淺談我工作中的新型管理模式

【摘 要】從事水電事業(yè)剛滿十年，其中的苦辣酸甜耐我回味。六年前開始接觸代建管理制度，逐步學(xué)習(xí)、慢慢摸索，體會頗深，想把一些心得與感受與大家分享，互相學(xué)習(xí)。不足之處敬請諒解，多多指教。

【關(guān)鍵詞】新型管理模式 代建制度

所謂代建制度是一種由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式。即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。說到這里，有人可能會提出代建制與項目管理制、建設(shè)監(jiān)理制、總承包模式究竟有什么區(qū)別呢？

一、建設(shè)市場上幾種常見的建設(shè)管理模式與代建制的關(guān)系：

（一）項目管理制

項目管理制又分項目管理服務(wù)和項目管理承包。由業(yè)主委托社會項目管理單位對其項目管理行為進(jìn)行咨詢、服務(wù)，稱作項目管理服務(wù)；由業(yè)主委托社會項目管理單位全權(quán)行使建設(shè)單位項目管理職能，稱作項目管理承包。

這種模式與代建制比較接近，只是由所有權(quán)和使用權(quán)合一的業(yè)主代替了所有權(quán)和使用權(quán)分離的地方政府和國家。理論上說，代建單位和建設(shè)單位一樣，都可以通過委托社會項目管理單位進(jìn)行項目管理；但是實際上，由于代建單位本身就是項目管理單位，它不存在再次委托問題，因此可以理解為代建制是項目管理制的一種特殊形式。

（二）建設(shè)監(jiān)理制

建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人委托，依據(jù)國家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章和批準(zhǔn)的項目建設(shè)文件、建設(shè)工程合同以及建設(shè)監(jiān)理合同，對工程建設(shè)實行的管理。

其實它是項目管理服務(wù)的一種特殊形式，目前實行的是施工階段的建設(shè)監(jiān)理制，設(shè)計階段和招標(biāo)階段的建設(shè)監(jiān)理尚不成熟，因此較少實施。在實行項目代建制后，由于代建單位本身就是社會專業(yè)化項目管理單位，因此一般不需要監(jiān)理單位介入。但監(jiān)理單位可以在建設(shè)市場中繼續(xù)為項目法人提供項目管理服務(wù)或咨詢工作；也可以作為社會專業(yè)化項目管理單位成為代建單位，為國家提供代建服務(wù)。

（三）總承包模式（EPC）

建設(shè)單位將施工圖設(shè)計、預(yù)備采購和工程施工全部委托給一家單位實施的管理模式。這種模式可以降低建設(shè)單位的風(fēng)險，將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了參建單位身上，因此無論是項目管理制還是代建制，建設(shè)單位均可采用此類管理模式來降低建設(shè)風(fēng)險。

工程總承包和代建制的主要差異在工程合同的標(biāo)的和合同的性質(zhì)上。工程總承包合同的標(biāo)的是工程實體，總承包商向業(yè)主最終交的成果是工程實體；工程總承包合同是承包商合同，即根據(jù)預(yù)先約定的計價方法，結(jié)算工程款項，總承包商要承擔(dān)全部風(fēng)險，或享受工程成本低于工程合同價時的全部利潤。而代建制則不同，代建合同的標(biāo)的是管理服務(wù)，代建方向業(yè)主提交的是滿足合同要求的管理服務(wù)，代建合同本質(zhì)上是一種咨詢管理類合同，即使合同條件中帶有激勵屬性，代建方一般既不可能承擔(dān)工程成本失控的全部風(fēng)險，也不會享受工程成本降低的所有效益。

其實，代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制（CM制）。CM制是業(yè)主委托名為“建設(shè)經(jīng)理”的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。采用CM制進(jìn)行項目管理，關(guān)鍵在于選擇建設(shè)經(jīng)理，一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽(yù)才能勝任。我們現(xiàn)在所說的代建制則是指項目業(yè)主（使用單位）通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。因此與CM制相比，現(xiàn)代代建制更透明，更具科學(xué)性和先進(jìn)性。

二、從目前代建制度的推行狀況來說，主要還是集中于政府投資工程

《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中提出：對非經(jīng)營性政府投資項目，加快推進(jìn)“代建制”，即政府投資項目通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項目管理公司，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的項目管理模式。代建制作為政府投資工程一種新的市場化管理方式，其預(yù)期目標(biāo)是提高項目管理水平，控制項目投資規(guī)模、轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險，同時提高項目建設(shè)期的財政資金使用效益，降低運營期的成本和費用。但是，由于對代建單位缺乏有效的監(jiān)管和風(fēng)險制約，代建單位對工程投資控制承擔(dān)的職責(zé)與其所賦予的權(quán)利相比存在嚴(yán)重不對等現(xiàn)象。換句話說，這種管理模式存在著諸多弊端。想要解決這些弊端，我認(rèn)為最重要的是代建機(jī)構(gòu)必須是具有獨立法人資格，是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，具有同類工程建設(shè)管理經(jīng)驗和建設(shè)管理能力，并具有與項目相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)實力，在項目建設(shè)中具有法人地位，擁有法人的權(quán)利，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（但是國家目前沒有相關(guān)政策規(guī)定應(yīng)該選擇怎樣資質(zhì)類別的法人機(jī)構(gòu)做代建機(jī)構(gòu)。）

三、因為代建制這種模式的一些弊端，在目前的執(zhí)行過程中必定會產(chǎn)生一些問題

（一）風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題尚未解決

代建制度究竟是一種民事委托關(guān)系還是行政委托關(guān)系，目前并沒有界定清楚。建設(shè)單位在簽定協(xié)議時，會出現(xiàn)以下情形：工程的民事責(zé)任風(fēng)險轉(zhuǎn)移了，但更重要的行政責(zé)任乃至刑事責(zé)任的風(fēng)險并沒有轉(zhuǎn)移。在這樣的情形下，代建單位因有限的代建取費而不愿承擔(dān)更多的代建責(zé)任，而建設(shè)單位也因風(fēng)險并沒有也無法完全轉(zhuǎn)移而對委托代建持疑慮態(tài)度。這些，對于代建制度的順利推行非常不利。

（二）業(yè)主的觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，“建設(shè)”和“運營”沒有真正分離

實行代建制的目標(biāo)之一就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程當(dāng)中，有些使用單位為了部門的利益，對于代建工作存在一定的抵觸情緒，不是自覺自愿接受項目代建，而是在代建過程中或是不積極主動配合，不履行應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；或是不愿放棄自己的權(quán)力，利用甲方身份超越權(quán)限干涉代建單位的正常工作。這樣做不僅影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進(jìn)而影響到項目的順利實施。

（三）代建單位的法律地位尚未明確，代建單位處于弱勢地位，責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)不對等

代建制實踐過程中，代建人履行職責(zé)的法律環(huán)境尚不健全，也就是說，在國家基本建設(shè)程序中沒有法律授予的地位。因此，客觀上無法得到各級政府和建設(shè)相關(guān)管理、備案部門，如規(guī)委、建委、環(huán)保、消防、質(zhì)檢等方面的認(rèn)可，實際操作過程中遇到很多困難，在辦理各種工程建設(shè)手續(xù)的過程中，其身份難以被有關(guān)行政管理部門認(rèn)可，造成工作被動。另外由于絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費的標(biāo)準(zhǔn)，大部分情況下都是參照建設(shè)單位管理費的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。但建設(shè)單位管理費并不包括代建單位必須支出的工資、稅金以及應(yīng)該獲得的合理利潤等內(nèi)容，因此費率偏低。同時，相關(guān)文件中也沒有明確設(shè)置代建費的取費下限，導(dǎo)致各代建單位在投標(biāo)中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建管理費用一降再降，不利于吸引優(yōu)秀企業(yè)參與代建。所簽訂的代建合同普遍存在承擔(dān)義務(wù)多、收費少、管理責(zé)任大、權(quán)力小等情況，造成了代建單位責(zé)權(quán)利的不對等，影響了代建制項目管理公司的發(fā)展。

（四）代建單位的項目管理水平及從業(yè)人員素質(zhì)有待提高，代建范圍尚需進(jìn)一步拓寬

我國代建制企業(yè)的人才考核機(jī)制也尚來健全，培訓(xùn)經(jīng)費及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)缺乏，致使管理人員普遍缺乏科學(xué)的項目管理方法，無法發(fā)揮代建制在項目管理專業(yè)化的優(yōu)勢。

四、這些弊端無疑阻礙著代建制度的普及與發(fā)展，如何完善與提高代建制度，就我工作中的經(jīng)驗而言，粗略的總結(jié)了幾點：

（一）完善法制建設(shè)

其一，對于現(xiàn)階段由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建人。其二，確立代建單位的地位，特別是法律地位，明確代建單位的權(quán)利和義務(wù)。其三，制定合理的代建取費標(biāo)準(zhǔn)，采取相應(yīng)的措施，解決目前惡性競爭及責(zé)權(quán)利不對等的現(xiàn)象。如規(guī)定在代建單位招標(biāo)過程中，明確要求投標(biāo)單位在投標(biāo)書中詳細(xì)列示費用明細(xì)及取費標(biāo)準(zhǔn)，并請評標(biāo)專家就代建費做出專項評審。

（二）轉(zhuǎn)變業(yè)主觀念，加強(qiáng)代建工作實施過程的監(jiān)管

通過宣傳和試點的示范作用，讓業(yè)主們真正了解代建制在項目管理中的巨大作用，改變他們落后的思想觀念，以此來推動代建制的健康發(fā)展。同時，還應(yīng)明確對代建工作實施監(jiān)管的具體主管部門，對代建項目的招投標(biāo)、合同簽訂及執(zhí)行進(jìn)行必要的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正代建項目具體實施過程中出現(xiàn)的問題，保證項目的順利實施。

（三）切實使代建制單位企業(yè)化，并實現(xiàn)真正意義上的“政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”

與此同時，還應(yīng)明確和統(tǒng)一代建單位的選擇類型、資格條件和市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步培育代建市場，采取公開方式，在適宜的范圍內(nèi)選擇合適的代建單位，形成良性的市場競爭。

（四）不斷提高代建單位項目管理水平，進(jìn)一步拓寬服務(wù)范圍

擴(kuò)大代建企業(yè)規(guī)模，增加人員配備，并保持其組織機(jī)構(gòu)的合理性；建立從業(yè)人員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，制定相應(yīng)的人員聘用、考核激勵、培訓(xùn)計劃，加大從業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)的力度，在增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的同時，拓寬代建服務(wù)的范圍，贏得更多市場。

推行項目代建制是工程建設(shè)市場經(jīng)濟(jì)體制改革深化的必然趨勢，雖然代建制在我國還處于起步階段，在推行過程中難免會存在許多問題和困難，但只要轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，進(jìn)一步完善制度，健全市場，積極努力尋求解決問題的方法，就一定能使代建制朝著健康的方向發(fā)展。我堅信代建制肯定會擁有一個美好的未來。

參考文獻(xiàn)：

[1] 建設(shè)工程教育網(wǎng)