目內(nèi)容，對研發(fā)活動進(jìn)行時間維度上的縱向分解和職能模塊的橫向分解。例如，按職能模塊劃分為機(jī)械結(jié)構(gòu)、性能開發(fā)、系統(tǒng)集成、試制試驗(yàn)、項(xiàng)目管理、采購工程、質(zhì)量工程、計(jì)劃與物流等。另外，可按研發(fā)工作內(nèi)容不同，設(shè)置差旅、標(biāo)桿樣機(jī)、調(diào)研咨詢、供應(yīng)商設(shè)計(jì)與開發(fā)、零部件采購、臺架可靠性試驗(yàn)、臺架標(biāo)定、試制工裝模具等預(yù)算科目，同時可將預(yù)算科目再次細(xì)化，形成不同層級，以便細(xì)化管理。每項(xiàng)預(yù)算科目對應(yīng)唯一的預(yù)算編號，預(yù)算科目和預(yù)算編號形成統(tǒng)一的模板，以實(shí)現(xiàn)在各項(xiàng)費(fèi)用支出上的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化[9]。

為提升工作效率，在預(yù)算科目確立完畢后，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目和公司的需求，開發(fā)出各種系統(tǒng)報(bào)表，常用的報(bào)表有：項(xiàng)目概算跟蹤表、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表、費(fèi)用報(bào)銷跟蹤表、合同付款狀態(tài)報(bào)表等。對于不同報(bào)表間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，可通過研發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)中不同子系統(tǒng)的映射實(shí)現(xiàn)。

3.2 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)的維護(hù)

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)建立后，項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)進(jìn)行日常維護(hù)與跟蹤。日常維護(hù)與跟蹤以預(yù)算編號為統(tǒng)計(jì)依據(jù)、一般以月度統(tǒng)計(jì)的方式進(jìn)行。對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，項(xiàng)目管理部應(yīng)及時分析問題原因及對項(xiàng)目的影響，必要時進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整或追加。在有些企業(yè)，采購部門負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商設(shè)計(jì)與開發(fā)費(fèi)、合同付款等信息，此時需要將其相關(guān)信息與預(yù)算管理系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理部門對項(xiàng)目預(yù)算的統(tǒng)籌管理。

有很多因素會影響項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算的執(zhí)行，常見的因素有項(xiàng)目目標(biāo)變更、設(shè)計(jì)變更、定點(diǎn)延遲、試驗(yàn)資源變更、研發(fā)能力提高、商務(wù)手段、外幣匯率變化等。對于全新動力總成產(chǎn)品創(chuàng)造項(xiàng)目的開發(fā)周期一般需要經(jīng)歷2～5年的時間，每年預(yù)算的執(zhí)行情況都會因各種因素的影響而導(dǎo)致預(yù)算的增減變化，故每年年底需對預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析，針對性地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并將流程固化。

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算的執(zhí)行與項(xiàng)目進(jìn)度之間通常會存在不匹配現(xiàn)象。例如，一些需要簽訂合同的研發(fā)活動，在合同付款時一般約定尾款在合同內(nèi)容完成后的三個月到半年的時間支付。針對這種研發(fā)活動已結(jié)束，但費(fèi)用未完全支出的情況，可進(jìn)行特殊標(biāo)記并單獨(dú)跟蹤。

3.3 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算的調(diào)整或追加

已批預(yù)算應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，不允許隨意調(diào)整或追加。對需調(diào)整或追加的也要控制在項(xiàng)目定義范圍內(nèi)，并按照規(guī)范的預(yù)算調(diào)整范圍、條件和審批流程執(zhí)行[10]。例如，可制定項(xiàng)目相同階段內(nèi)的預(yù)算調(diào)整、項(xiàng)目不同階段間的預(yù)算調(diào)整、項(xiàng)目年度預(yù)算追加等分層級的預(yù)算調(diào)整或追加流程，一般不允許不同項(xiàng)目間進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

4 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算執(zhí)行情況決算

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算執(zhí)行情況決算按時間跨度，一般分為月度決算、年度決算、預(yù)研階段決算/項(xiàng)目決算，其中以月度決算為基礎(chǔ)。每月財(cái)務(wù)部門結(jié)賬后，項(xiàng)目管理部將預(yù)算管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)部門發(fā)布的月度費(fèi)用明細(xì)表進(jìn)行核對，確認(rèn)每筆費(fèi)用信息，并將已登記但暫未支出的信息轉(zhuǎn)入次月，最終形成項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用月度決算表。企業(yè)使用預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行此項(xiàng)工作時，通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)與之關(guān)聯(lián)即可實(shí)現(xiàn)，可大大提高工作效率。

動力總成創(chuàng)造項(xiàng)目的研發(fā)預(yù)算一般在項(xiàng)目批量生產(chǎn)3個月后隨著研發(fā)的結(jié)束而進(jìn)入關(guān)閉流程，此后該項(xiàng)目發(fā)生的費(fèi)用列支運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用。研發(fā)預(yù)算執(zhí)行情況的梳理作為項(xiàng)目總結(jié)工作的重要部分，由項(xiàng)目管理部組織進(jìn)行各類數(shù)據(jù)圖表的可視化處理，包括按職能模塊、開發(fā)階段、研發(fā)活動內(nèi)容等分類的預(yù)算執(zhí)行情況。通過對不同分類數(shù)據(jù)的處理，進(jìn)行研發(fā)預(yù)算執(zhí)行方面的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，包括預(yù)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)值、項(xiàng)目人員分工、人員能力、項(xiàng)目變更管理、采購策略等[11]。

5 項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算執(zhí)行的考核評價

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算執(zhí)行的考核評價，需以正式發(fā)布的管理文件、管理辦法為依據(jù)。首先，應(yīng)建立預(yù)算管理評價體系的考核指標(biāo)，可以從預(yù)算執(zhí)行率、研發(fā)投入產(chǎn)出比等方面入手，在建立考核指標(biāo)時，應(yīng)處理好可控與不可控、量化與非量化的關(guān)系。其次，在考核指標(biāo)明確后，還要對各個考評指標(biāo)分配一定的權(quán)重，并合理設(shè)置目標(biāo)值和基準(zhǔn)值。最后，對于考評結(jié)果還要制定相應(yīng)的激勵制度，從而完成對項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果的評價[12]。

同時，也可實(shí)行預(yù)算執(zhí)行單位自行考核與項(xiàng)目管理部門的考核相結(jié)合的立體考核制度[13]，以自我監(jiān)督與被動監(jiān)督相結(jié)合的方式確保研發(fā)目標(biāo)的執(zhí)行。

6 結(jié)語

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理通過從預(yù)算角度，對產(chǎn)品研發(fā)過程進(jìn)行計(jì)劃、跟蹤控制、協(xié)調(diào)、激勵等，與其他項(xiàng)目管理手段一起推動項(xiàng)目的有序開展與運(yùn)行[14]。本文以動力總成產(chǎn)品創(chuàng)造項(xiàng)目的研發(fā)為例，對強(qiáng)項(xiàng)目管理方式下的主要預(yù)算管理活動進(jìn)行了詳細(xì)的闡述與分析。其中，重點(diǎn)對研發(fā)預(yù)算編制、研發(fā)預(yù)算執(zhí)行控制中的流程和主要問題做了詳細(xì)的分析說明。同時，強(qiáng)調(diào)了研發(fā)預(yù)算執(zhí)行考核評價的重要性。對企業(yè)研發(fā)預(yù)算管理提供了一定的參考和借鑒，有利于企業(yè)項(xiàng)目管理水平的提升。

項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理在遵循以上預(yù)算管理方法、流程的基礎(chǔ)上，還應(yīng)兼顧企業(yè)和動力總成項(xiàng)目的特殊性，不斷探索適合的預(yù)算管理手段，以最終實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的科學(xué)管控和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

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