房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系問題解析

作者簡介：張敏（1969.12-），女，遼寧大連，大專，金永房地產(chǎn)開發(fā)（大連）有限公司研究方向：財務(wù)。

摘 要：房地產(chǎn)企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展中的一大重要支撐體系，其財務(wù)管理工作必然相當(dāng)重要?；诖?，為促進房地產(chǎn)企業(yè)集團更好、更持續(xù)及更健康的發(fā)展，本文首先對房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控的作用與其必要性進行分析，然后對房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系的構(gòu)建進行分析。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；集團財務(wù)；集中管控體系；解析

引言

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本保證就是以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運行機制，由于房地產(chǎn)企業(yè)集團自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點，且其又是資金密集型的企業(yè)，因而房地產(chǎn)企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)集中管控體系非常有必要，合理的財務(wù)集中管控體系能夠推動房地產(chǎn)企業(yè)集團長遠的發(fā)展，且對于我國國民經(jīng)濟的發(fā)展也有著重要的促進作用。

一、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控的作用

1.促進企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

現(xiàn)代企業(yè)管理運行的機制以構(gòu)建良好的財務(wù)管理體系為中心，是企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本保證。在房地產(chǎn)企業(yè)管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用的就是以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運行機制，因為房地產(chǎn)企業(yè)的資金較為密集，財務(wù)管理的主要范疇就是資金的管理。企業(yè)集團的財務(wù)管理職能就主要是對債權(quán)人、股東以及集團公司的合法權(quán)益進行維護，并將集團財務(wù)政策落實等。而且集團公司對下屬單位控制的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)營政策與財務(wù)政策的控制，因而房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系的構(gòu)建，對促進企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要的作用。

2.提升房地產(chǎn)企業(yè)集團下屬單位的資金管理能力

在日常的房地產(chǎn)開發(fā)中，房地產(chǎn)企業(yè)集團的項目部承包的工程、下屬子公司會存在大墊資額、拖欠工程款等現(xiàn)象，因而出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難及資金的運用效率低下等問題。因而，房地產(chǎn)企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)集中管控體系，將房地產(chǎn)企業(yè)集團的項目部與下屬子公司建立在集團公司強大的資金平臺之上，就能使巨額資金管理障礙在一定程度上減少，提升房地產(chǎn)企業(yè)集團下屬單位的資金管理能力，保證房地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)營的平穩(wěn)運作。

3.促進房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理制度完善與管理力度的提升

由于房地產(chǎn)企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營與開發(fā)產(chǎn)品特征的影響，整個企業(yè)集團大而不強，且資源較為分散，財務(wù)管理制度不夠完善及管理力度不夠，不但增加了企業(yè)的管理問題，并使企業(yè)的競爭力被嚴重削弱。因而，構(gòu)建財務(wù)集中管控體系，讓企業(yè)集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略作為集團下屬單位組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，加強對子公司財務(wù)的協(xié)調(diào)與控制，能夠促進房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理制度完善與管理力度的提升，使房地產(chǎn)企業(yè)集團的管控成本有效降低。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控的必要性

1.房地產(chǎn)企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營特征的需要

房地產(chǎn)集團企業(yè)的特點是整體業(yè)務(wù)多及整體規(guī)模大等，因而使得其集團財務(wù)形式呈現(xiàn)多樣化，與此同時，由于其下屬部門較多且較為分散，所以集團財務(wù)管理的難度極高。除此之外，在房地產(chǎn)企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，涉及到征地、開發(fā)土地、建設(shè)建筑以及建筑交付使用等多個環(huán)節(jié)，而且在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，其參與人員分別包括投資者、房地產(chǎn)企業(yè)、債務(wù)人、上級管理部門以及企業(yè)內(nèi)部各個單位等，從而使房地產(chǎn)企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)管理形式呈現(xiàn)多元化特征，更加大了房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理的難度與工作量，所以房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系的構(gòu)建對于其生產(chǎn)經(jīng)營特征而言非常有必要。

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團開發(fā)產(chǎn)品特征的需要

房地產(chǎn)企業(yè)集團的開發(fā)產(chǎn)品中，其經(jīng)營項目及開發(fā)項目都較為分散，且其整體工程的項目資金也比較分散，因而在不同的地區(qū)，企業(yè)的開發(fā)項目面臨著不同的風(fēng)險。而且房地產(chǎn)企業(yè)集團項目整體開發(fā)與施工的工作周期較長，其工程項目所花費的時間比較長，有的房地產(chǎn)工程的開發(fā)甚至?xí)L達十年之久，且其項目投資一般都比較大。因而，為了加強房地產(chǎn)企業(yè)集團自身的財務(wù)統(tǒng)籌及資金籌集，嚴格的分析與控制開發(fā)項目施工資金的使用量，將企業(yè)整體的經(jīng)濟效益有效的提高，因而，房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控體系的構(gòu)建極其有必要。

三、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系的構(gòu)建

1.房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)人員實行垂直管理

財務(wù)管控的關(guān)鍵要素就是財務(wù)人員，且是企業(yè)集團實現(xiàn)對下屬部門財務(wù)管控的重要手段，因而財務(wù)人員的管理在實現(xiàn)集團公司對子公司財務(wù)狀況的監(jiān)管與整體戰(zhàn)略的調(diào)整等方面有重要作用。當(dāng)前，企業(yè)集團公司主要可以選擇會計委派制與財務(wù)集中核算兩種模式來實現(xiàn)對財務(wù)人員的集中管控。會計委派制的財務(wù)人員一般由總公司進行統(tǒng)一的聘用，委派的財務(wù)負責(zé)人也可以進行招聘，然后由總公司將主要的財務(wù)人員委派到子公司，子公司管理層不得干涉其財務(wù)工作，直接由集團公司的總部領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)集中核算是指在子公司中只設(shè)置報賬人員，不設(shè)置獨立的會計系統(tǒng)，集團總公司將財務(wù)集中核算中心設(shè)置在總部，所有的子公司要將原始會計資料都匯總到集團總公司進行核算，并負責(zé)處理集團子公司所有的日常會計。

2.房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)制度集中統(tǒng)一

集團公司應(yīng)以公司的組織機構(gòu)狀況為依據(jù)，將相應(yīng)的崗位和部門設(shè)置好，并將財務(wù)部門具體的崗位職責(zé)進行明確，同時明確公司的責(zé)任中心、預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)、分析與反饋、編制與執(zhí)行以及執(zhí)行與控制等方面。并將公司統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度構(gòu)建出來，對企業(yè)的資金結(jié)算，特別是資金集中管理實施細則進行統(tǒng)一，使資金管理的統(tǒng)一性得到加強，從而使企業(yè)資產(chǎn)運營的效率提高。

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團投資業(yè)務(wù)和籌資業(yè)務(wù)集中管理

由于房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)項目投資較大，因而，在整個投資活動中，集團公司都應(yīng)該對例外投資事項的審批權(quán)于投資決策的控制權(quán)等要牢固的控制，將母子公司投資立項的審批工作做好，加強集團公司的投資預(yù)算管理以及投資活動的檢查與監(jiān)督控制等。由集團財務(wù)部門集中管理并統(tǒng)一運籌操作房地產(chǎn)企業(yè)集團的籌資業(yè)務(wù)，且各下屬部門也要積極配合其工作，從而使財務(wù)費用充分的降低，并利用集團的信譽將集團企業(yè)的融資能力提高。

4.房地產(chǎn)企業(yè)集團資金集中管理

資金集中管理是集中分散的資金，使集團公司資金的運用效率提高，并用此投資優(yōu)質(zhì)的項目。因而母公司財務(wù)部門對資金進行集中的管理，子公司不能對資金進行擅自的拆借等，有利于集團公司資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并對資金風(fēng)險進行有效的控制。目前集團資金管理模式中采用較多的就是資金結(jié)算中心，這種模式下，集團公司對于子公司的財務(wù)運行狀況能夠及時的進行了解，并使子公司的會計報表快速的生成，能夠查詢、對比分析以及統(tǒng)計分析子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)等。

5.房地產(chǎn)企業(yè)集團工程合同和采購集中管理

由于房地產(chǎn)建設(shè)項目的實施過程中，其物資采購與工程合同都是高金額且大數(shù)量，容易有監(jiān)管不力等問題發(fā)生，因而合同的集中管理就很有必要。所以當(dāng)子公司將合同申請表編制好后，總公司對其進行匯總并統(tǒng)一安排，財務(wù)部門要參與到所有工程合同和采購業(yè)務(wù)活動的事前、事中及事后過程，并對其進行管理控制，以使集團企業(yè)的資金利用率提高，并有效降低支付的風(fēng)險。

6.房地產(chǎn)企業(yè)集團集中稅務(wù)籌劃和財務(wù)統(tǒng)籌

房地產(chǎn)企業(yè)成本費用中稅費是一項重要的內(nèi)容，房地產(chǎn)企業(yè)集團通過有效的稅務(wù)籌劃能獲取巨大的利益。因而企業(yè)集團統(tǒng)一籌劃稅務(wù)，在一定程度上能使企業(yè)與稅收管理部門的協(xié)調(diào)與溝通加強，使稅務(wù)籌劃的空間增加，從而使企業(yè)的收費負擔(dān)降低，促使企業(yè)集團稅費負擔(dān)整體最小化的有效實現(xiàn)。而且，在不同房地產(chǎn)開發(fā)模式下，如何管理財務(wù)能實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化、如何合理合法的分攤列支費用、如何合法簽訂合同及如何合法合理的安排集團內(nèi)各公司員工的工資社保等，財務(wù)都要參與，并實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃的集中管理。

四、結(jié)語

總而言之，房地產(chǎn)企業(yè)要想更好的適應(yīng)時代發(fā)展的需求，將自身的市場競爭力不斷的增強，房地產(chǎn)就要從自身制度的有效完善方面入手，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，構(gòu)建出更好的且符合房地產(chǎn)企業(yè)集團自身發(fā)展的財務(wù)集中管控體系。

（作者單位：金永房地產(chǎn)開發(fā)（大連）有限公司）

參考文獻：

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