論民辦高校的管理改革與體制創(chuàng)新

熊 蕭

(浙江東方職業(yè)技術(shù)學(xué)院,浙江 溫州 325011)

論民辦高校的管理改革與體制創(chuàng)新

熊 蕭

(浙江東方職業(yè)技術(shù)學(xué)院,浙江 溫州 325011)

雖然民辦高校倒閉的原因千差萬(wàn)別,但高校管理制度陳舊、對(duì)人才重視不足、財(cái)務(wù)制度僵化及集權(quán)化管理方式等是其根本原因。民辦高校的發(fā)展離不開(kāi)對(duì)體制的突破。民辦高校需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)突破管理的入口,找準(zhǔn)依據(jù)與突破的方向,不斷促進(jìn)民辦高校改革、創(chuàng)新。民辦高?？梢栽诠芾砟繕?biāo)與理念、管理方式與方法、管理風(fēng)格與藝術(shù)等方面實(shí)施創(chuàng)新,使體制創(chuàng)新成為學(xué)校發(fā)展的源泉。

民辦高等教育;民辦高校;體制創(chuàng)新;管理改革;學(xué)習(xí)型組織

2012年全國(guó)有民辦高校707所,與2010年的676所相比,增加了31所。①教育部:《教育統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)》(2010-2012),2014-07-11,http://www.moe.gov.cn/publicfiles。在1996年出席全國(guó)高等教育委員會(huì)二次會(huì)員大會(huì)的400多所民辦高校中,至2002年時(shí)僅存40所。②盧彩晨:《民辦高校倒閉的理性思考》,《民辦高等教育研究》2007年第4期,第46-49頁(yè)。③王一濤、董圣足:《民辦高校倒閉的現(xiàn)狀、原因及對(duì)策分析》,《浙江樹(shù)人大學(xué)學(xué)報(bào)》2008年第3期,第6-11頁(yè)。④盧彩晨、李士偉:《中國(guó)民辦高校倒閉的背后》,《教育與職業(yè)》2007年第3期,第30-34頁(yè)。也就是說(shuō),自1996年以來(lái),每年既有民辦高校因各種原因而倒閉,也有民辦高校受政策支持而創(chuàng)建,而且從總體上來(lái)說(shuō),民辦高校的創(chuàng)建與倒閉“似乎”呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定的狀態(tài)。但是,民辦高校的倒閉給國(guó)家和社會(huì)帶來(lái)的損失與傷害,是無(wú)法用經(jīng)濟(jì)方法來(lái)衡量的。因此，探討民辦高校管理的問(wèn)題以促進(jìn)民辦高校的健康發(fā)展,既有助于更好地利用教育資源，也有助于我國(guó)教育事業(yè)的發(fā)展與社會(huì)的穩(wěn)定。

一、管理體制落后是民辦高校倒閉的主因

一般來(lái)說(shuō),人們習(xí)慣于把民辦高校倒閉的原因歸結(jié)為外部環(huán)境的改變,例如高等教育供給過(guò)剩、生源減少以及民辦教育法律政策沒(méi)有得到落實(shí)等。雖然上述外部環(huán)境對(duì)民辦高校的發(fā)展有重要影響,但決定民辦高校發(fā)展的應(yīng)當(dāng)是其本身。筆者認(rèn)為,管理體制落后或出問(wèn)題是民辦高校倒閉的根本原因。民辦高校管理體制的問(wèn)題主要表現(xiàn)在:制度陳舊、人才重視不足、財(cái)務(wù)制度僵化以及管理集權(quán)化。

(一)管理制度陳舊導(dǎo)致效率缺乏

幾乎所有新建民辦高校的管理體制都無(wú)一例外地借鑒了公辦高校的管理模式。而我國(guó)公辦高校的管理體制一直飽受詬病，民辦高校若沿用其管理模式,不但不能培養(yǎng)出創(chuàng)新人才,還會(huì)顯現(xiàn)管理上的官僚作風(fēng)，導(dǎo)致管理缺乏效率。⑤徐緒卿:《民辦高校內(nèi)部管理體制改革若干問(wèn)題探析》,《中國(guó)高等教育研究》2010年第5期,第56-59頁(yè)。

公辦高校由于有公共財(cái)政的支撐,即使其管理效率不高,也不會(huì)因此招致生存危機(jī)。但一所民辦高校若沒(méi)有管理效率,就不能為社會(huì)培養(yǎng)優(yōu)秀人才,就會(huì)因生源不足而出現(xiàn)生存危機(jī)。

(二)重視人才不夠?qū)е氯瞬哦倘?/p>

民辦高校對(duì)人才重視不足,主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

1.嚴(yán)格限制人才引進(jìn)數(shù)量。大多數(shù)公辦高校不僅有適用的人才,而且還有一定的人才儲(chǔ)備。而民辦高校大多根據(jù)當(dāng)前工作需要引進(jìn)人才,能做到“夠用”已屬不易,基本沒(méi)有“人才儲(chǔ)備”的概念。因此,當(dāng)民辦高校遭受頻繁的人員流動(dòng)時(shí),常因缺乏相應(yīng)的人才儲(chǔ)備而處于被動(dòng)地位。

2.超負(fù)荷地使用人才。很多民辦高校采用企業(yè)管理風(fēng)格,要求教職工“人盡其才”,身兼數(shù)職。長(zhǎng)時(shí)間超負(fù)荷的工作狀態(tài)，會(huì)使民辦高校教職工身心俱疲,許多人即使擁有較高的收入,也會(huì)萌生跳槽的念頭,導(dǎo)致人才流失。

3.缺少吸引人才的制度保障。與公辦高校健全的社會(huì)保障制度相比,民辦高校在這方面對(duì)人才的吸引力相對(duì)較小。為此,有的民辦高校采用扣留人事檔案、拒絕辦理社保轉(zhuǎn)移等措施避免人才流失,結(jié)果反而損害了民辦高校的社會(huì)聲譽(yù),給公眾留下不尊重人才的印象。

(三)財(cái)務(wù)制度僵化損害職工積極性

《民辦教育促進(jìn)法》規(guī)定“民辦高校具有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán),民辦高校財(cái)產(chǎn)不等于出資者的個(gè)人財(cái)產(chǎn)”，但在現(xiàn)實(shí)中,民辦高校的財(cái)產(chǎn)主要掌握在出資人手中。出資人基于企業(yè)管理理念,對(duì)學(xué)校的財(cái)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格控制。學(xué)校的各項(xiàng)收支,不管金額大小,也不管是日常收支還是其他性質(zhì)的收支,均必須在得到出資人同意之后才能使用。

盡管民辦高校加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的管理風(fēng)格可以讓人理解,但過(guò)于僵化的財(cái)務(wù)制度不僅會(huì)降低管理效率,而且也會(huì)損害到管理者的工作積極性。如,某民辦高校因?qū)W校的日常開(kāi)支經(jīng)常難以報(bào)銷(xiāo),有的甚至長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月也不能報(bào)銷(xiāo),因此該校校長(zhǎng)向董事會(huì)提出需要2萬(wàn)元以?xún)?nèi)的日常開(kāi)支簽字權(quán)，但未獲批準(zhǔn)。①數(shù)據(jù)出自筆者對(duì)某所民辦高校的訪(fǎng)談。雖然沒(méi)有獲得上述財(cái)務(wù)權(quán)不是該校長(zhǎng)請(qǐng)辭的主要原因,但僵化的財(cái)務(wù)管理制度確實(shí)損害了管理者的工作積極性,同時(shí)也降低了組織的效率。

(四)集權(quán)化管理方式降低組織效率

許多民辦高校的創(chuàng)辦者,同時(shí)也是成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。當(dāng)他們將部分或全部事業(yè)轉(zhuǎn)向教育領(lǐng)域時(shí),習(xí)慣于將企業(yè)的集權(quán)化管理方式也運(yùn)用到高校管理中。包括在校長(zhǎng)聘用方面,雖然大部分民辦高校已經(jīng)建立了董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,但許多民辦高校的“校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”有名無(wú)實(shí),真正行使高校管理職權(quán)的還是董事長(zhǎng)(出資人)。而且,如果董事會(huì)聘請(qǐng)的校長(zhǎng)不愿意服從董事長(zhǎng)的安排,那么董事會(huì)就會(huì)另聘新的管理者。校長(zhǎng)的聘任過(guò)程可能會(huì)重復(fù)多次,直至聘請(qǐng)到愿意聽(tīng)話(huà)的校長(zhǎng)為止。

當(dāng)前,與企業(yè)類(lèi)似的集權(quán)化管理仍是許多民辦高校的主要管理方式。雖然企業(yè)的集權(quán)化管理可能有助于實(shí)現(xiàn)營(yíng)利目標(biāo),但民辦高校是一個(gè)培養(yǎng)人才的地方,與企業(yè)截然不同。因此，民辦高校的集權(quán)化管理降低了高校管理的效率,甚至可能會(huì)加速高校的消亡。

二、管理變革是民辦高校改革的動(dòng)力

民辦高校的發(fā)展是一個(gè)不斷克服困難、突破瓶頸的過(guò)程。民辦高校需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,找準(zhǔn)依據(jù)和突破的方向,使突破舊有的管理體制成為改革和創(chuàng)新的動(dòng)力。

(一)民辦高校管理需要變革的征兆

管理學(xué)家格林納認(rèn)為,一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可分為:創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。②李艷雙、于樹(shù)江:《基于組織生命周期的企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)家角色探討》,《現(xiàn)代管理科學(xué)》2005年第7期,第74-75頁(yè)。組織變革其實(shí)是一項(xiàng)“軟任務(wù)”,因?yàn)橛袝r(shí)候組織結(jié)構(gòu)若不改變,組織仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去,但如果要等到組織無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，就為時(shí)已晚。

與任何組織一樣,一個(gè)不斷發(fā)展的民辦高校必然要求不斷地進(jìn)行組織變革,在變革中迎接挑戰(zhàn),并創(chuàng)造新的機(jī)遇。內(nèi)外環(huán)境的變化是導(dǎo)致民辦高校組織變革的主要征兆:一是我國(guó)普通高中在校生人數(shù)在2012年達(dá)到了頂點(diǎn)后開(kāi)始回落，加劇了民辦高校生源的緊張，進(jìn)而可能出現(xiàn)人數(shù)減少、錄取分?jǐn)?shù)下降及資金周轉(zhuǎn)不靈等現(xiàn)象;二是專(zhuān)業(yè)建設(shè)缺乏創(chuàng)新,如缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施,缺乏新的專(zhuān)業(yè)建設(shè)方向,缺乏新的管理辦法或管理辦法運(yùn)行起來(lái)困難等,甚至出現(xiàn)了就業(yè)率下降等情況;三是民辦高校組織機(jī)構(gòu)本身顯露病癥,如決策遲緩、指揮不靈、信息交流不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、職責(zé)重疊、管理幅度過(guò)大、扯皮增多、人事糾紛增多及管理效率下降等;四是職工士氣低落,不滿(mǎn)情緒增加,如管理人員離職率增加,員工曠工率、病事假率和辭職率增加等。這些都是民辦高校明顯不適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的綜合表現(xiàn)。

對(duì)具體的民辦高校來(lái)說(shuō),上述征兆也許不會(huì)同時(shí)出現(xiàn),但只要出現(xiàn)其中一項(xiàng)，就足以要求民辦高校實(shí)施體制改革與機(jī)制創(chuàng)新,進(jìn)行管理突破。

(二)民辦高校管理變革的依據(jù)

著名的行為科學(xué)家麥格雷戈在總結(jié)管理行為理論的基礎(chǔ)上,于1960年在《組織的人性問(wèn)題》一文中提出了著名的X理論和Y理論。*李曉光:《管理學(xué)原理》,中國(guó)財(cái)政出版社2013年版,第48-49頁(yè)。在麥格雷戈之后,著名行為學(xué)者喬伊·洛爾施(Joy Lorsch)和約翰·莫爾斯(John Morse)選擇兩個(gè)工廠和兩個(gè)研究所作為試驗(yàn)對(duì)象,其中一個(gè)工廠和一個(gè)研究所按照X理論實(shí)施嚴(yán)密的組織和督促管理;另一個(gè)工廠和一個(gè)研究所則按照Y理論實(shí)施松弛的組織和參與管理,并以誘導(dǎo)和鼓勵(lì)為主。洛爾施和莫爾斯通過(guò)實(shí)驗(yàn)證實(shí),對(duì)于任務(wù)容易測(cè)定的工廠,按X理論指導(dǎo)的管理效率較高;而對(duì)于任務(wù)不容易測(cè)定的研究所,按Y理論指導(dǎo)的管理效率較高。因此，他們提出了超Y理論。*斯蒂芬·P·羅賓斯、瑪麗·庫(kù)爾特:《管理學(xué)(第10版)》,清華大學(xué)出版社2014年版,第350-352頁(yè)。

雖然上述理論從提出到現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)去了半個(gè)多世紀(jì),但對(duì)我國(guó)民辦高校乃至公辦高校的管理仍具有重要的指導(dǎo)意義。

第一,X理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)可能存在偏差。例如X理論認(rèn)為多數(shù)人好逸惡勞,盡可能逃避工作;胸?zé)o大志,通常滿(mǎn)足于平平穩(wěn)穩(wěn)的工作,而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性工作;行為動(dòng)機(jī)多是建立在物質(zhì)需要基礎(chǔ)之上。因而，X理論主張對(duì)大多數(shù)人進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制。盡管X理論不完全適合民辦高校,但民辦高校確實(shí)需要對(duì)教職工設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),進(jìn)行必要的激勵(lì),并加強(qiáng)制度建設(shè),以提高民辦高校的組織效率。

第二,過(guò)多使用X理論會(huì)損害教職工的積極性。在民辦高校的管理中,如果過(guò)多地實(shí)行X理論中的“命令與統(tǒng)一”“權(quán)威與服從”等管理方式,就會(huì)損害到教職工的工作積極性。Y理論主張,人并非天性厭惡工作,對(duì)工作是喜是惡在于工作對(duì)其而言是一種滿(mǎn)足還是一種懲罰;外來(lái)控制與懲罰不是唯一手段,自我控制才是達(dá)到組織目標(biāo)的重要手段;多數(shù)人有一定的想象力、創(chuàng)造力,在適當(dāng)?shù)墓膭?lì)下,能夠負(fù)起責(zé)任、完成工作。因此，應(yīng)用Y理論的“目標(biāo)管理”“分權(quán)與授權(quán)”“參與制管理”和“顧問(wèn)式管理”等人性化的管理方式,可以提高民辦高校教職工的積極性,提升組織效率,彌補(bǔ)X理論的不足。

第三,結(jié)合兩種理論才能實(shí)現(xiàn)有效管理。按照超Y理論,民辦高校屬于任務(wù)難以測(cè)定的組織形式,單獨(dú)使用X理論或Y理論都是不正確的,只有結(jié)合使用,才能有助于提高民辦高校組織的效率。民辦高校進(jìn)行管理突破的關(guān)鍵，在于如何激發(fā)教職工的積極性與創(chuàng)造力。

(三)建立學(xué)習(xí)型組織是管理變革的方向

1990年,管理大師彼得·圣吉在其代表作《第五項(xiàng)修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中提出了學(xué)習(xí)型組織理論。*斯蒂芬·P·羅賓斯、瑪麗·庫(kù)爾特:《管理學(xué)(第11版)》,中國(guó)人民大學(xué)出版社2012年版,第60-62頁(yè)。他認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)最欠缺的是系統(tǒng)思考的能力,因此提出了一整套企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)提升“群體智力”和保持持續(xù)的創(chuàng)新能力、使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型組織從而避免企業(yè)的“夭折”和“短壽”的方法。*張金環(huán)、李彥廣、周德勝:《管理學(xué)原理》,北京理工大學(xué)出版社2012年版,第45-46頁(yè)。

其實(shí),學(xué)習(xí)型組織是指一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí),同時(shí)也善于修正自身行為、適應(yīng)新知識(shí)和新見(jiàn)解的組織。雖然學(xué)習(xí)型組織理論是建立在對(duì)企業(yè)組織的分析基礎(chǔ)之上,但學(xué)習(xí)型組織所要建立的愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改變心智、自我超越和系統(tǒng)思考五項(xiàng)要素,可以成為民辦高校管理突破的方向。

第一,要有共同愿景。對(duì)民辦高校來(lái)說(shuō),這一點(diǎn)尤為重要。教職工若沒(méi)有共同的理想,就很難凝聚在一起,也不能以校為家,更不能為了共同的目標(biāo)而努力奮斗。

第二,要形成團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的良好傳統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)智慧一般來(lái)說(shuō)大于個(gè)人智慧,因此民辦高校要善于通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、集體討論來(lái)彌補(bǔ)個(gè)人決策的欠缺,從而強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力,提高民辦高校組織的戰(zhàn)斗力。

第三,要改變慣性思維模式。民辦高校發(fā)展的最大障礙是習(xí)慣性的思維模式。如，對(duì)公辦高校存在盲目崇拜，缺乏自信;對(duì)傳統(tǒng)的高等教育模式存有偏好,難以接受創(chuàng)新型的教育方式。只有不斷學(xué)習(xí),才能改變民辦高校本身的慣性思維模式,才能有所創(chuàng)新。

第四,要不斷自我超越。民辦高校不應(yīng)滿(mǎn)足于現(xiàn)狀,要有自我超越的決心、毅力與方法,要讓每位教職工與民辦高校的愿景之間建立起一種“創(chuàng)造性的沖動(dòng)”,使學(xué)校不斷發(fā)展壯大。

第五,要學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考。很多民辦高校在處理問(wèn)題時(shí)不能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)加以思考與解決。如,面對(duì)教師的離職,想到的只是采取處罰措施;面對(duì)生源數(shù)量的減少,想到的只是政府政策的問(wèn)題。當(dāng)民辦高校不能進(jìn)行系統(tǒng)思考時(shí),就會(huì)犯“只見(jiàn)樹(shù)木、不見(jiàn)森林”的錯(cuò)誤,從而妨礙民辦高校的發(fā)展。

三、管理體制創(chuàng)新是民辦高校發(fā)展的源泉

民辦高校的活力在于創(chuàng)新,不僅應(yīng)當(dāng)在人才培養(yǎng)、社會(huì)服務(wù)與科學(xué)研究方面不斷創(chuàng)新,而且應(yīng)當(dāng)在管理目標(biāo)、管理方式與管理風(fēng)格等方面進(jìn)行創(chuàng)新。只有管理體制全面創(chuàng)新,民辦高校才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

(一)管理目標(biāo)與理念的創(chuàng)新

管理目標(biāo)是指民辦高校在一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期所要達(dá)到的結(jié)果。從廣義角度講,學(xué)校的辦學(xué)宗旨、任務(wù)與人才培養(yǎng)目標(biāo)等都是民辦高校的教育管理目標(biāo);從狹義角度講,教育管理目標(biāo)也是民辦高校在日常教育教學(xué)工作中所要達(dá)到的目的。

每所民辦高校都會(huì)制定相對(duì)明確的、不同層次的管理目標(biāo),如中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、人才培養(yǎng)目標(biāo)及學(xué)科(專(zhuān)業(yè))建設(shè)目標(biāo)等,這些管理目標(biāo)的制定對(duì)民辦高校的發(fā)展具有促進(jìn)作用。然而這些看起來(lái)“非常合理”的管理目標(biāo),有的由于事前沒(méi)有充分論證而不能實(shí)現(xiàn),有的由于環(huán)境改變而難以實(shí)現(xiàn),總之在現(xiàn)實(shí)中,許多民辦高校并沒(méi)實(shí)現(xiàn)其預(yù)先制定的管理目標(biāo)。

盡管并不是所有目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn),但民辦高校如果制定了不能實(shí)現(xiàn)的管理目標(biāo),既會(huì)打擊到教職工對(duì)學(xué)校發(fā)展的信心,也會(huì)影響到管理效率。為此，民辦高校應(yīng)進(jìn)行管理目標(biāo)內(nèi)容的創(chuàng)新:一是制定切合實(shí)際、可以執(zhí)行的管理目標(biāo);二是發(fā)揮貼近市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)設(shè)置靈活等優(yōu)勢(shì),著重制定一些具有特色的管理目標(biāo);三是在杜絕“假、大、空”管理目標(biāo)的同時(shí),制定一些有助于凝聚人心、增強(qiáng)學(xué)校發(fā)展活力的管理目標(biāo)。民辦高校不僅要進(jìn)行管理目標(biāo)內(nèi)容的創(chuàng)新,而且要相信教職工的積極性和創(chuàng)造力,進(jìn)行目標(biāo)管理的創(chuàng)新:一是要將管理目標(biāo)層層分解,落實(shí)到相關(guān)部門(mén)及每位教職工,使教職工明確自己的目標(biāo)與責(zé)任;二是要激發(fā)教職工的積極性,引導(dǎo)他們參與工作目標(biāo)的制定,并自覺(jué)采取措施完成工作目標(biāo)。

與此同時(shí),民辦高校也需要進(jìn)行管理理念的創(chuàng)新。雖然當(dāng)前民辦高校有許多非常好的育人理念,如“以人為本、德能并重”“培養(yǎng)高素質(zhì)、高技能型人才”和“十年樹(shù)木、百年樹(shù)人”等,但在現(xiàn)實(shí)中并未能完全得以貫徹。如,民辦高校在面對(duì)生源危機(jī)時(shí)可能不會(huì)再顧及上述“育人理念”,而是轉(zhuǎn)向“生存理念”?！鞍倌陿?shù)人”是一個(gè)復(fù)雜且艱難的過(guò)程,民辦高校管理理念創(chuàng)新的核心在于理念的執(zhí)行。無(wú)論內(nèi)外環(huán)境如何變化,包括即使在危及生存的情況下,如果民辦高校能始終如一地堅(jiān)持“百年樹(shù)人”的管理理念,并為此而不懈地努力,那么就能不斷地為民辦高校贏得良好的社會(huì)聲譽(yù)。

(二)管理方式與方法的創(chuàng)新

如前所述,民辦高校是一個(gè)任務(wù)相對(duì)難以測(cè)定的組織,無(wú)論是其教育教學(xué)、學(xué)科(專(zhuān)業(yè))建設(shè)和科學(xué)研究的工作,還是其服務(wù)社會(huì)的工作,如果沒(méi)有教職工的積極參與，就不能順利完成。

當(dāng)前多數(shù)民辦高校采用的是金字塔式的管理模式,屬于集權(quán)型管理方式。在20世紀(jì)30年代,心理學(xué)家和行為學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟?Kurt Lewin)把管理方式歸納為三種類(lèi)型:集權(quán)型、民主型和放任型。*陳洪安:《管理學(xué)原理(第二版)》,東華理工大學(xué)出版社2013年版,第241-242頁(yè)。集權(quán)型管理把權(quán)力集中于高層(個(gè)人),所有決策均由管理者個(gè)人做出,集權(quán)型組織依靠權(quán)力和強(qiáng)制命令來(lái)實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行。因此,雖然集權(quán)管理方式在民辦高校創(chuàng)建初期起到了積極的作用,但缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的。

與集權(quán)型管理方式不同,民主型管理鼓勵(lì)下屬參與,組織決策也在共同商議、集思廣益后做出。因此，民辦高校若實(shí)施民主型管理方式,更有助于學(xué)校的創(chuàng)新與發(fā)展。其中,教授治校是一種典型的民主管理模式。*孫澤文:《談?wù)劯咝９芾矸绞降霓D(zhuǎn)變——兼談高校的教授治?！?《教育與職業(yè)》2005年第9期,第16-18頁(yè)。我國(guó)一些高校如北京大學(xué)、清華大學(xué)等，也曾引入過(guò)這種民主管理模式。

當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)民辦高校也建立有校務(wù)(或院務(wù))委員會(huì)、學(xué)術(shù)委員會(huì)、教學(xué)委員會(huì)等發(fā)揮民主管理的機(jī)構(gòu)與組織,并在學(xué)科(或?qū)I(yè))建設(shè)、職稱(chēng)評(píng)定等決策方面發(fā)揮了積極作用,不過(guò)由于高校歷來(lái)的集權(quán)管理模式以及對(duì)行政級(jí)別的崇拜,民主管理組織的作用往往沒(méi)有得到應(yīng)有的重視,與教授治校的民主管理模式有非常大的距離。因此,我國(guó)民辦高校應(yīng)發(fā)揮體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)管理改革，引入教授治校等民主型管理方式,發(fā)揮教授在大學(xué)決策與管理中的決定性或主導(dǎo)性的作用。加強(qiáng)行政機(jī)構(gòu)的服務(wù)與輔助作用,采用人性化的管理方法,提升教職工的工作滿(mǎn)足感,激勵(lì)他們積極進(jìn)行教學(xué)與管理的創(chuàng)新。

(三)管理風(fēng)格與藝術(shù)的創(chuàng)新

1964年,布萊克(Robert R Blake)和莫頓(Jame S Mouton)在管理行為四分圖的基礎(chǔ)上,提出了管理方格理論。其中,貧乏型、任務(wù)型、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型、中庸之道型和團(tuán)隊(duì)型為五種典型的管理風(fēng)格。*李曉光:《管理學(xué)原理》,中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2004年版,第295-297頁(yè)。當(dāng)前,許多民辦高校借用創(chuàng)辦者原來(lái)的管理模式,屬于上述的任務(wù)型管理風(fēng)格。這一風(fēng)格強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬的有效控制,注重各項(xiàng)任務(wù)的完成,很少重視下屬的發(fā)展和士氣的提高,缺乏對(duì)人的關(guān)心。如,部分民辦高校在教育教學(xué)等方面有非常健全的規(guī)章制度,卻選擇性地“遺漏”有關(guān)改善教職工生活與待遇的條款。民辦高校過(guò)于依賴(lài)任務(wù)型管理風(fēng)格,會(huì)導(dǎo)致人才的流失,進(jìn)而直接影響學(xué)校的生源與聲譽(yù)。

因而，民辦高校需要進(jìn)行管理風(fēng)格與藝術(shù)的創(chuàng)新。其中,團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格有助于提高民辦高校的管理效率。雖然鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型、中庸之道型管理者也關(guān)心人,重視同下屬的關(guān)系,但由于其忽視任務(wù)的完成,因此均不適合民辦高校。團(tuán)隊(duì)型管理者對(duì)工作和人都極為關(guān)心,既重視組織的各項(xiàng)工作,又重視通過(guò)溝通與激勵(lì)使員工自覺(jué)自愿齊心協(xié)力,進(jìn)而形成高效的團(tuán)隊(duì)精神。如果民辦高校能夠采用團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格,借助團(tuán)隊(duì)的智慧,使用團(tuán)隊(duì)的力量,就能加速建設(shè)成一個(gè)具有活力、不斷創(chuàng)新和發(fā)展的新型民辦高校。

盡管民辦高校倒閉的原因千差萬(wàn)別,但陳舊的管理制度、漠視的人才制度、僵化的財(cái)務(wù)制度以及集權(quán)化的管理風(fēng)格等才是民辦高校倒閉的根本原因。事實(shí)上,民辦高校內(nèi)外環(huán)境發(fā)生的變化,揭示了民辦高校需要實(shí)施變革。學(xué)校應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn),引入先進(jìn)的管理理論,實(shí)施管理改革和體制創(chuàng)新,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。民辦高校可以發(fā)掘“組織思維能力”,通過(guò)學(xué)習(xí)型組織發(fā)現(xiàn)自身存在的問(wèn)題,糾正學(xué)校發(fā)展中的問(wèn)題。民辦高校要想建設(shè)成高水平的大學(xué),必須進(jìn)行管理目標(biāo)與理論、管理方式與方法、管理風(fēng)格與藝術(shù)等方面的創(chuàng)新。只有創(chuàng)新管理體制,才能促進(jìn)民辦高校的持續(xù)發(fā)展。

(責(zé)任編輯 毛紅霞)

Management Reform and Institutional innovation ofNon-governmental Institutions of Higher Learning

XIONG Xiao

(ZhejiangDongfangVocationalandTechnicalCollege,Wenzhou,Zhejiang, 325011,China)

Although the reasons for the collapse of non-governmental institutions of higher learning vary widely, but obsolete university management system, not paying enough attention to the talents, rigid system, and centralized management are the fundamental ones. The development of non-governmental institutions of higher learning cannot be achieved without breaking through the organization system. Non-governmental institutions of higher learning need timely discover the signs of management breakthrough, identify the basis and breakthrough directions, so that management breakthrough becomes the driving force for continuing reform and innovation. Non-governmental institutions of higher learning can implement innovation in management objectives and philosophy, management methods, management style and arts, so that the management system can become the source of innovation development.

non-governmental higher education; non-governmental institutions of higher learning; institutional innovation; management reform; learning organization

2014-09-10

溫州市政府決策咨詢(xún)課題(20140419)

熊蕭,男,江西贛州人,副教授,研究方向:教育管理、財(cái)稅理論與政策。

10.3969/j.issn.1671-2714.2015.01.003