Google的OKR制度能否破局傳媒業(yè)考核難題？
——訪(fǎng)國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略績(jī)效管理專(zhuān)家宋勸其

本刊記者｜劉勝男

Google的OKR制度能否破局傳媒業(yè)考核難題？
——訪(fǎng)國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略績(jī)效管理專(zhuān)家宋勸其

本刊記者｜劉勝男

在此專(zhuān)題策劃過(guò)程中，記者試圖找到研究傳媒的績(jī)效考核專(zhuān)家，或是研究績(jī)效考核的媒體人，現(xiàn)在依然在尋覓。

當(dāng)記者問(wèn)起“您對(duì)新媒體的發(fā)展趨勢(shì)有怎樣的見(jiàn)解”時(shí)，從業(yè)十多年的國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略績(jī)效管理專(zhuān)家、上海行隆咨詢(xún)首席咨詢(xún)師宋勸其回答得頭頭是道。于是有了接下來(lái)的專(zhuān)訪(fǎng)，期待拋玉引玉。

《中國(guó)傳媒科技》：當(dāng)前傳媒行業(yè)普遍采用的考核制度主要有哪幾種？

宋勸其：媒體競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?？?jī)效管理是人才激勵(lì)機(jī)制的核心?？v觀國(guó)內(nèi)外傳媒行業(yè)，普遍應(yīng)用的績(jī)效考核方式主要有德、能、勤、績(jī)、廉考核，360度考核，包干制、扣分法，目標(biāo)管理（MBO），關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），平衡記分卡（BSC）。

規(guī)模較大的，管理理念較為先進(jìn)的廣電、網(wǎng)絡(luò)媒體采用KPI和 BSC的較多；內(nèi)地規(guī)模較小的報(bào)業(yè)和廣電應(yīng)用德、能、勤、績(jī)、廉考核較多；中型的地市級(jí)的報(bào)業(yè)和廣電采用360度考核，包干制、扣分法，目標(biāo)管理（MBO）較多。網(wǎng)絡(luò)傳媒如騰訊、網(wǎng)易，以及阿里巴巴、百度等都應(yīng)用KPI考核。國(guó)外谷歌Google、領(lǐng)英Linkedin、臉譜Facebook則都在應(yīng)用OKR.。

《中國(guó)傳媒科技》：這幾種考核制度的優(yōu)缺點(diǎn)如何？

宋勸其：德（態(tài)度）、能（能力）、勤（出勤）、績(jī)（業(yè)績(jī)）、廉（廉政）考核在國(guó)有系統(tǒng)和事業(yè)單位應(yīng)用較多，考核者認(rèn)為這種方法考核的內(nèi)容比較全面，殊不知問(wèn)題一大堆。最大的問(wèn)題，一是考核沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，最后完全是考核人憑感覺(jué)評(píng)分，其公平性很難保證。二是出勤、能力、甚至態(tài)度優(yōu)秀的員工不能保證其工作業(yè)績(jī)一定好，正所謂費(fèi)時(shí)費(fèi)力不討好。應(yīng)用這種方法會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在與不在不一樣，“小報(bào)告”滿(mǎn)天飛，團(tuán)隊(duì)之間信任差。

360度考核簡(jiǎn)單的說(shuō)就是讓上司、下屬、同事等人一起為被考核者評(píng)分。360度考核與前者有類(lèi)似之處，在于考核者想通過(guò)信息來(lái)源的全面性來(lái)保證考核的公平公正。殊不知每個(gè)人的立場(chǎng)不同，標(biāo)準(zhǔn)不同，看法不同，不但不能保證考核的公平公正，反而會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題。

包干制的優(yōu)勢(shì)是責(zé)任明確，利益清晰，被考核人利益有保障，能夠一定程度的激發(fā)被考核人的積極性。包干制的問(wèn)題是容易導(dǎo)致短期行為，公司的戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略執(zhí)行及長(zhǎng)期投資和長(zhǎng)期行為的執(zhí)行被考核人熱情不大。

扣分法考核在廣電、報(bào)業(yè)等傳媒應(yīng)用也挺多的，報(bào)業(yè)常常按照版面編輯大綱的要求對(duì)被考核人進(jìn)行扣分考核，廣電也有針對(duì)不足、失誤、錯(cuò)誤的等級(jí)及影響進(jìn)行扣分的考核。扣分法的好處是有利于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，能夠促使大家工作認(rèn)真少犯錯(cuò)。不過(guò)扣分法的應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致員工不愿意多做事，因?yàn)樽龅迷蕉?，出錯(cuò)的可能就越多，被扣分的可能就越多；其次扣分法的應(yīng)用還會(huì)導(dǎo)致員工循規(guī)蹈矩，不敢創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)比較大，被扣分的機(jī)會(huì)就很高。

目標(biāo)管理（MBO）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）這兩種方法的差別不大，可是說(shuō)KPI是MBO的微創(chuàng)新，它們的優(yōu)勢(shì)是開(kāi)始用目標(biāo)去統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作方向，讓團(tuán)隊(duì)心往一處想，勁往一處使，相對(duì)于前面的方法無(wú)疑是一個(gè)巨大的進(jìn)步。他們的第二大優(yōu)勢(shì)則在于開(kāi)始貫徹P(計(jì)劃)D(執(zhí)行)C(檢查考核)A(改進(jìn))管理循環(huán)，通過(guò)循環(huán)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，可持續(xù)發(fā)展。他們的問(wèn)題在于如何做好長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，如何做好財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡是個(gè)挑戰(zhàn)。

平衡記分卡（BSC）則既具備了MBO和KPI的優(yōu)勢(shì)，又很好的處理了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡。不過(guò)BSC的應(yīng)用對(duì)國(guó)內(nèi)傳媒行業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是個(gè)災(zāi)難，原因是BSC的應(yīng)用需要企業(yè)在戰(zhàn)略管理、流程管理甚至信息化等方面有著較好的管理基礎(chǔ)，同時(shí)需要企業(yè)在管理理念統(tǒng)一和管理變革上有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而這是傳媒行業(yè)欠缺的。

《中國(guó)傳媒科技》：您最贊賞的富有創(chuàng)新性的考核方式是什么？

宋勸其：盲目追求新的，追求時(shí)髦在管理上是浮躁的表現(xiàn)。“合適的管理才是最好的管理”，無(wú)論哪種方法都有很好的成功案例。

湖南衛(wèi)視，是衛(wèi)視翹楚，湖南衛(wèi)視的包干法考核應(yīng)用就非常成功。湖南衛(wèi)視按照“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，按效分配”的原則，出臺(tái)分配制度，將員工薪資分為基本工資、崗位工資、績(jī)效工資3部分，形成了重業(yè)績(jī)、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位、節(jié)目生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜的分配制度。

以湖南經(jīng)視為例，根據(jù)向節(jié)目生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜的原則，同時(shí)，為確保部門(mén)主任和欄目制片人管人、管事、管分配職權(quán)的到位，采取部門(mén)、欄目工資總額包干的辦法，將員工崗位津貼和績(jī)效工資的分配權(quán)下放，賦予部門(mén)主管和欄目制片人二次分配權(quán)。員工個(gè)人績(jī)效同所在部門(mén)績(jī)效緊密結(jié)合，全臺(tái)的分配同各部門(mén)的績(jī)效緊密結(jié)合，部門(mén)與個(gè)人的月度、年度收入與全臺(tái)效益緊密關(guān)聯(lián)，從而使員工、部門(mén)與臺(tái)里的目標(biāo)相一致，共同前進(jìn)。居高不下的收視率和連年攀升的廣告收入就是其成功最好的佐證。

同樣，應(yīng)用KPI也有非常多的失敗的案例，甚至有不少企業(yè)失敗了但不總結(jié)自己的問(wèn)題，而是怪罪KPI不好，KPI不適合中國(guó)企業(yè)，這樣的企業(yè)用什么方法都不可能成功。不過(guò)更有KPI成功的案例，百度、阿里巴巴、騰訊和華為就是應(yīng)用KPI成功的案例，特別是阿里巴巴更是多年一直堅(jiān)持KPI考核，其輝煌業(yè)績(jī)無(wú)需贅言。

OKR同樣在很多企業(yè)有非常成功的應(yīng)用，Intel、Google、LinkedIn、Facebook都非常成功，就我個(gè)人而言，我還是認(rèn)為Google的OKR是我比較喜歡的案例。一方面是因?yàn)镺KR簡(jiǎn)單、容易操作、效果直接；二則是OKR不僅僅在于考核，而是在其他方法上前進(jìn)了一大步即確定行動(dòng)，是跟蹤目標(biāo)完成情況，確保最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的上佳的績(jī)效管理方法。

《中國(guó)傳媒科技》：Google的OKR制度具體是怎么操作的？

宋勸其：OKR（Objectives and Key Results）全稱(chēng)是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，自1990年在Intel 誕生以來(lái)，特別是1999年由投資銀行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后幫助這些公司從小做到了現(xiàn)在的規(guī)模。其實(shí)不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)意公司如皮克斯動(dòng)畫(huà)，都曾經(jīng)全部或部分采用這種方法?？v觀所有的績(jī)效考核方法，OKR是唯一產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，來(lái)自于實(shí)踐中的績(jī)效管理方法。

OKR除了量化之外的最大優(yōu)勢(shì)是從指標(biāo)到行動(dòng)。戰(zhàn)略績(jī)效專(zhuān)家上海行隆咨詢(xún)的研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績(jī)效管理方法無(wú)一不關(guān)注指標(biāo)，而指標(biāo)大家都知道僅僅是一種結(jié)果呈現(xiàn)形式而已。做出績(jī)效指標(biāo)僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)道路上的指示燈，指示燈僅僅是幫助我們實(shí)現(xiàn)測(cè)量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接措施。如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)，目標(biāo)和指標(biāo)只能互相“干瞪眼”。飛機(jī)不起飛是永遠(yuǎn)也到不了目的地的。

OKR，O(Objectives)是目標(biāo)，KR(Key Results)是行動(dòng)，是直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)。目標(biāo)包含KPI指標(biāo)和目標(biāo)值，只不過(guò)這里的KPI指標(biāo)沒(méi)有在吹毛求疵地追求KPI的規(guī)范性，而是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的可衡量性，不能是空洞目標(biāo)。比如在網(wǎng)站建設(shè)上，不能說(shuō)“計(jì)劃讓網(wǎng)站更漂亮”，必須說(shuō)讓網(wǎng)站的“速度提高30%”，或是“用戶(hù)交互程度提升15%”。而且，Google要求目標(biāo)需要滿(mǎn)足“有足夠野心”和“稍微挑戰(zhàn)人的舒適度”的特點(diǎn)。

OKR重要的進(jìn)步就在KR上，戰(zhàn)略績(jī)效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)實(shí)現(xiàn)的”。毫無(wú)疑問(wèn)任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必須通過(guò)行動(dòng)，OKR要的不僅僅是“指示燈”，是在“指示燈”上的更進(jìn)一步：行動(dòng)。對(duì)走在路上的人來(lái)說(shuō)，行動(dòng)才是度量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的最好手段。

另外，谷歌在公司、團(tuán)隊(duì)、管理人、普通員工層面，均設(shè)立目標(biāo)。其中，團(tuán)隊(duì)OKR中，團(tuán)隊(duì)工作優(yōu)先等級(jí)有高低，并不是單純的個(gè)人OKR的集合，公司OKR則是整個(gè)公司的大局計(jì)劃。如此一來(lái)，OKR成為了能把整個(gè)公司的任務(wù)統(tǒng)一呈現(xiàn)出來(lái)的簡(jiǎn)單易行的組織工具，幫助公司全體員工保持一致的努力方向。這一目標(biāo)系統(tǒng)，使得公司在正軌上運(yùn)行。目標(biāo)是公司下達(dá)的，而KR則是員工自己提出來(lái)的，為了提出自己的KR，員工必須學(xué)會(huì)思考、學(xué)會(huì)溝通、學(xué)會(huì)向上司、同事、朋友、甚至家人去學(xué)習(xí)和請(qǐng)教。這就是OKR的妙處所在。OKR不但充分調(diào)動(dòng)人的思考力，積極性，而且就連他身邊的朋友和家人的思考力也順便一起利用了。上司在這個(gè)過(guò)程中的核心任務(wù)就是幫助和啟發(fā)下屬確保關(guān)鍵行動(dòng)（KR）的直接性和可衡量性。

在每個(gè)季度末期，員工需要給自己的關(guān)鍵結(jié)果打分，分值在0到1之間。最佳分?jǐn)?shù)在0.6—0.7之間，如果某人獲得1分，那么他制定的目標(biāo)顯然是野心不夠的；如果分值低于0.4，則員工需要反省哪里做得不對(duì)，根據(jù)工作上的數(shù)據(jù)，改進(jìn)下一季度的OKR目標(biāo)。

上帝愛(ài)簡(jiǎn)單。無(wú)數(shù)的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)，管理要簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化再簡(jiǎn)化。史玉柱的管理制度能一頁(yè)紙搞掂就不要用兩頁(yè)。任正非在大會(huì)小會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的簡(jiǎn)化管理。寶潔（P&G）公司的報(bào)告不超過(guò)一頁(yè)紙等。可是如何實(shí)現(xiàn)管理的簡(jiǎn)化？簡(jiǎn)化管理的實(shí)現(xiàn)途徑是什么，相信任正非也一直還在尋找。OKR相較于KPI和BSC的簡(jiǎn)單之處就在于O（目標(biāo)）一般不超過(guò)5個(gè)，每個(gè)目標(biāo)的KR（關(guān)鍵行動(dòng)）不超過(guò)4個(gè)。檢查、管控的重點(diǎn)在這里都簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR績(jī)效管理要求每個(gè)人的OKR都必須對(duì)全公司公開(kāi)。讓一切都在陽(yáng)光下運(yùn)行。這對(duì)員工不但是一種壓力，更是一種激勵(lì)，同時(shí)利于員工相互了解工作進(jìn)度和協(xié)助合作。

平媒網(wǎng)媒發(fā)稿量、屏媒采編時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)表面上看是量化指標(biāo)，可是傳媒行業(yè)企業(yè)管理者要思考的問(wèn)題是企業(yè)要什么？企業(yè)在現(xiàn)實(shí)現(xiàn)階段要什么？如果這個(gè)問(wèn)題搞不清楚，別人用什么指標(biāo)，我們也用什么指標(biāo)，照抄照搬“必死無(wú)疑”。我們團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)十多年的經(jīng)驗(yàn)得出“要什么，考核什么；考什么就能得到什么”指導(dǎo)方針。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論什么媒體在新成立階段，其最需要的是內(nèi)容和作品，這時(shí)候考核發(fā)稿量、采編時(shí)長(zhǎng)是合適的；等媒體發(fā)展到一定階段，不缺普通內(nèi)容，缺的是吸引目標(biāo)受眾的精品內(nèi)容的時(shí)候，考核內(nèi)容一定要跟著變化，精品的數(shù)量，收視率、點(diǎn)擊率、PV（瀏覽量）、UV（訪(fǎng)客數(shù)）、廣告收入無(wú)疑是更合適的考核指標(biāo)。

如果應(yīng)用OKR的方法則會(huì)更進(jìn)一步。比如谷歌的博客負(fù)責(zé)人有個(gè)重要的考核指標(biāo)是博客的瀏覽量PV，在OKR里面就是他的其中一個(gè)目標(biāo)（O），為了完成這個(gè)目標(biāo)他需要采取的行動(dòng)(KRs)包括：一是在3次大型的行業(yè)論壇上做專(zhuān)題演講推廣；二是辦好博客的10周年慶；三是發(fā)展20個(gè)有影響力的人在博客注冊(cè)帳戶(hù)并寫(xiě)博客；四是在其他的3個(gè)以上有影響力的社交媒體上建立帳戶(hù)推廣。既明確了目標(biāo)也明確了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要采取的行動(dòng)。

《中國(guó)傳媒科技》：OKR強(qiáng)調(diào)可量化，媒體競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上是產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，是內(nèi)容生產(chǎn)人員智力勞動(dòng)和創(chuàng)造精神的比拼，而創(chuàng)新的成果通常難以用量化的指標(biāo)去衡量，如何是好呢？

宋勸其：這個(gè)確實(shí)是很多傳媒企業(yè)以及其他需要?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)面臨的一個(gè)比較頭痛的問(wèn)題，其實(shí)這個(gè)問(wèn)題Google已經(jīng)給我們做了非常好的榜樣。Google是全世界最強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，他們選擇了OKR管理。OKR績(jī)效管理對(duì)創(chuàng)新的幫助在于創(chuàng)新都是探索性的工作，在開(kāi)始這項(xiàng)工作前我們只知道基本的方向，有的甚至基本的方向都不清晰。但是我們一定會(huì)，也必須要清晰我們要采取的行動(dòng)（KRs），很顯然如果行動(dòng)都不清晰，我們是無(wú)法開(kāi)始這項(xiàng)創(chuàng)新工作的。

OKR績(jī)效管理鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的第二個(gè)方面在于，目標(biāo)可以由公司或者上級(jí)來(lái)制定，或者上級(jí)和下屬一起來(lái)制定，而行動(dòng)原則上則是由被考核人員工自己提出并且和上級(jí)溝通確定。在Google甚至不是所有的行動(dòng)一定要得到上司的確定，Google允許員工在一周中拿出一個(gè)工作日來(lái)執(zhí)行沒(méi)有得到上司確定或者認(rèn)可的行動(dòng)。這樣做可以充分發(fā)揮員工的主觀創(chuàng)造性和能動(dòng)性，同時(shí)執(zhí)行自己提出來(lái)的行動(dòng)，員工更有執(zhí)行力，成功后員工的成就感也必然更強(qiáng)烈。

《中國(guó)傳媒科技》：據(jù)了解，許多網(wǎng)絡(luò)媒體對(duì)網(wǎng)絡(luò)編輯的考核唯一的量化參考是流量，而最終的打分主要是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)綜合考慮人為打分。這是普遍現(xiàn)象嗎？您怎么看？

宋勸其：是的，確實(shí)有很多傳媒企業(yè)，不僅僅是網(wǎng)媒，很多紙媒和屏媒也主要是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)憑感覺(jué)給分。這種現(xiàn)象確實(shí)比較普遍。

但是，千萬(wàn)不能認(rèn)為這樣做的人多，這么做就是對(duì)的。我們認(rèn)為這么做是一種不負(fù)責(zé)任的做法，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人都是不負(fù)責(zé)任的，同時(shí)也是對(duì)員工工作極不尊重的做法。

這么做導(dǎo)致的可怕的后果就是，員工都去討好領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論事情做的如何，只要領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)好，分?jǐn)?shù)就不會(huì)低，員工的討好，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)是挺好的，可能這也是很多管理人員不愿意改變的原因之一吧。在這種環(huán)境下，真正有能力，想做事情的人一定會(huì)“用腳投票”。最后留下的都是溜須拍馬一流，做事二流、三流甚至不入流的人。

人治在規(guī)模企業(yè)是必?cái)o(wú)疑的。人治在小團(tuán)隊(duì)和剛創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否能成功那要看團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的水平了。所以是否成功就看運(yùn)氣了。用我們的行話(huà)說(shuō)法是人治成功是偶然的，失敗是必然的。

領(lǐng)導(dǎo)打分外，還有團(tuán)隊(duì)互相評(píng)估口碑，互相打分的做法，但這會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)表面上看一團(tuán)和氣，實(shí)際卻是一個(gè)沒(méi)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。他們?cè)u(píng)估的傾向是同事和團(tuán)隊(duì)的偏好，而不盡然是受眾的偏好，運(yùn)氣好的話(huà)，團(tuán)隊(duì)偏好和受眾偏好一致才能成功，要不然就很悲催。

互相打分有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任和鼓勵(lì)互相學(xué)習(xí)完全是管理者的一廂情愿，得出這樣結(jié)論的管理者一定缺乏對(duì)人性的理解和把握，這么做其實(shí)是不符合人性。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)最后一定會(huì)涉及到利益分配。在利益面前互相打分，如果是你，你會(huì)怎么做呢？任何管理者都回避不了這個(gè)問(wèn)題。量化和打分都是非常必要的，是考核公平公正的基本保證，是法治的基礎(chǔ)，是對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)的最起碼的尊重，但是要把握操作的適當(dāng)尺度，操作上也有很多注意事項(xiàng)和操作技巧。

《中國(guó)傳媒科技》：對(duì)新媒體考核制度的發(fā)展趨勢(shì)，您有何見(jiàn)解？

宋勸其：新媒體企業(yè)考核的發(fā)展趨勢(shì)與新媒體企業(yè)的特點(diǎn)和新媒體從業(yè)人員的特點(diǎn)是一致的，新媒體企業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、開(kāi)放、參與；新媒體從業(yè)人員喜歡天馬行空，不喜歡受約束。

結(jié)合新媒體企業(yè)和從業(yè)人員的特點(diǎn)，我們認(rèn)為未來(lái)新媒體行業(yè)的發(fā)展要加強(qiáng)方向和目標(biāo)引導(dǎo)，方向和目標(biāo)的設(shè)定要在深入洞察受眾的喜好，閱讀或者關(guān)注偏好及特點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出。

新媒體企業(yè)的績(jī)效管理過(guò)程管控要放開(kāi)，公司和上級(jí)以提供支持和提供幫助為主，攜手共進(jìn)朝目標(biāo)和方向努力。新媒體行業(yè)的績(jī)效考核和激勵(lì)要以目標(biāo)要重點(diǎn)，考慮目標(biāo)的達(dá)成情況，形成以績(jī)效論英雄的績(jī)效文化，這樣才能吸引更多對(duì)公司能貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才。

綜合以上趨勢(shì)，我認(rèn)為其實(shí)OKR無(wú)疑是最適合這一趨勢(shì)的績(jī)效管理方法。

《中國(guó)傳媒科技》：對(duì)于媒體的考勤制度，您有怎樣的觀點(diǎn)？

宋勸其：在所有的問(wèn)題中，我個(gè)人一直認(rèn)為考勤制度是最不需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。傳媒行業(yè)對(duì)內(nèi)勤人員嚴(yán)格按照朝九晚五的考勤制度，遲到、早退、曠工、請(qǐng)假按照公司制度和國(guó)家勞動(dòng)相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行就可以。

對(duì)于內(nèi)容生產(chǎn)等業(yè)務(wù)崗，如不需要外出的可以參照內(nèi)勤人員執(zhí)行，不過(guò)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)可以靈活安排工作時(shí)間，比如說(shuō)我們有一家上市的互聯(lián)網(wǎng)客戶(hù)，他們對(duì)員工考勤是，無(wú)論幾點(diǎn)上班都可以，只要你到公司時(shí)間和離開(kāi)公司時(shí)間之間有9個(gè)小時(shí)（包括1小時(shí)午餐）的時(shí)長(zhǎng)就可以。對(duì)于需要外出的員工，我個(gè)人的意見(jiàn)是完全可以不考勤，只要任務(wù)能按時(shí)保質(zhì)保量完成就可以。就像管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)的：“只要你能按照劇本優(yōu)秀演出，我可以忍受你的壞脾氣?！?/p>

寫(xiě)在后面：

OKR并非每家媒體都能玩得轉(zhuǎn)，但它確實(shí)是有很高評(píng)價(jià)的考核制度。無(wú)論哪種考核方法都有成功的案例，合適的管理就是最好的管理。但盡管有了方向，就如“政治學(xué)之父”馬基雅弗利說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有什么比建立一種新秩序更加難以實(shí)施、更沒(méi)有成功的把握而且行動(dòng)起來(lái)更加危險(xiǎn)的事情。因?yàn)楦母镎呙鎸?duì)的敵人是所有舊秩序下的既得利益者，而那些可能從新秩序中獲益的人也不過(guò)是一些冷漠的支持者?！?/p>

面對(duì)慣性阻礙、對(duì)未知事物的擔(dān)心、既得利益者阻礙、對(duì)變革的目的理解不足、能力或資源不足等等如此多的阻礙，如何確保變革成功呢？宋勸其團(tuán)隊(duì)提出“先造勢(shì)，再順勢(shì)而為”的變革管理模式。即在變革前要有充分的宣傳、動(dòng)員和造勢(shì)工作；變革中要認(rèn)準(zhǔn)自己的目標(biāo)和方向，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)溝通、及時(shí)解決；變革后將新的模式以制度的形式固定下來(lái)，并不斷地檢查落實(shí)。