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    企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問題探討

    2015-01-02 16:24:53彭紅梅
    當(dāng)代經(jīng)濟(jì) 2015年21期
    關(guān)鍵詞:母公司資金財(cái)務(wù)

    ○彭紅梅

    (重慶銀星(智業(yè))集團(tuán)有限公司 重慶 400020)

    企業(yè)集團(tuán)主要是指眾多的企業(yè)在運(yùn)行過程中保持自己的獨(dú)立性,但是相互持股相互融資,有效的進(jìn)行人員派遣,并提供原材料、成品供應(yīng)渠道等等,在技術(shù)上相互支持,是聯(lián)系較為緊密的企業(yè)團(tuán)體之一。財(cái)務(wù)管理信息化是隨著科技進(jìn)步,不斷衍生出來(lái)的一種進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作的創(chuàng)新與現(xiàn)代化的工具,從某種程度來(lái)分析,財(cái)務(wù)管理信息化與會(huì)計(jì)信息化之間有一種相似性,兩者之間的數(shù)據(jù)是相互依附,但是功能上也有不同的獨(dú)立性的。單單就我國(guó)目前的企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的建設(shè)情況來(lái)看,發(fā)展基本參差不齊,存在的問題非常多。企業(yè)集團(tuán)在其發(fā)展過程中的矛盾主要由企業(yè)內(nèi)部的控制程度與控制方式不同導(dǎo)致的,當(dāng)然也有可能是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理存在問題,因此,接下來(lái)筆者將從以下三個(gè)方面來(lái)分析企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀。

    一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

    1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的意義

    企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理只是集團(tuán)管理中的一部分,它主要產(chǎn)生于出資者所有權(quán)及其企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán),其聯(lián)系主要是以母公司與子公司的產(chǎn)權(quán)和資本來(lái)維持的,主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。母公司主要約束子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng),及時(shí)檢查財(cái)務(wù)狀況,一旦出現(xiàn)問題,及時(shí)糾正。其中集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理分為兩個(gè)不同的方面,一個(gè)是母公司要管理自身的業(yè)務(wù)活動(dòng),另一個(gè)就是母公司是管理的總部,然后管理子公司或者是其他的企業(yè)成員的財(cái)務(wù)狀況。

    2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)分析

    (1)相對(duì)獨(dú)立但是也具有群體性

    財(cái)務(wù)管理的活動(dòng)主要是由特定的主體所引起來(lái)的,而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理必須要有群體性和相對(duì)獨(dú)立的特性才能適應(yīng)其發(fā)展,并與企業(yè)集團(tuán)自身相匹配。

    其中,群體性主要是指,企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí),包括有集團(tuán)公司及其各個(gè)成員企業(yè)在內(nèi)的群體統(tǒng)一活動(dòng),其基本的目的是要將企業(yè)的“多法人”看做“一個(gè)法人”,以此來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)。所有的這些都依賴于企業(yè)集團(tuán)的資金紐帶相互獨(dú)立,企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的體制、方式、內(nèi)容上等等都是相對(duì)獨(dú)立的,這是有別于一般法人企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的。其中,群體性僅僅只是允許在一定的范圍之內(nèi),其相對(duì)獨(dú)立性還是要絕對(duì)服從群體性。

    (2)財(cái)務(wù)管理政策上的戰(zhàn)略性

    企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)之一就是要優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理,并不只是將具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)事務(wù)處理完畢就行,而是要從根本上來(lái)突顯企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理政策的戰(zhàn)略性。

    企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心就是要達(dá)到最佳規(guī)模效益,從而制定均衡的策略。因?yàn)樵诳茖W(xué)的戰(zhàn)略引導(dǎo)之下,才能更為有效地制定出短期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的措施,進(jìn)而保證實(shí)施過程不會(huì)出現(xiàn)問題,確保協(xié)調(diào)各個(gè)成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)行為,將企業(yè)集團(tuán)的利益最大化。

    (3)管理方向應(yīng)該趨向于國(guó)際化發(fā)展

    企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷變化導(dǎo)致的,而我們所說(shuō)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)必須要融入到國(guó)際化中才能體現(xiàn)其運(yùn)作的必然有效,因此,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理趨向于國(guó)際化發(fā)展勢(shì)在必行。

    企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的國(guó)際化主要是將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的體制、政策、方法等等與國(guó)際管理相同步。其中,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)該要依照股份制企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式;而體制又應(yīng)該跟隨董事會(huì)所領(lǐng)導(dǎo)的總經(jīng)理責(zé)任制;財(cái)務(wù)融資與投資決策實(shí)施中,應(yīng)注意要同股同權(quán)、同股同責(zé),股份只可以轉(zhuǎn)讓不能退換,實(shí)行收益與風(fēng)險(xiǎn)相配合的制度;然后就是利益分配問題,債權(quán)人和股東的利益分配是不一樣的,債權(quán)人主要是依靠收取稅前利息及其到期的本金,而股東則是根據(jù)同股同利的原則來(lái)享受稅后的利潤(rùn),政府部門則是征收法定的流轉(zhuǎn)稅和所得稅,企業(yè)則只是依照規(guī)定來(lái)收取法定的盈余公積金和任意公積金而已。

    二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

    規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)對(duì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資源配置等等方面有很深遠(yuǎn)的影響,但是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理又有其特殊性,所以管理起來(lái)并不容易。再加上長(zhǎng)此以往疏于集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理意識(shí)還較為薄弱,其治理結(jié)構(gòu)還存在很大問題。

    1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作中存在的問題

    (1)融資管理不到位

    我國(guó)目前證券市場(chǎng)的發(fā)展還跟不上企業(yè)的資金需求,企業(yè)的融資還多是依靠銀行的貸款,再加上集團(tuán)融資權(quán)限的劃分并不明顯,對(duì)子公司的監(jiān)控力度也不夠,很容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的資本機(jī)構(gòu)失去平衡,進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加,嚴(yán)重的甚至還會(huì)影響到集團(tuán)未來(lái)的融資及其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

    (2)投資管理不理想

    企業(yè)的投資權(quán)限較為分散。一旦集團(tuán)的戰(zhàn)略眼光不到位,子公司就會(huì)恣意妄為各行其是,進(jìn)而造成集團(tuán)的投資規(guī)模失去控制。一旦集團(tuán)的投資規(guī)模失去控制,集團(tuán)的內(nèi)部資源就很難優(yōu)化成功,很容易造成重復(fù)引用,嚴(yán)重影響集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

    風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)缺失。目前,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在投資前很少會(huì)做充足的市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè),所作出的決策也缺乏科學(xué)性,嚴(yán)重影響投資決策的實(shí)施。

    擴(kuò)張過于盲目。企業(yè)集團(tuán)過于在意擴(kuò)大規(guī)模,將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不明顯,不能增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,甚至還會(huì)影響到集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,增加其管理成本,給企業(yè)帶來(lái)極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

    2、企業(yè)集團(tuán)管理模式定位不準(zhǔn)確

    企業(yè)集團(tuán)中,母公司是作為指揮中心而存在的,其經(jīng)營(yíng)主要是要突顯企業(yè)的最優(yōu)配置與最大利益;而子公司則主要是為集團(tuán)創(chuàng)造利益,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是以利益為主。但是,母公司與子公司在其根本上還是獨(dú)立存在的,戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣,一旦兩者產(chǎn)生集權(quán)沖突,則會(huì)不利于企業(yè)的發(fā)展。從整體上來(lái)看,兩個(gè)不同的管理模式各有各的優(yōu)缺點(diǎn),其中一種就是母公司管理過于集權(quán),對(duì)子公司的束縛太多,很難兼顧到子公司的實(shí)際運(yùn)作情況;另外一種就是母公司在對(duì)子公司進(jìn)行管理時(shí)充分給予子公司自由發(fā)揮的空間,以至于子公司發(fā)展與母公司嚴(yán)重脫節(jié),做不到資源共享和規(guī)模效益。

    3、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理存在問題

    目前,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的資金管理方法還存在問題,企業(yè)集團(tuán)對(duì)于公司的資金流向都不明確,以至于資金賬外循環(huán)、流向不清、信息失真等。缺乏統(tǒng)一的管理,企業(yè)決策者在做決策時(shí)很及時(shí)、準(zhǔn)確的傳達(dá)出資金掌握的信息,其管理、監(jiān)督等也很難到位。其中,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理主要存在以下幾個(gè)問題。

    (1)資金管理不統(tǒng)一

    企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作是比較分散的,資金管理失去了控制,也就導(dǎo)致集團(tuán)不能在第一時(shí)間了解資金的流向。

    (2)資金使用率低

    很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部某些單位有很多閑置資金,以至于集團(tuán)對(duì)于資金的控制不到位,資金不能進(jìn)行統(tǒng)一管理,導(dǎo)致使用率較低。

    三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)措施

    1、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

    (1)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制要加強(qiáng)

    為了降低整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)決策權(quán)力應(yīng)集中在母公司,但在一般情況下,合適的融資決定是基于融資項(xiàng)目的年度累計(jì)金額,經(jīng)由自主決策之上報(bào)母公司做記錄。因此,在實(shí)施融資問題上,應(yīng)權(quán)衡成本和融資風(fēng)險(xiǎn),選擇最好的融資方式。具體來(lái)說(shuō),可以分為以下幾點(diǎn):首先,要考慮內(nèi)部融資渠道,發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的融資能力,以滿足企業(yè)投資的日常需求,減少銀行貸款利息,成本更低。其次,通過專門機(jī)構(gòu)和人員參與到母公司融資問題中,對(duì)資金實(shí)時(shí)控制監(jiān)督。

    (2)加強(qiáng)投資管理和控制

    有關(guān)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策應(yīng)當(dāng)歸屬于母公司,但在一定程度上子公司有一定的決策權(quán),有權(quán)決定一定數(shù)額的投資,當(dāng)投資金額過高時(shí),就需要向母公司報(bào)告。其次就是要明確集團(tuán)的發(fā)展方向,制定整體投資戰(zhàn)略。投資計(jì)劃的制定和實(shí)施之前,必須做好充分的準(zhǔn)備,對(duì)自己的企業(yè)規(guī)模,技術(shù)和管理技能,發(fā)展目標(biāo)接觸的情況有一個(gè)大致的了解。最后,努力發(fā)展其核心業(yè)務(wù),建立一個(gè)領(lǐng)先的行業(yè)地位,在此基礎(chǔ)上,逐步發(fā)展與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化的業(yè)務(wù),促進(jìn)集團(tuán)擴(kuò)大。

    2、采取集權(quán)為主分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式

    分析財(cái)務(wù)管理方面,不難發(fā)現(xiàn),過度的集權(quán)與分權(quán)是不利于整體的協(xié)調(diào)發(fā)展的。作為一家集團(tuán)公司,它應(yīng)該是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,統(tǒng)一價(jià)值觀,管理松弛有度,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)之間的和諧,實(shí)現(xiàn)雙贏。為此,集團(tuán)總部應(yīng)該集中管理戰(zhàn)略決策、投融資權(quán)、人事權(quán)、資金分配權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等。同時(shí),集團(tuán)應(yīng)該給予下屬單位相應(yīng)的服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo),適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性,有效地控制子公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    3、提高企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)

    許多企業(yè)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)得益于公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,利用子公司的閑置資金能有效解決資金問題。雖然,這樣可以賺一些錢,以緩解困難,但是集團(tuán)的長(zhǎng)期銀行債務(wù)及營(yíng)運(yùn)資金這樣是解決不了的,所以企業(yè)應(yīng)該形成統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。相關(guān)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)是由一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)組成的,能有效的控制企業(yè)集團(tuán)資金,還能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制,便于轉(zhuǎn)換。

    四、結(jié)語(yǔ)

    只有深入分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題,例如集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作中的問題、集團(tuán)管理模式定位不清、集團(tuán)內(nèi)部資金管理混亂、集團(tuán)預(yù)算管理體制不健全、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的缺陷等等,才能清楚地知道企業(yè)財(cái)務(wù)管理的病癥所在,更好地根據(jù)存在的病癥提出優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策,從而加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度。采取集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式、完善企業(yè)集團(tuán)資金管理制度、建立全面預(yù)算管理體系、制定完善的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制。

    [1]孫穎:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題及對(duì)策[J].現(xiàn)代商業(yè),2010(6).

    [2]李卉:淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式[J].天津經(jīng)濟(jì),2010(5).

    [3]劉志海:新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的影響探析[J].現(xiàn)代商業(yè),2009(3).

    [4]王倩:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題及其對(duì)策探討[J].山東廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào),2010(10).

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