論我國創(chuàng)業(yè)板家族公司治理制度的改進(jìn)

肖斌

摘 ?要 我國創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)中家族公司較多，家族經(jīng)營下的公司暴露出種種治理問題。文章結(jié)合以英、美為代表的外部監(jiān)控型治理模式和以德、日為代表的內(nèi)部監(jiān)控型治理模式的優(yōu)勢，探析了創(chuàng)業(yè)板上市家族公司治理的主要路徑和方法。建議引入機(jī)構(gòu)投資者，優(yōu)化家族公司的資本結(jié)構(gòu);建立家族控股股東賠償制度，設(shè)立權(quán)責(zé)機(jī)制;完善公司的監(jiān)督機(jī)制，特別是獨(dú)立董事制度，強(qiáng)化有效制衡;引導(dǎo)關(guān)系治理向合同治理發(fā)展，使治理規(guī)則化;完善有效的家族公司退市機(jī)制，確保創(chuàng)業(yè)板上市公司的活力。

關(guān)鍵詞 家族公司;創(chuàng)業(yè)板;上市公司;公司治理

[中圖分類號(hào)]F271.5 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0461（2015）02-0021-07

一、引 言

作為應(yīng)對(duì)2008年金融危機(jī)舉措的一部分，中國創(chuàng)業(yè)板自面世以來便頭頂無數(shù)光環(huán)：中國的NASDAQ、Chinanext、中國多元化資本市場的重要一步等。截至2014年6月24日，創(chuàng)業(yè)板上市公司共有379家，總市值達(dá)1.775 8萬億元，2014年5月平均每日成交額195.5億元 ①。在全球資本市場持續(xù)低迷的這幾年，深圳創(chuàng)業(yè)板證券市場已成為世界最富有活力的資本市場之一，該市場的初步成功得益于創(chuàng)業(yè)板良好的公司群體和嚴(yán)格的上市條件。但是，由于我國特殊的文化、社會(huì)背景和發(fā)展階段，這些上市公司中家族化的程度非常高，家族公司接近創(chuàng)業(yè)板上市公司總數(shù)的一半。僅以首批28家創(chuàng)業(yè)板上市公司為例，其中有22家的第一大股東持股比例超過30% [1]，家族化色彩嚴(yán)重，誕生了一系列的公司治理問題。很顯然，這種管理必然對(duì)公司治理產(chǎn)生重要影響，怎樣克服創(chuàng)業(yè)板上市公司家族化的治理弊端，改進(jìn)和完善創(chuàng)業(yè)板上市公司的公司治理，不僅關(guān)系著創(chuàng)業(yè)板市場未來的建設(shè)，更影響著創(chuàng)業(yè)板上市公司的存續(xù)和發(fā)展。

二、我國創(chuàng)業(yè)板上市公司的家族化問題

家族公司（Family Company），又稱家族企業(yè)、家族（持股）公司，指同一家族的成員持有公司的大部分股票[2]，是企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）掌有大部分股權(quán)，與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員選拔方面的企業(yè)[3]。一般來講，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、股東與高管之間的家族關(guān)系以及企業(yè)傳承等都體現(xiàn)著家族式的控制和家族關(guān)系。分析我國創(chuàng)業(yè)板公司招股說明書等資料，不難發(fā)現(xiàn)，許多公司的大股東、高管中都能找到家族關(guān)系的影子。

（一）創(chuàng)業(yè)板上市家族公司的治理優(yōu)勢

眾多中小企業(yè)在運(yùn)營過程中都會(huì)面臨資金、技術(shù)、信息等資源匱乏的難題，這種情況下，家族企業(yè)文化的某些元素卻能有效地彌補(bǔ)這些不足，甚至還能幫助企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初擁有相對(duì)優(yōu)勢：其一，家族式公司有著強(qiáng)烈的家族文化，成員奉獻(xiàn)精神強(qiáng)，使家族公司更易實(shí)現(xiàn)目標(biāo);其二，家族成員間關(guān)系親密，各成員之間深諳他人的長短好惡，使公司內(nèi)部更團(tuán)結(jié)，管理成本低;其三，家族成員對(duì)未來有著高度的承諾和責(zé)任，對(duì)公司有著高度的熱誠，向心力強(qiáng)，集權(quán)的組織效率模式高。

據(jù)福布斯中文網(wǎng)報(bào)道，中國家族企業(yè)上市扎堆創(chuàng)業(yè)板，僅截至2011年9月30日，在創(chuàng)業(yè)板上市的家族企業(yè)占當(dāng)年上市家族企業(yè)總量的44.6%，其中夫妻、兄弟、父（母）子關(guān)系依次成為家族企業(yè)為數(shù)最多的家族關(guān)系。上市家族企業(yè)的總資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）6.66%明顯優(yōu)于上市企業(yè)的1.75%和民營上市非家族企業(yè)的2.82%，在凈利潤復(fù)合增長率方面，家族企業(yè)雖然遜于民營上市非家族企業(yè)，但還是遠(yuǎn)好于國有上市企業(yè)。②

（二）創(chuàng)業(yè)板上市家族公司的治理弊端

分析我國創(chuàng)業(yè)板上市的379家公司中的家族式公司，主要有三大典型形態(tài)：

形態(tài)一：父（母）子型——華測檢測公司（300012）的實(shí)際控制人萬里鵬、萬峰父子分別持有公司股份2 378.867 2萬股和1 790.286萬股，合計(jì)持股比例達(dá)33.99%，公司第二大股東萬峰任公司董事長，第三大股東萬里鵬任公司董事③。

形態(tài)二：夫妻型——寶德股份（300023）的實(shí)際控制人趙敏、邢連鮮是一對(duì)夫妻，董事長趙敏持股4 590萬股，占股本51%，總經(jīng)理邢連鮮持股4 675萬股，占7.5%，兩人合計(jì)持有公司發(fā)行前58.5%的股份④。

形態(tài)三：兄弟型——華誼兄弟（300027）的控股股東是王中軍、王中磊兩兄弟，其中董事長王中軍擁有公司26.14%的股份，總經(jīng)理王中磊持有8.27%的股份，所持股份數(shù)量分別為8 781.6萬股和2 779.2萬股⑤。

分析這些典型形態(tài)的上市公司，都存在“一股獨(dú)大”、用人為親等問題，至于發(fā)展中的公司利益與家族利益沖突、管理層的感情導(dǎo)向、決策者崗位與家庭角色沖突、人治色彩濃厚、缺乏創(chuàng)新、人才發(fā)展受限等問題也層出不窮，這給企業(yè)與創(chuàng)業(yè)板帶來了巨大的決策與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。主要存在以下弊端或風(fēng)險(xiǎn)：

1. 公司治理中家族化管理的弊端

現(xiàn)代公司法理論認(rèn)為，公司治理的真正本質(zhì)在于以何為目標(biāo)——是提升股東價(jià)值，還是提升包括股東在內(nèi)的多元利益者的價(jià)值。[4]但兩者都依賴于良好的公司治理水平。對(duì)此，各國公司法界對(duì)以下原則有共識(shí)：第一，公司有獨(dú)立人格，防止股東過強(qiáng)的私人控制;第二，兩權(quán)分離，股東為公司的所有人和最終控制人，公司經(jīng)營權(quán)歸屬于董事會(huì)等管理層，使管理更加專業(yè)和高效;第三，股東承擔(dān)有限責(zé)任，避免一般商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)打擊投資積極性;第四，股份能夠自由轉(zhuǎn)讓，避免投資鎖定;第五，公司事務(wù)決議采取“資本多數(shù)決”，避免“低效的民主”。對(duì)于家族化公司來講，家族化的上市公司雖然形式上人格獨(dú)立，但大股東和以家族紐帶聯(lián)系的少數(shù)股東控制著公司，表現(xiàn)出很強(qiáng)的私人控制。公司的經(jīng)營管理層一般由家族成員把持，管理帶有一定的情感化，很難真正做到專業(yè)和高效。因此，家族化治理的上市公司并不能完滿地遵守上述原則，這也影響了創(chuàng)業(yè)板上市公司的整體治理水平。endprint

2. 創(chuàng)業(yè)板家族公司的自身風(fēng)險(xiǎn)

（1）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。家族公司的大股東幾乎都是公司的創(chuàng)始人或發(fā)起人，其中八成左右擔(dān)任公司董事長、總裁、總經(jīng)理等職務(wù)，公司的主要職務(wù)也由家族成員擔(dān)任，實(shí)際控制人、執(zhí)行董事及其他高管也往往采用親緣化人事安排。家族管理層高度控制下的公司的最大風(fēng)險(xiǎn)是核心成員的退出風(fēng)險(xiǎn)，解決實(shí)際控制人的傳承問題。有些公司的發(fā)展過于依賴個(gè)別股東，如華誼兄弟，公司發(fā)展主要依賴王中軍、王中磊等幾個(gè)股東，一旦他們轉(zhuǎn)讓公司股權(quán)或退出公司管理層，公司經(jīng)營可能將受到重大影響。

（2）人力資源風(fēng)險(xiǎn)。一般來講，現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)公司以規(guī)則及分權(quán)為基礎(chǔ)，家族公司則要依靠成員間的感情來維系。[5]眾多家族公司內(nèi)部任人唯親嚴(yán)重，企業(yè)主對(duì)家族成員聽之任之， 家長制盛行。維系管理成員與公司之間關(guān)系靠的是親疏遠(yuǎn)近，而不是“權(quán)、責(zé)、利”，如何科學(xué)管理？此外，公司缺乏科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制和民主氛圍，企業(yè)員工缺乏積極性、創(chuàng)造性， 沒有為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的動(dòng)力。由于缺乏對(duì)企業(yè)決策的正式界定，企業(yè)所有者就可能由于隨意性太大而造成武斷決策，企業(yè)高層經(jīng)理只有在企業(yè)所有者決策出現(xiàn)不同意見時(shí)才擁有發(fā)言權(quán)，此時(shí)，高層經(jīng)理要么就接受老板的特權(quán)行為，要么就只能選擇離開[6]，這也為企業(yè)人力資源埋下很大的隱患。而人力資源隊(duì)伍不穩(wěn)，企業(yè)也就很難順利運(yùn)行和發(fā)展。

（3）治理的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。《創(chuàng)業(yè)板上市公司規(guī)范運(yùn)作指引》加強(qiáng)了對(duì)董事會(huì)審批權(quán)的規(guī)制，強(qiáng)調(diào)審批決策的聯(lián)簽制度，堅(jiān)決杜絕控股股東、實(shí)際控制人侵占公司資產(chǎn)、內(nèi)幕交易、短線交易、操縱市場等行為的發(fā)生，但僅有這些制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。證監(jiān)會(huì)頒布的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）建立了獨(dú)立董事的任免、信息支持、職權(quán)行使機(jī)制。但在實(shí)踐中，有些公司設(shè)立獨(dú)立董事更多意在通過名人效應(yīng)提高公司形象，并沒有實(shí)質(zhì)性的操作機(jī)制作為約束，最后獨(dú)立董事變成“花瓶董事”、“人情董事”。還有獨(dú)立董事行使職權(quán)，普遍欠缺經(jīng)費(fèi)、配合機(jī)制、責(zé)任機(jī)制等制度性的配套保障。由此，與監(jiān)事會(huì)制度殊途同歸，獨(dú)立董事也很難發(fā)揮有效的內(nèi)部監(jiān)督，遑論對(duì)創(chuàng)業(yè)板家族公司內(nèi)部及家族成員的有效監(jiān)督。

3. 創(chuàng)業(yè)板家族公司其他股東的風(fēng)險(xiǎn)

家族式的創(chuàng)業(yè)板上市公司中，由家族紐帶聯(lián)系起來的股東在股東大會(huì)中占有資本優(yōu)勢;在董事會(huì)中，也會(huì)占有成員數(shù)量優(yōu)勢。這樣對(duì)應(yīng)的資本決、人數(shù)決時(shí)，其他股東包括購買該公司股票的散戶的意見很難被考慮，相應(yīng)的利益也很有可能被忽視，甚至受到侵害。再加上，公司高管由家族控制，其它股東對(duì)公司經(jīng)營的知情權(quán)很難真正實(shí)現(xiàn)，對(duì)公司的管理更是只有旁觀者的地位。這樣其它股東的利益很難得到維護(hù)，風(fēng)險(xiǎn)就顯得很大。

4. 創(chuàng)業(yè)板市場風(fēng)險(xiǎn)

民營公司在所有制結(jié)構(gòu)改革過后成為了我國創(chuàng)業(yè)板市場的主體，其中相當(dāng)一部分是家族公司。家族上市公司控股股東為保持其絕對(duì)控股地位往往會(huì)限制企業(yè)對(duì)外發(fā)行股票，約束企業(yè)大規(guī)模的對(duì)外投資活動(dòng)，企業(yè)只能在自身積累的資金上運(yùn)行，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大受到限制，繼而影響到整個(gè)創(chuàng)業(yè)板市場規(guī)模的建設(shè)。目前，上市公司家族化嚴(yán)重的局面很難保證創(chuàng)業(yè)板上市公司和股民投資者的雙贏，更不用說創(chuàng)業(yè)板市場的可持續(xù)的健康發(fā)展。

三、創(chuàng)業(yè)板家族公司家族化管理弊端的成因分析

（一）傳統(tǒng)歷史文化原因

歷史上，我國傳統(tǒng)地依賴家國一體的宗法制度維系社會(huì)穩(wěn)定。“修身齊家治國平天下”，家庭是我國社會(huì)最基本的單元，也是我國文化和社會(huì)的核心。以血緣關(guān)系為紐帶、家族利益為中心建立起來的家族公司所形成的局域性特點(diǎn)，造成這類企業(yè)管理人員缺少合理流動(dòng)，不能在更大的競爭環(huán)境中尋求到更加有效的人力資源管理組合。因此，復(fù)雜的人事關(guān)系和利益糾葛會(huì)使得公司的每一個(gè)改革行為都會(huì)牽一發(fā)而帶動(dòng)全身，這種狀態(tài)嚴(yán)重干擾了諸多家族公司的創(chuàng)新和發(fā)展。

（二）公司治理機(jī)制原因

1. 大股東控制公司、濫用董事權(quán)力

上市公司大股東為實(shí)現(xiàn)自己或第三人所追求的利益行使表決權(quán)，或者運(yùn)用其基于大股東資格所具有的影響力，事實(shí)上可能損害或限制公司利益或其他股東利益。董事會(huì)控制公司股東會(huì)，以確保自己擁有大多數(shù)表決權(quán)的同時(shí)堅(jiān)持自我管理，在代理公司對(duì)外進(jìn)行活動(dòng)過程中享有充分的自主決定權(quán)，造就了董事權(quán)力的濫用。有美國學(xué)者通過對(duì)1992～2000年間的案例研究表明，作為家族成員的公司股東和外部的其他股東之間，及其各自代理人之間也極易滋生矛盾，進(jìn)而影響到公司的經(jīng)營效率。[7]

雖然我國《公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》在上市公司董事的義務(wù)與責(zé)任方面增設(shè)了股東代表訴訟制度、有限公司的法人人格否認(rèn)制度等，還加強(qiáng)了信息披露的責(zé)任追究制度，但是，我國的董事責(zé)任制度還是存在有許多不足之處，很難約束家長式的實(shí)際控制人，也很難阻止家族成員作為董事濫用董事權(quán)力。

2. 缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督

我國公司治理結(jié)構(gòu)在采用二元制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上引入了獨(dú)立董事制度。但在具體操作中無法將監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事的長處相結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展，雙方常常出現(xiàn)職能上的交叉或空白，公司政策監(jiān)督力度的滯后導(dǎo)致了公司政策制定和執(zhí)行的懈怠。這種不協(xié)調(diào)也同樣出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)板上市公司中。由于這些公司高管的特殊性，使內(nèi)部監(jiān)督愈發(fā)難以發(fā)揮其制度設(shè)計(jì)的初衷。

（1）獨(dú)立董事制度缺陷。我國正式確立獨(dú)立董事制度以來，獨(dú)立董事的“獨(dú)立性”備受挑戰(zhàn)，證監(jiān)會(huì)在《指導(dǎo)意見》第4條明確了獨(dú)立董事的選任及更換方式，但缺少報(bào)酬的給予方式、工作開展方式等規(guī)定，實(shí)際上獨(dú)立董事完全淪落為董事會(huì)非獨(dú)立董事的附庸。此外，我國立法對(duì)獨(dú)立董事人數(shù)規(guī)定的下限是至少占上市公司董事會(huì)成員的1/3，所占比例明顯太低，沒有人數(shù)上的優(yōu)勢，甚至沒有相關(guān)委員會(huì)的有效配合，都導(dǎo)致獨(dú)立董事難以發(fā)揮應(yīng)有作用。

（2）監(jiān)事會(huì)制度缺陷?！豆痉ā返?3條、第54條、第55條具體規(guī)定了監(jiān)事會(huì)的權(quán)利和義務(wù)，但是依舊不能從根本上改變監(jiān)事會(huì)從屬的公司地位，監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性仍然不夠強(qiáng)。如現(xiàn)行《公司法》規(guī)定監(jiān)事會(huì)有權(quán)提議召開臨時(shí)股東大會(huì)，但實(shí)際上如果董事會(huì)否決了這項(xiàng)提議的話，監(jiān)事會(huì)也無計(jì)可施。再者，現(xiàn)行法律沒有明確監(jiān)事會(huì)專業(yè)技能人員的構(gòu)成比例，如財(cái)務(wù)、法律、會(huì)計(jì)等方面的人員;監(jiān)事會(huì)普遍不具備有效的監(jiān)督權(quán)利，即使發(fā)現(xiàn)問題通常也不具有及時(shí)的措施和手段督促整改。而家族化的公司內(nèi)部，監(jiān)事一般由熟人充當(dāng)，更有甚者，讓自己親屬中的“和事佬”兼任。監(jiān)事會(huì)不但被弱化，甚至成為家族公司的擺設(shè)。endprint

3. 缺乏外部治理環(huán)境

創(chuàng)業(yè)板市場的發(fā)育，需要整個(gè)社會(huì)審計(jì)力量的加強(qiáng)，甚至是經(jīng)理人市場的形成，但這些外部環(huán)境的改善需要一個(gè)關(guān)鍵的基礎(chǔ)——上市公司的信息披露。《證券法》第3章第3節(jié)對(duì)持續(xù)信息公開做出了具體的規(guī)定，明確了公開信息的范圍、內(nèi)容、時(shí)間、方式等，然而實(shí)際操作中，包括家族公司在內(nèi)的大部分的創(chuàng)業(yè)板公司往往不能嚴(yán)格遵守信息披露要求，不能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地履行信息披露義務(wù)。

4. 退市機(jī)制不完善

創(chuàng)業(yè)板缺乏有效流動(dòng)，家族式公司進(jìn)入創(chuàng)業(yè)板后，按照現(xiàn)行退市條件，只要稍加注意并不會(huì)有退市摘牌之憂。因此，這類公司有恃無恐，固步自封，這不僅不利于公司的進(jìn)步，也不利于創(chuàng)業(yè)板市場的良性發(fā)展。而且，欠缺承接退市的三板市場，使退市機(jī)制顯得生硬和不成熟，這也是退市機(jī)制不完善的表現(xiàn)，導(dǎo)致實(shí)質(zhì)上的外部治理不完善。

（三）高管缺少嚴(yán)格約束的原因

我國創(chuàng)業(yè)板市場立法的不規(guī)范也使得上市家族公司有漏洞可鉆，上市家族公司大股東所控制的關(guān)聯(lián)企業(yè)誘發(fā)關(guān)聯(lián)交易能輕易地轉(zhuǎn)移上市公司的資金，套取大量現(xiàn)金，使得公司龐大資源為個(gè)人或家族所用。但由于關(guān)聯(lián)交易發(fā)生在具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的特定人之間，很少有立法能有效地約束和監(jiān)管，關(guān)聯(lián)人和上市公司往往扭曲交易條件，為不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易創(chuàng)造條件，肆意損害上市公司的獨(dú)立性和資產(chǎn)的完整性，侵害公司和小股東的合法權(quán)益。另外，由于家族上市公司私密性強(qiáng)、利益關(guān)系明確，家族股東和其他公司股東聯(lián)手操縱市場的可能性和可行性更大。

四、國外創(chuàng)業(yè)板公司治理經(jīng)驗(yàn)

由于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化等方面的差異，不同國家和地區(qū)的創(chuàng)業(yè)板公司治理機(jī)制迥異。目前，學(xué)術(shù)界就創(chuàng)業(yè)板公司治理面臨的危機(jī)提出了各種理論觀點(diǎn)來支持企業(yè)順利交接和延續(xù)經(jīng)營，其中著名的主要有以美、英為代表的外部監(jiān)控型治理模式和以德、日為代表的內(nèi)部監(jiān)控型治理模式。

（一）外部監(jiān)控公司治理模式

外部監(jiān)控公司治理模式，又稱市場導(dǎo)向型治理模式，即在公司制度框架中，主要依賴市場體系對(duì)相關(guān)利益主體的監(jiān)控，是一種源自于“盎格魯—美利堅(jiān)”（Anglo-American）式資本主義的公司治理模式[8]。該模式以美國、英國為代表，盛行于英美法系國家。以美國為例，外部監(jiān)控型公司治理模式的特點(diǎn)有：

1. 分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)

股東持股比例低，股權(quán)高度分散，單個(gè)股東作用有限，導(dǎo)致了美國上市公司股東不能聯(lián)手控制公司，股東大會(huì)形同虛設(shè)。董事會(huì)承擔(dān)信托義務(wù)，并成為公司治理的主體。由于較少大股東的掣肘，董事會(huì)內(nèi)部多聘請(qǐng)有專業(yè)能力的獨(dú)立董事，對(duì)外聘用職業(yè)經(jīng)理人來具體執(zhí)行董事會(huì)的決策，負(fù)責(zé)公司日常工作。

2. 相對(duì)獨(dú)立的董事會(huì)和獨(dú)立董事

為確保了董事會(huì)權(quán)力行使的有效性，現(xiàn)代英美企業(yè)尤其是美國企業(yè)更強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的獨(dú)立性。一方面，公司董事不僅不能再被公司或子公司雇傭，也不能是公司雇員的親屬，除非經(jīng)過特別程序，否則拒絕公司雇員親屬提供的任何服務(wù)。另一方面，美國創(chuàng)業(yè)板上市公司最先引進(jìn)獨(dú)立董事制度強(qiáng)化董事會(huì)的職能，嚴(yán)格信托義務(wù)。[9]研究表明，在上市家族公司中大量引進(jìn)獨(dú)立董事，并保障其獨(dú)立行使職責(zé)，能顯著改善經(jīng)營狀況和提升業(yè)績。⑥

3. 透明的企業(yè)運(yùn)作

會(huì)計(jì)、外部獨(dú)立審計(jì)、內(nèi)部監(jiān)督和信息披露四位一體的監(jiān)管制度從技術(shù)上保全了企業(yè)所有交易的記錄，并能以全面公開的原則予以披露，保證了美國上市企業(yè)運(yùn)作的透明度。這為廣大中小投資者提供了一個(gè)有效發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者濫用權(quán)力的外部環(huán)境，對(duì)內(nèi)可以制約包括家族成員在內(nèi)的股東和高管的不規(guī)范行為，對(duì)外則可以增強(qiáng)投資者的信心。

4. 發(fā)達(dá)的證券市場

一個(gè)健全有效的證券市場給美國創(chuàng)業(yè)板公司提供了強(qiáng)勢的外部壓力，一旦市場對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)做出評(píng)價(jià)，就會(huì)迅速影響到公司財(cái)務(wù)。公司財(cái)務(wù)的變化又通過信息披露制度披露出來，證券市場通過公司股票價(jià)格的升降和外部融資予以反應(yīng)，加上透明的證券市場使公司潛在的收購者不受阻礙地收購公司股票，轉(zhuǎn)讓股票所有權(quán)。新的股東改組公司董事會(huì)，進(jìn)而續(xù)聘或解雇經(jīng)理人，改善公司的治理狀況。

（二）內(nèi)部監(jiān)控公司治理模式

內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式，又稱網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式，因股東和內(nèi)部經(jīng)理人員的流動(dòng)在公司治理中起著主要作用而得名。該模式以德國、日本為代表，盛行于大陸法系國家。以日本為例，日本內(nèi)部監(jiān)控公司治理模式的形成與美國的有很大不同：

1. 法人持股的結(jié)構(gòu)

日本的公司間相對(duì)集中的法人股東相互持股，但互不干涉，一般不會(huì)反對(duì)公司議案，加上分散的個(gè)人股東，基本都不構(gòu)成對(duì)經(jīng)營者的影響[10]。日本公司的治理結(jié)構(gòu)由股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層構(gòu)成，董事會(huì)成員主要來自企業(yè)內(nèi)部，高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)既是最高決策機(jī)構(gòu)，又是最高業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事名義由股東選舉產(chǎn)生，實(shí)際上由經(jīng)理直接提名經(jīng)股東大會(huì)通過，而經(jīng)理又是由董事會(huì)選舉，這導(dǎo)致了經(jīng)理階層的特殊權(quán)力。

2. 銀行控制的機(jī)制

銀行是日本模式的中心，能對(duì)企業(yè)日常運(yùn)作施以重大影響，包括：以股東或債權(quán)人身份，派駐人員到公司;要求查閱公司的有關(guān)信息資料;與公司高層人員洽談，了解公司經(jīng)營情況，并依此決定是否追加貸款等。銀行對(duì)公司的信息有著充分的了解，形成對(duì)公司有效的監(jiān)督，促使公司穩(wěn)定業(yè)績的增長。

3. 強(qiáng)有力的政府干預(yù)

政府通過制定經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略、運(yùn)用產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易政策加強(qiáng)同公司的合作間接參與公司的內(nèi)部治理，采用多種行政手段與企業(yè)共同商討、制定、調(diào)整、實(shí)施有關(guān)政策、措施和計(jì)劃，使諸多公司按政府的意圖進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融危機(jī)頻繁出現(xiàn)并越演越烈，各類治理模式都面臨著新的挑戰(zhàn)。采用外部監(jiān)控模式的企業(yè)開始懷疑完全依賴市場的有效性，采用內(nèi)部監(jiān)控模式的企業(yè)開始重視市場對(duì)公司治理的作用。顯然，單純以某種監(jiān)控方式為主的公司治理模式都不能收到最佳的效果，只有綜合這兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)制度，在創(chuàng)業(yè)板上市公司之中采取一系列的對(duì)資本結(jié)構(gòu)、內(nèi)外部治理機(jī)制的優(yōu)化改進(jìn)措施，才能最有效地保護(hù)創(chuàng)業(yè)板上市公司股東的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化，推動(dòng)創(chuàng)業(yè)板市場良性的發(fā)展，成為中國的NASDAQ，實(shí)現(xiàn)建立創(chuàng)業(yè)板的初衷。endprint

五、我國創(chuàng)業(yè)板家族公司治理制度的改進(jìn)建議

上市公司治理帶有極強(qiáng)的公共性，私人自治受到很大限制，這很大程度上來源于上市公司股東構(gòu)成的公共性，中國大陸經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷從“關(guān)注外商投資的引進(jìn)政策”到“關(guān)注上市公司的自主建設(shè)”的發(fā)展階段。[11]創(chuàng)業(yè)板上市公司的自主建設(shè)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)上市家族公司自身的特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，博采眾長，改進(jìn)和完善一系列具體制度，減少家族化治理的弊端。

（一）優(yōu)化家族公司的資本結(jié)構(gòu)

主要是指引入機(jī)構(gòu)投資者，稀釋股權(quán)比例，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)?！耙还瑟?dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致控股權(quán)濫用，損害公司本身和中小投資者的合法權(quán)益，因此，需要通過分散股權(quán)來降低上市公司的股權(quán)集中度。分散股權(quán)一般有兩種方式，一是通過吸收中小投資者來稀釋大股東所占股權(quán)比例，但是這種方法對(duì)于大股東的控股地位很難造成實(shí)質(zhì)性的影響;二是引入合格的機(jī)構(gòu)投資者，通過相對(duì)強(qiáng)大并以長期投資收益為目標(biāo)的機(jī)構(gòu)投資者來制約大股東。就我國創(chuàng)業(yè)板上市公司的現(xiàn)狀而言，引入中小投資者容易造成股權(quán)過于分散情況下的內(nèi)部人控制問題，相比而言，后者是更合理的選擇。[12] 從股東能力來看，機(jī)構(gòu)投資者最具有能力利用公司法的一些制度來監(jiān)督控股家族股東行為。如，上市公司國美電器，引入美國貝恩資本，一定程度上稀釋了黃光裕家族的股權(quán)比例，鑒于黃光裕個(gè)人犯罪行為給公司帶來的損害，以貝恩資本為代表的機(jī)構(gòu)投資者在一定程度上也拯救了國美。

（二）建立家族控股股東賠償制度

控股股東對(duì)中小股東不良影響的主要表現(xiàn)在于，控股股東存在利用控制權(quán)產(chǎn)生侵害小股東利益的動(dòng)機(jī)和條件，可能獲得額外的控制權(quán)收益。在我國，控股股東侵占包括中小股東在內(nèi)的其他股東的利益的，在上市公司中經(jīng)常發(fā)生。如何約束控股股東和提高中小股東對(duì)控股股東的監(jiān)督，這也是創(chuàng)業(yè)板上市家族公司面對(duì)的棘手問題。創(chuàng)業(yè)板上市公司的原始股東大多是創(chuàng)業(yè)者家族成員，為維持上市公司決策的穩(wěn)定性，約束家族控股股東決策過程中的道德風(fēng)險(xiǎn)和短期套利行為，不僅需要推行持股區(qū)間買賣、股份鎖定期制度，而且還需引入家族控股股東賠償制度。即若家族控股股東發(fā)生違規(guī)行為，造成了創(chuàng)業(yè)板上市公司或者其股東利益損失，并負(fù)有賠償責(zé)任的，應(yīng)對(duì)其他股東進(jìn)行相應(yīng)賠償。賠償?shù)男问娇梢允枪善?，也可以是現(xiàn)金。作為公司的訴訟機(jī)制之一，法院也應(yīng)該受理這類案件，維護(hù)非家族股東的合法權(quán)益。

（三）完善家族公司的監(jiān)督制度

1. 完善獨(dú)立董事制度

獨(dú)立董事的產(chǎn)生主要是為了更有效地監(jiān)督公司經(jīng)營者，所以獨(dú)立董事必須能夠不受公司經(jīng)營者的影響而獨(dú)立發(fā)表意見。

（1）選聘合適的獨(dú)立董事。通過獨(dú)立董事人才庫，創(chuàng)業(yè)板公司可以方便地查詢獨(dú)立董事的相關(guān)資料，選取精通法律、會(huì)計(jì)、審計(jì)等方面的專業(yè)精英為作為獨(dú)立董事。這樣一定程度上可以擺脫獨(dú)立董事受家族控股股東的恩惠，實(shí)現(xiàn)相對(duì)獨(dú)立。

（2）完善獨(dú)立董事的權(quán)責(zé)機(jī)制。獨(dú)立董事主要職能是對(duì)執(zhí)行董事和經(jīng)理層的業(yè)務(wù)監(jiān)督和決策參與權(quán)，除此之外，還應(yīng)有以下權(quán)利：

其一，知情權(quán)。“在合適的時(shí)間，非執(zhí)行董事可以查知執(zhí)行董事所知的某項(xiàng)任務(wù)的所有相關(guān)信息，這是有權(quán)利保障的?！盵13]不僅是一些大眾信息，更應(yīng)包括公司的實(shí)質(zhì)信息，如股東情況及基本結(jié)構(gòu)、公司關(guān)聯(lián)交易、重大投資和融資、財(cái)務(wù)分析報(bào)表、年度預(yù)算及計(jì)劃等。

其二，認(rèn)可權(quán)。對(duì)公司的重大投資、資金往來、關(guān)聯(lián)交易、解聘公司高級(jí)管理人員、對(duì)高級(jí)管理人員的薪酬等重大事項(xiàng)，也應(yīng)經(jīng)具有2/3的獨(dú)立董事同意才能通過，被獨(dú)立董事否決的議案如果再議時(shí)，要全體董事的多數(shù)以上同意才能通過，并在公開披露的決議中列明獨(dú)立董事的意見。

其三，審核權(quán)。包括對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、關(guān)聯(lián)交易、配股增發(fā)和分紅派息方案全面審查，賦予重大關(guān)聯(lián)交易必須獲得獨(dú)立董事的批準(zhǔn)方能生效的權(quán)利。

其四，賠償責(zé)任?？梢越梃b美國的獨(dú)立董事權(quán)責(zé)一致的機(jī)制，針對(duì)發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易和不道德行為，股東有權(quán)向包括獨(dú)立董事在內(nèi)的涉事董事提起訴訟，要求賠償。⑦

（3）建議對(duì)家族公司的審計(jì)委員會(huì)應(yīng)賦予更大的權(quán)力， 在獨(dú)立董事聘選中應(yīng)由專設(shè)的民間機(jī)構(gòu)考核獨(dú)立董事的獨(dú)立性， 同時(shí)考慮中小股東的意見， 減少審計(jì)委員會(huì)與家族控股股東的共謀， 增加家族公司獨(dú)立董事的責(zé)任感與使命感， 使創(chuàng)業(yè)板家族公司的獨(dú)立審計(jì)委員會(huì)贏得中小股東的信賴與支持。

2. 強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督力度

監(jiān)事會(huì)的作用很難發(fā)揮或作用較小的主要原因在于一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相當(dāng)一部分公司監(jiān)事會(huì)主要成員都是由控制家族股東提名，從而很難建立有效的監(jiān)督關(guān)系。建議建立外部監(jiān)事制度，在外部監(jiān)事人員中適當(dāng)引進(jìn)一定債權(quán)比例的債權(quán)人，利用其強(qiáng)烈的監(jiān)督動(dòng)機(jī)發(fā)揮監(jiān)督作用。

（四）關(guān)系治理向合同治理發(fā)展，治理規(guī)則化

家族公司必須遵守創(chuàng)業(yè)板制度《首次公開發(fā)行股票并在創(chuàng)業(yè)板上市管理暫行辦法》、《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則》、《創(chuàng)業(yè)板上市公司規(guī)范運(yùn)作指引》等， 這些規(guī)定在公司治理方面較主板市場更加嚴(yán)格。表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)板不僅要求實(shí)際控制人對(duì)與公司有關(guān)的重大事項(xiàng)進(jìn)行聲明和承諾， 還對(duì)獨(dú)立董事的權(quán)力做了單獨(dú)規(guī)定， 同時(shí)增加了會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司的約束條款。這些要求的發(fā)展趨勢是，家族化公司在創(chuàng)業(yè)板上市之后， 必定要遵從創(chuàng)業(yè)板上市公司的相應(yīng)規(guī)則，在家庭、公司、所有權(quán)三者之間，去探求家族企業(yè)情、理、利三者的平衡，改變傳統(tǒng)的關(guān)系治理模式，向公眾接收到規(guī)則治理型模式轉(zhuǎn)變。真正完全實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，至少要做到這幾點(diǎn)：其一，公司內(nèi)部管理應(yīng)該有一系列的明確具體的規(guī)章制度，賞罰分明，執(zhí)行有力;其二，家族成員與公司之間有明確的合同關(guān)系，依約履行職責(zé);其三，職業(yè)經(jīng)理人有明確的職責(zé)，有保證其不受家族成員非法干擾的機(jī)制。

（五）完善三板市場，作為家族公司的退市機(jī)制

我國創(chuàng)業(yè)板和美國NASDAQ最初成立的目的相似，都是促進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新和成長型企業(yè)的發(fā)展，NASDAQ上市公司有6 000家以上，但也出現(xiàn)過2 000多家企業(yè)退市或被退市，有效的退市制度，是NASDAQ健康發(fā)展的重要原因。日本、韓國的股市創(chuàng)業(yè)板同期退市與上市比例也都超過1/3?？梢姡粩嗟耐耸泻蜕鲜?，如有機(jī)體不斷的新陳代謝一樣，是保持創(chuàng)業(yè)板的活力的根本。endprint

對(duì)于創(chuàng)業(yè)板公司，我國創(chuàng)業(yè)板市場應(yīng)該進(jìn)一步完善退市標(biāo)準(zhǔn)，建立市場化和多元化的退市標(biāo)準(zhǔn)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。此外，《深圳證券交易所交易規(guī)則》（深證會(huì)[2013]135號(hào)）、《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則》（深證上[2012]77號(hào)）均沒有涉及已退市企業(yè)的股份轉(zhuǎn)讓問題，包括主板市場、中小企業(yè)版在內(nèi)的整個(gè)股市的退市機(jī)制運(yùn)行的也都不是太得力。建議在我國原有代辦股份轉(zhuǎn)讓的基礎(chǔ)上，為創(chuàng)業(yè)板公司股份交易提供場所，建立一個(gè)全國聯(lián)網(wǎng)的場外轉(zhuǎn)讓“三板市場”，統(tǒng)一場外證券交易的發(fā)行、批露、交易、結(jié)算及監(jiān)督等規(guī)則，形成優(yōu)勝劣汰的市場機(jī)制，使包括家族式公司在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)板市場具有有效的流動(dòng)性。

[注 釋]

① 參見深證證券交易所網(wǎng)站，http：//www.szse.cn/main/marketdata/jypz/colist/，訪問日期2014年6月24日。

② 福布斯中文版：《中國家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》，參見http：//www.forbeschina.com/review/201111/0013190.shtml，訪問日期2014年4月2日。

③ 東方財(cái)富網(wǎng)：華測檢測個(gè)股檔案，2010年8月18日，http：//quote3.eastmoney.com/f10.aspx？StockCode=300012&stock_name=&f10=009，訪問日期2014年3月1日。

④ 東方財(cái)富網(wǎng)：寶德股份個(gè)股檔案，2010年8月18日，http：//quote3.eastmoney.com/f10.aspx？StockCode=300023&f10=009，訪問日期2014年3月1日。

⑤ 東方財(cái)富網(wǎng)：華誼兄弟股份個(gè)股檔案，2010年8月18，http：//quote3.eastmoney.com/f10.aspx？StockCode=300027&f10=009，訪問日期2014年3月1日。

⑥ Carlo Osi，F(xiàn)amily Business Governance and Independent Directors： The Challenges Facing an Independent Family Business Board，University of Pennsylvania Journal of Business Law，F(xiàn)all， 2009，12 U. Pa. J. Bus. L. 181.此外，該文還以Clemens Family Coporation為例分析了獨(dú)立董事對(duì)家族企業(yè)的意義。在1999年，Clements Family Coporation為應(yīng)對(duì)陷入困境的經(jīng)營狀況，解散了原來12個(gè)成員包括10個(gè)Family Representatives的董事會(huì)，改組為7個(gè)成員包括4個(gè)Independent Directors的董事會(huì)，后成功走出困境，并取得了較大發(fā)展。

⑦ See Carlo Osi， 2009，12 U. Pa. J. Bus. L. 181.

[參考文獻(xiàn)]

[1] 創(chuàng)業(yè)板式“一股獨(dú)大”福兮禍兮[N].網(wǎng)易科技：中國創(chuàng)業(yè)板報(bào)道，2009-10-22.

[2] 薛波.元照英美法詞典[M].北京：法律出版社，2003：532.

[3] [美]小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見的手——美國企業(yè)的管理革命[M].重武，譯.北京：商務(wù)印書館，1987：9.

[4] Richard Smerdon.A Practical Guide to Corporate Governance[M].the Third Edition，Published by Sweet&Maxwell Ltd in 2007，p19，para.1.017.

[5] Larry E. Ribstein.For Love Or Money？ Defining Relationships In Law And Life： Incorporating the Hendricksons[J]. Washington University Journal of Law & Policy，2011，35 Wash. U. J.L. & Pol'y 273.

[6] 周錫冰.中國家族企業(yè)大敗局[M].北京：東方出版社，2006：79.

[7] Deborah A. DeMott，Guests at the Table？： Independent Directors in Family-Influenced Public Companies[J].The Journal of Corporation Law，Summer， 2008，33 Iowa J. Corp. L. 819.

[8] 劉劍，張關(guān)心.公司治理結(jié)構(gòu)模式的國際比較及其對(duì)我國的啟示[J].審計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究，2004（6）.

[9] Andrew Keay，Leslie Kosmin QC，DirectorDuties[M].Published by Jordan Publishing Limited in 2009，at 62.

[10] 陶群山.美國和日本公司治理結(jié)構(gòu)模式比較及借鑒[J].中外企業(yè)家，2006（5）.

[11] 蔣大興.上市公司治理的細(xì)則地帶——在私人治理與公共干預(yù)之間[M]// 王保樹，王文宇.公司法理論與實(shí)踐.北京：法律出版社，2010.

[12] 彭真明，陸劍.我國創(chuàng)業(yè)板上市公司的治理：實(shí)現(xiàn)家族制的重生——以首批創(chuàng)業(yè)板上市的28家公司為范例[J].河南省政法管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2010（3）.endprint

[13] Andrew Keay，Leslie Kosmin QC，DirectorDuties[M].Published by Jordan Publishing Limited in 2009，at 202，para8.77.

The Governance System Improvement of the Family Companies

in China's Growth Enterprises Market

Xiao Bin

（1. University of International Business and Economics，Beijing 100029，China;

2. Jiangxi University of Science and Technology，Ganzhou 341000，China）

Abstract：Many listed companies in China's GEM （Growth Enterprises Market）are family companies，in which various governance issues have been exposed. This paper analyzed some major governance paths and methods for family companies in China's GEM，combining the advantage of the external-control governance mode in the common law system，which is represented by Britain and the US，and the internal-control governance mode in the civil law system，which is represented by Germany and Japan. Recommendations are as follows： importing institutional investors to optimize the capital structure;establishing the family controlling shareholders compensation system for accountability mechanisms; improving the supervision mechanism，especially the system of independent directors，to strengthen effective checks and balances;guiding the relational governance to contract governance for the rules of governance;finally，making the delisting system of family companies improved and effective，to ensure the vitality of the GEM listed companies.

Key words： family company;GEM;listed companies;corporate governance

（責(zé)任編輯：張丹郁）endprint