國有商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型研究

李安

摘要：面對新的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，國有商業(yè)銀行過去單純依靠規(guī)模和速度的經(jīng)營模式難以為繼，不可持續(xù)，亟待轉(zhuǎn)型。在借鑒國際先進(jìn)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，我國國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的路徑在于經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型、收益結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、利率定價機制轉(zhuǎn)型、風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型和流程管理轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；經(jīng)營模式；轉(zhuǎn)型

一、國有商業(yè)銀行經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)及其風(fēng)險

1.國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的外部推力

一是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的深刻根源。近年來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)在總體平穩(wěn)向上中蘊涵著深刻的變革，高投入、高消耗的粗放型增長方式正被依靠生產(chǎn)要素合理配置、科技進(jìn)步和勞動者素質(zhì)提高的集約型增長方式所替代，經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展逐步轉(zhuǎn)入以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的軌道。作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系核心部分的金融業(yè)，其發(fā)展必然深深根植于社會經(jīng)濟(jì)，隨社會經(jīng)濟(jì)的變化而變化，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型正當(dāng)其時。

二是金融脫媒趨勢沖擊商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式。隨著國內(nèi)資本市場發(fā)展提速，居民儲蓄增長顯著放緩、活期儲蓄比重大幅上升，股權(quán)融資比例上升，優(yōu)質(zhì)大型企業(yè)融資渠道拓寬，種種跡象表明，我國的金融脫媒趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。銀行客戶選擇金融產(chǎn)品和服務(wù)的范圍越來越廣，已經(jīng)不僅僅是以存貸和結(jié)算等傳統(tǒng)服務(wù)的要求選擇銀行，而是更加注重選擇包括信貸、結(jié)算、代理、信息咨詢、財務(wù)顧問、項目融資及投資理財?shù)认嘟Y(jié)合的綜合化服務(wù)。

三是個人財富快速增長對銀行服務(wù)提出更高要求。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，個人財富增長明顯，部分大型城市財富社會特征日益顯著。 統(tǒng)計顯示，近 30 年來，居民儲蓄呈現(xiàn)幾何級數(shù)增長，在整個社會資本所有權(quán)結(jié)構(gòu)比例中，國有資產(chǎn)只占不到30%，國內(nèi)居民個人擁有50%以上的資本額，甚至資本要素收入也有20%以上流向了居民個人。創(chuàng)新金融產(chǎn)品，幫助居民實現(xiàn)金融資產(chǎn)的安全和保增值，以特色產(chǎn)品和服務(wù)滿足居民各類需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)范疇。

四是銀行業(yè)全面開放需要商業(yè)銀行提升經(jīng)營能力。一方面，外資銀行的全面進(jìn)入，給中國銀行業(yè)帶來極大的競爭壓力；另一方面，利率、匯率市場化進(jìn)程加快，給商業(yè)銀行帶來極大的利潤、風(fēng)險壓力，需要商業(yè)銀行提高資產(chǎn)負(fù)債平衡能力、定價能力、資金運營能力、盈利能力，成功經(jīng)受市場化的挑戰(zhàn)。

2.國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動力

一是資本硬約束促使商業(yè)銀行主動求變。 2014 年1月1日，《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》正式實施，硬化了資本約束的監(jiān)管措施，一方面，使商業(yè)銀行資產(chǎn)總額不變的情況下，風(fēng)險資產(chǎn)總額增加，需要更多的資本才能滿足監(jiān)管要求；另一方面，商業(yè)銀行以信貸業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營模式無法維持符合資本約束要求的長期穩(wěn)定的回報。為突破資本約束瓶頸，走出經(jīng)營困境，商業(yè)銀行必須找出一條低資本消耗、高收益的發(fā)展之路。

二是傳統(tǒng)盈利模式難以為繼堅定變革決心。當(dāng)下國內(nèi)銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，以傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)為主單一的盈利模式（利息收入占到近70%的比重）顯然已經(jīng)不能適應(yīng)這種變化。 在外部競爭與自身發(fā)展的雙重壓力下，開拓新的盈利空間，優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)從融資中介向全能型金融服務(wù)提供者的角色轉(zhuǎn)變成為商業(yè)銀行保持核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一出路。

三是經(jīng)營效率低下是誘發(fā)轉(zhuǎn)型的直接動因。僅從商業(yè)銀行內(nèi)部來看，多年以來形成帶有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)色彩的各種頑疾積重難返，沒有伴隨商業(yè)銀行的體制改革進(jìn)程而得到徹底根除，決策層次多、鏈條長，組織結(jié)構(gòu)、制度不合理，管理粗放等成為制約國內(nèi)商業(yè)銀行效率提高的主要因素。即便不考慮其他因素，國內(nèi)銀行要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展也必須通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型盡快解決效率難題，實現(xiàn)資源配置與業(yè)務(wù)經(jīng)營的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

二、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的國際模式與經(jīng)驗啟示

自 20 世紀(jì) 70 年代以來， 受金融市場迅速發(fā)展和金融全球化、自由化和信息化進(jìn)程加快等因素影響，商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化， 這對商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式和增長方式產(chǎn)生了極大影響。面對巨大的生存挑戰(zhàn)，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的銀行業(yè)紛紛進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。如德意志銀行2002年開始實施以“硬化成本、資本和風(fēng)險約束”為核心、以“打造扁平化集團(tuán)，專注核心業(yè)務(wù)”為目標(biāo)的新戰(zhàn)略，并確立了經(jīng)營轉(zhuǎn)型的四大目標(biāo)：專注于當(dāng)期損益，專注于核心業(yè)務(wù)，提升資本和資產(chǎn)負(fù)債平衡管理水平，實現(xiàn)零售客戶及資產(chǎn)管理部的最佳協(xié)同，在區(qū)分和發(fā)展核心業(yè)務(wù)的同時，對內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)造。再比如美國銀行2001年以來，通過擴(kuò)充零售網(wǎng)點數(shù)量、擴(kuò)大零售網(wǎng)點營業(yè)空間、延長零售網(wǎng)點營業(yè)時間、改造零售網(wǎng)點營業(yè)模式、改善營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)方式、增加零售網(wǎng)點服務(wù)功能、深度開發(fā)零售客戶等途徑，進(jìn)一步鞏固和強化了零售為先戰(zhàn)略；注重收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化，努力增加非利息收入；順應(yīng)潮流，保持改變。隨著國際上對人類生存環(huán)境的逐步重視，環(huán)境保護(hù)日益體現(xiàn)出獨特的價值，不僅體現(xiàn)出對自然、社會和人類的關(guān)愛，更充滿了新的商機。2007年，美國銀行宣布了一項投資額度高達(dá)200億美元的綠色商業(yè)發(fā)展項目。未來一段時期，美國銀行將積極為那些致力于綠色服務(wù)的公司員工貸款。同時，建立消費者與環(huán)境保護(hù)的橋梁，幫助消費者捐贈環(huán)保組織，為節(jié)能家庭降低貸款利率等等。美國銀行之所以能夠迅速發(fā)展和持續(xù)盈利，源于它能夠不斷滿足客戶的需求。

經(jīng)營轉(zhuǎn)型使這些國際商業(yè)銀行發(fā)生了巨大變化，如德意志銀行凈利息收入占總收入的比例持續(xù)下降到30%以下，美國銀行利息收入與非利息收入呈現(xiàn)“二分天下”的格局，并成為全美第一零售銀行?；谏鲜鰢H先進(jìn)銀行成功的轉(zhuǎn)型實踐，可以得出以下啟示：

一是商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型必須在理念上摒棄規(guī)模速度情結(jié)，真正確立起以提升銀行市場價值、股東回報和可持續(xù)發(fā)展能力為核心的經(jīng)營價值導(dǎo)向。無論是何種經(jīng)營轉(zhuǎn)型，其根本方向就是徹底摒棄單純追求規(guī)模與數(shù)量擴(kuò)張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內(nèi)涵式增長方式轉(zhuǎn)變；徹底摒棄高資本占用、低產(chǎn)出效率的粗放型經(jīng)營模式，向以結(jié)構(gòu)調(diào)整、機制優(yōu)化為基礎(chǔ)的集約型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

二是商業(yè)銀行要正確評估自己的比較優(yōu)勢，謹(jǐn)慎選擇業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，確立自己的核心業(yè)務(wù)，對非核心業(yè)務(wù)根據(jù)情況進(jìn)行適當(dāng)收縮或剝離，通過培育和發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)（零售銀行或投資銀行或財富管理服務(wù)等），持續(xù)提升核心業(yè)務(wù)競爭力，這是商業(yè)銀行實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的根本。即使是轉(zhuǎn)向綜合化全能經(jīng)營的商業(yè)銀行也不能“大而全”。盲目涉足沒有比較優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通常會帶來意想不到的經(jīng)營風(fēng)險。

三是商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)資本市場發(fā)展的階段，逐步改變以信貸資產(chǎn)為主體、高度依賴?yán)钍杖氲慕?jīng)營模式，打造多元、協(xié)調(diào)的收入增長格局，以降低銀行收益的波動性，降低整體經(jīng)營風(fēng)險，培育長期可持續(xù)發(fā)展能力。

四是商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型必須以強化和提高風(fēng)險管理能力為基礎(chǔ)，通過有效控制和防范經(jīng)營風(fēng)險，保證各項業(yè)務(wù)活動穩(wěn)健運行。在內(nèi)部體制上，風(fēng)險控制部門應(yīng)獨立于各業(yè)務(wù)部門，并具有有效的風(fēng)險控制權(quán)利；對信貸風(fēng)險、市場風(fēng)險進(jìn)行精細(xì)量化的風(fēng)險管控；設(shè)定各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險上限；建立全面、即時監(jiān)控風(fēng)險的計算機管理軟件系統(tǒng)。

三、國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型路徑

可以說，在新的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境下，過往銀行靠規(guī)模擴(kuò)張的外延式發(fā)展模式已經(jīng)走到盡頭，國有商業(yè)銀行必須樹立正確的發(fā)展觀，積極改革創(chuàng)新，盡快轉(zhuǎn)變自身發(fā)展方式，走內(nèi)涵式發(fā)展道路。

1.經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型

經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是理念的轉(zhuǎn)變，即確立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營管理理念，以更好地適應(yīng)國際國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境變化的要求。一是樹立資本約束觀。商業(yè)銀行要改變單一的以存貸款為中心的經(jīng)營模式，擯棄“速度情結(jié)”和“規(guī)模情結(jié)”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規(guī)模擴(kuò)張的慣性思維，在風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上將效益的更快增長作為規(guī)模擴(kuò)張的前提。二是樹立長期績效觀。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的根本目的是銀行價值的長期增長。只有有效控制各類經(jīng)營風(fēng)險，在收益計量中考慮到全面風(fēng)險的成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才能統(tǒng)一，銀行的價值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。三是樹立現(xiàn)代服務(wù)觀。商業(yè)銀行本質(zhì)上屬于金融服務(wù)業(yè)，客戶是利潤之源，營造良好的客戶關(guān)系不僅能夠顯著提高目標(biāo)客戶保有量和貢獻(xiàn)度，有效維系并擴(kuò)大同業(yè)競爭優(yōu)勢，而且還是商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、推進(jìn)各項轉(zhuǎn)型舉措的重要基石。要把工作重心從簡單提供金融產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)、激發(fā)和創(chuàng)造客戶需求上，解決好市場細(xì)分和目標(biāo)市場定位兩個問題，以合適的產(chǎn)品、渠道和人員，服務(wù)于不同類型的客戶，實現(xiàn)成本與收益的匹配。

2.收益結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

在宏觀調(diào)控日益強化的背景下，現(xiàn)有的以不斷復(fù)制分支行機構(gòu)為路徑來追求存貸款規(guī)模擴(kuò)張的競爭模式和以凈利息收入為主的高資本消耗盈利模式，將難以長期持續(xù)下去，這就要求商業(yè)銀行必須加快探索和建立新的盈利模式。[13]一是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)具有低資本消耗，盈利率高，非常好的成長性，具有反周期的作用，可以熨平經(jīng)濟(jì)周期對商業(yè)銀行經(jīng)營的不良影響。財富管理業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行向零售銀行轉(zhuǎn)型的很好切入點，商業(yè)銀行要以財富管理為主線，協(xié)調(diào)發(fā)展銀行理財產(chǎn)品、基金、保險、第三方存管、信用卡等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)不同產(chǎn)品類別的交叉銷售和協(xié)同效應(yīng)。二是調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)。中間業(yè)務(wù)來源穩(wěn)定可靠，且無資本要求，商業(yè)銀行應(yīng)大力鞏固和拓展傳統(tǒng)的“基礎(chǔ)型”中間業(yè)務(wù)，大力營銷“理財型”中間業(yè)務(wù)，努力開發(fā)具有高附加值的中間業(yè)務(wù)。三是調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，大力拓展小企業(yè)市場。中小客戶盡管因為抗風(fēng)險能力、信息披露等問題較“大戶”來說風(fēng)險較高，但是其發(fā)展前景廣闊，成長性相對較好，而且議價能力較弱，應(yīng)努力實現(xiàn)由營銷客戶向培育客戶轉(zhuǎn)變，由關(guān)注客戶的歷史業(yè)績向關(guān)注客戶的發(fā)展前景轉(zhuǎn)變。

3.利率定價機制轉(zhuǎn)型

科學(xué)合理的定價能確保銀行利益最大化和取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一是建立有效的定價分級授權(quán)制度?？傂幸罁?jù)各省級分行的經(jīng)營管理水平、所在地經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)競爭關(guān)系等方面的因素，確定對各省級分行的差別定價授權(quán)；省級分行在總行授權(quán)的存貸款浮動范圍內(nèi)，確定出本地區(qū)盈虧平衡點，各地市級分行要把利率控制在盈虧平衡點之上，辦理具體業(yè)務(wù)的分支行根據(jù)本行的資金成本、不同客戶的資信差別，以及目標(biāo)利潤水平等因素建立客戶盈利分析模型，對不同客戶確定具體的存貸款利率水平。二是運用正確的定價原則和方法，完善貸款定價模型。

4.風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型

我國傳統(tǒng)商業(yè)銀行風(fēng)險管理體系的缺陷突出表現(xiàn)兩方面：一是全面風(fēng)險管理的理念還不到位，以傳統(tǒng)的信用風(fēng)險管理為主，對市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等風(fēng)險因素重視不夠；二是風(fēng)險管理方法以定性分析為主，注重歷史經(jīng)驗，依靠直覺判斷，注重事后的管理，忽略事前預(yù)防和事中控制。這種相對單一定性的風(fēng)險管理體制和風(fēng)險管理技術(shù)使商業(yè)銀行在風(fēng)險敞口日益復(fù)雜、隱蔽和交錯的情況下面臨更大的風(fēng)險壓力。所以，商業(yè)銀行不僅要對信用風(fēng)險進(jìn)行管理，也要重視市場、操作、法律等各類風(fēng)險的管理；不僅強調(diào)對市場風(fēng)險因素的控制，也要重視對人為風(fēng)險因素的控制；不僅要將可能的資金損失視為風(fēng)險，也應(yīng)將銀行自身的聲譽損失視為風(fēng)險；商業(yè)銀行風(fēng)險管理不僅要依靠經(jīng)驗判斷，更要加強調(diào)定量分析，通過大量運用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風(fēng)險，實現(xiàn)定性與定量分析相結(jié)合，逐步由簡單的經(jīng)驗判斷過渡到復(fù)雜的統(tǒng)計分析與經(jīng)驗判斷相結(jié)合的管理方式。

5.流程管理轉(zhuǎn)型

穩(wěn)步推進(jìn)以客戶為中心、以風(fēng)險控制為主線的業(yè)務(wù)和管理流程改造，實現(xiàn)“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉(zhuǎn)變，提高對客戶的服務(wù)效率，構(gòu)建以客戶為中心的服務(wù)模式。[一是組織機構(gòu)重組。實施機構(gòu)網(wǎng)點區(qū)域重組，實現(xiàn)物理網(wǎng)點的合理布局；推進(jìn)機構(gòu)扁平化改革，建立“條塊結(jié)合”的組織架構(gòu)，既保留支行一級的經(jīng)營單元，又對銀行部分業(yè)務(wù)實行業(yè)務(wù)線管理。二是轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)營銷模式，提高營銷服務(wù)效率。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營銷”的原則改造營銷流程，縮短審批環(huán)節(jié)，提高業(yè)務(wù)效率，在此基礎(chǔ)上實行營銷業(yè)務(wù)線管理；整合營銷隊伍，將支行層面的公司營銷客戶經(jīng)理和個人營銷客戶經(jīng)理整合，重點培養(yǎng)客戶經(jīng)理維護(hù)高中端客戶的能力；實行信貸內(nèi)外部業(yè)務(wù)的前后臺分離。三是改進(jìn)網(wǎng)點管理，提高網(wǎng)點資源的配置和服務(wù)效率。堅持成本效益原則，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢區(qū)域網(wǎng)點；加大網(wǎng)點改造力度，推進(jìn)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型，把網(wǎng)點整合為交易功能與銷售功能并舉的多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務(wù)；發(fā)揮物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應(yīng)。四是推進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的原則，對原來層層遞延、分散處理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組；按照“集中、高效、控制”的原則，凡是可以集中在后臺處理的業(yè)務(wù)不放到前臺處理，凡是能夠集中的業(yè)務(wù)不分散處理，改變原有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理方法，改造業(yè)務(wù)流程和管理流程。

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