從組織架構(gòu)內(nèi)部控制談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控

龔廣萍

摘要：相比一般企業(yè)，集團(tuán)公司其下屬企業(yè)空間分布與行業(yè)分布多樣，需要更加嚴(yán)格的內(nèi)部控制和管理，特別是財(cái)務(wù)集中管控的意義更為重大，本文從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)內(nèi)部控制的角度，分析全面推行財(cái)務(wù)直管的必要性、具體方式及注意事項(xiàng)，從機(jī)構(gòu)設(shè)置人員委派等源頭上保證集團(tuán)的財(cái)權(quán)統(tǒng)一。

關(guān)鍵詞：組織架構(gòu)；內(nèi)部控制；財(cái)務(wù)直管；財(cái)務(wù)總監(jiān)；委派制

現(xiàn)代大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)特別是全球化的集團(tuán)公司，分支機(jī)構(gòu)眾多分布在世界各地、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、組織層次復(fù)雜、分布地域廣泛、管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)子公司及各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，特別是資金運(yùn)作與重大經(jīng)營(yíng)決策，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。近年來(lái)，國(guó)家對(duì)企業(yè)建立和實(shí)施統(tǒng)一高質(zhì)量的內(nèi)部控制規(guī)范體系越來(lái)越重視，陸續(xù)發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引與審計(jì)指引，旨在通過(guò)建立與完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)遵紀(jì)守法、維護(hù)資產(chǎn)安全、提高信息報(bào)告質(zhì)量、提高經(jīng)營(yíng)效率與效果、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制活動(dòng)的幾乎所有內(nèi)容包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制等均與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理息息相關(guān)。因此可以說(shuō)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，做好財(cái)務(wù)集中管控，將為企業(yè)集團(tuán)完善內(nèi)部控制奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)和有力的保障。

企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控主要包括資金統(tǒng)一調(diào)配、授權(quán)審批制度、全面預(yù)算控制、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度、內(nèi)部與外部審計(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)控制等方面，這些都是具體業(yè)務(wù)層面的關(guān)鍵內(nèi)控點(diǎn)，本文認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)以上各方面的有效集權(quán)，最關(guān)鍵的是財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及人員由總部集中強(qiáng)有力的控制，本文討論的重點(diǎn)：從集團(tuán)組織架構(gòu)內(nèi)部控制角度分析如何大力推行財(cái)務(wù)直管，統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理，從源頭上保障集團(tuán)的財(cái)權(quán)統(tǒng)一。所謂事在“人”為，管不好人，再好的制度設(shè)計(jì)都存在執(zhí)行不力的風(fēng)險(xiǎn)，起不到應(yīng)有的作用。

此外，內(nèi)部控制有一項(xiàng)重要的原則是“成本效益原則”，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制，成本效益原則表達(dá)了兩方面的含義，一是要求企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與實(shí)施必須統(tǒng)籌對(duì)比投入成本和產(chǎn)出效益，按照重要性原則判斷，不能“為控制而控制”；二是對(duì)成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會(huì)影響局部或短期的工作效率，但可能會(huì)避免整個(gè)企業(yè)面臨更大損失，此時(shí)仍應(yīng)實(shí)施相應(yīng)控制。本文討論的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)直管制度設(shè)計(jì)將堅(jiān)持內(nèi)部控制的成本效益原則，在組織架構(gòu)人員配置方面以最小的成本實(shí)現(xiàn)最大的內(nèi)部控制效果，一方面著眼于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)乃至運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的效率，一方面考慮周全，規(guī)避企業(yè)各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。

一、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)的分散型財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)下屬各分支機(jī)構(gòu)自行設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，聘任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、招聘財(cái)務(wù)人員，設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理處于一種分散的狀態(tài)，總部無(wú)法準(zhǔn)確及時(shí)掌握分部的各種財(cái)務(wù)信息，財(cái)權(quán)分散與失控、信息不能及時(shí)充分共享、利益互不兼容、成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、競(jìng)爭(zhēng)力低下。隨著企業(yè)管理的不斷改進(jìn)及信息技術(shù)的發(fā)展，目前這種分散型的管理模式越來(lái)越少，特別是在大型的企業(yè)集團(tuán)，都非常重視財(cái)務(wù)的集中統(tǒng)一管理，能夠在全集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，并且逐步開(kāi)始向子公司及分支機(jī)構(gòu)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制等，但是在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的集中與關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員的管控方面，卻相對(duì)比較松散，管控比較薄弱，沒(méi)有真正發(fā)揮垂直管理有效監(jiān)控的作用，導(dǎo)致集團(tuán)整體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制失靈，無(wú)法對(duì)分部資金運(yùn)作、重大經(jīng)營(yíng)決策、重大投資決策等起到有力的監(jiān)督，帶來(lái)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，不利于集團(tuán)資金與資產(chǎn)的統(tǒng)一調(diào)配，產(chǎn)生分支機(jī)構(gòu)決策的次優(yōu)化，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，最終影響到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。

主要原因有以下幾個(gè)方面。

（一）一些企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）委派制，分部財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立與人員的招聘選派都是由自己負(fù)責(zé)，這在很大程度上影響了分部財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)履行，缺乏獨(dú)立監(jiān)控的內(nèi)在動(dòng)因，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部控制無(wú)法有效實(shí)施。

（二）集團(tuán)總部委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）個(gè)人無(wú)法融入分部，局限于總部“欽差大臣”的角色，監(jiān)控有余、服務(wù)不足，不能運(yùn)用自己的財(cái)務(wù)管理技能為派駐機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理做出應(yīng)做的貢獻(xiàn)。背后的深層原因是其組織人事關(guān)系及最關(guān)鍵的職務(wù)升遷渠道與薪酬待遇都在集團(tuán)總部，與分部沒(méi)有任何關(guān)系，而總部對(duì)其的評(píng)價(jià)與考核僅僅側(cè)重于監(jiān)督的成效而忽視了作為一個(gè)單位的財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理本身應(yīng)該承擔(dān)的為本單位經(jīng)營(yíng)籌劃與服務(wù)的崗位職責(zé)，對(duì)此，分部的負(fù)責(zé)人意見(jiàn)很大，也影響了財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）應(yīng)有的地位與權(quán)力，導(dǎo)致其被分部其他部門(mén)孤立，監(jiān)控的職責(zé)也難以有效履行。

（三）集團(tuán)總部?jī)H委派財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）一人，只有其一人獨(dú)立于分部，該單位財(cái)務(wù)部門(mén)其他人員均屬于分部編制，他們的組織人事關(guān)系屬于分部，職業(yè)發(fā)展通道與薪酬待遇取決于分部，這種方式使得這些財(cái)務(wù)人員落入了“兩不管”的境地，由于組織人事關(guān)系不在總部，總部的發(fā)展機(jī)會(huì)沒(méi)有他們的份，實(shí)質(zhì)也不受制約于總部，但是由于是在財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)分部而言是一種上面派來(lái)的監(jiān)督者的角色，無(wú)法融入其中，自然發(fā)展的機(jī)會(huì)也很少。這種“尷尬”的地位導(dǎo)致這些財(cái)務(wù)人員特別是關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員會(huì)游離于自己的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理），站在分部一邊，沒(méi)有財(cái)務(wù)監(jiān)督的獨(dú)立性，使得財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）被自己的手下孤立，無(wú)法真正起到監(jiān)控的作用。

二、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控、全面推行集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)直管、完善財(cái)務(wù)委派制

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯在上世紀(jì)30年代，發(fā)現(xiàn)企業(yè)所有者兼經(jīng)營(yíng)者的做法存在著很大弊端，提出了委托代理理論，委托代理理論是契約理論最重要的發(fā)展之一，它在上世紀(jì)60年代末70年代初，隨著一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家深入研究企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱(chēng)和激勵(lì)問(wèn)題而逐步發(fā)展起來(lái)，其中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對(duì)稱(chēng)的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵(lì)代理人，成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn)，可以說(shuō)是財(cái)務(wù)委派制的深層次理論基礎(chǔ)。