績效管理對企業(yè)的負(fù)面影響及改進(jìn)建議研究

孫月

摘要：隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人力資源管理中的績效管理在提升企業(yè)的人力資源管理水平和促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展等方面的作用已經(jīng)被越來越多的人所重視。但是在企業(yè)對績效管理的使用過程中容易出現(xiàn)問題和偏差，與管理者的初衷大相徑庭，導(dǎo)致管理者對績效管理失去信心并產(chǎn)生抵觸情緒。從企業(yè)績效管理的含義及特征入手，分析了企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中出現(xiàn)的問題和產(chǎn)生的負(fù)面影響，并提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：績效管理；企業(yè)；負(fù)面影響；建議

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）10-0221-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源績效管理已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所重視并且引進(jìn)，許多的企業(yè)都開始實(shí)施績效管理的方式來促進(jìn)企業(yè)科學(xué)化管理水平。但是，企業(yè)在績效管理之上投入了那么多的資源和精力之后，不僅沒有達(dá)到預(yù)期想要實(shí)現(xiàn)的目的，反而在這個(gè)實(shí)施的過程中給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者帶來了很多的煩惱，使得企業(yè)管理者辛勤的工作卻只能換來較小的成果。當(dāng)前，我國企業(yè)實(shí)施績效管理的實(shí)際情況也是非常不理想的，績效管理失效已經(jīng)直接的影響到了我國企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展，很多企業(yè)管理人員為了解決績效管理失效的問題，卻一直不得其門而入。

一、企業(yè)績效管理的含義及特征

（一）內(nèi)涵

績效管理在人力資源管理中是個(gè)重要的概念。它是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績進(jìn)行全面監(jiān)測分析和考核評定。它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，目的在于通過激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)。

（二）特征

1.可制度化。所謂可制度化就是指企業(yè)的績效管理應(yīng)當(dāng)形成一種機(jī)制，可以有效規(guī)范績效管理的全面工作，明確企業(yè)高層、中層和普通員工在績效管理方面所承擔(dān)的責(zé)任，同時(shí)對績效考核的方式、方法、內(nèi)容、指標(biāo)等進(jìn)行合理的界定。

2.可接受性。這個(gè)主要是側(cè)重于績效考核而言，也就是績效考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)需要具備可執(zhí)行性，至少在員工執(zhí)行的過程中不會(huì)遇到太大的阻力。如果員工都感覺不能接受的話，那么績效管理一定不會(huì)成功。

3.可維護(hù)性。企業(yè)的績效管理不是實(shí)施完了就沒事了，而是應(yīng)該具備較強(qiáng)的可維護(hù)性，也就是說企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的情況及時(shí)調(diào)整績效考核的指標(biāo)和方式方法等內(nèi)容，這樣能保證企業(yè)的績效管理更加科學(xué)有效。

4.可操作性。這個(gè)主要是指企業(yè)的管理層和HR部門能清晰的了解績效管理的各環(huán)節(jié)關(guān)系，掌握相關(guān)環(huán)節(jié)考核所需要的工具和方法，能真正保證績效考核的順利進(jìn)行。

5.可靠性。所謂可靠性就是指企業(yè)的績效管理能夠真正的幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，幫助員工能力和工作積極性的提升，能保證員工的工作業(yè)績和薪酬、企業(yè)的經(jīng)營效益是真正實(shí)現(xiàn)掛鉤的，能體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理的公平性和合理性的。

二、企業(yè)實(shí)施績效管理出現(xiàn)的問題和產(chǎn)生的負(fù)面影響

（一）人力資源績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施不一致

從目前績效管理在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的狀況，企業(yè)每年年底對企業(yè)各個(gè)部門的績效目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，企業(yè)各個(gè)部門都已經(jīng)達(dá)成了該年的績效目標(biāo)，可是我們從企業(yè)整體績效來看，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體績效卻并沒有多大的提升。這一奇怪的現(xiàn)象令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員感到非常詫異，我們經(jīng)過對企業(yè)各部門設(shè)立的目標(biāo)分析之后發(fā)現(xiàn)了問題，在每年年終時(shí)，由企業(yè)各部門管理人員負(fù)責(zé)上報(bào)本部門的年度績效目標(biāo)，由上報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核把關(guān)，審核通過后，以此為依據(jù)簽訂責(zé)任書。其程序看上去似乎是沒有問題的，可是我們通過對企業(yè)各部門進(jìn)行深入的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，績效目標(biāo)是由各部門自己制定的，各部門在制定績效目標(biāo)時(shí)，都只按照了各部門自己的想法，交由企業(yè)管理審核的都是當(dāng)前各部門可以做到或者說是新的一年里需要做到的。各部門在制定績效目標(biāo)的時(shí)候都只是由部門的內(nèi)部把關(guān)，卻沒有從公司整體去考慮，忽略了公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營績效，無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。此外，公司管理層在對各部門上交的績效目標(biāo)審核時(shí)也有不合理的地方，沒有以公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)來進(jìn)行審核，這樣就導(dǎo)致各部門一年做得多工作可能實(shí)際意義并不大，不僅不能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，反而可能給企業(yè)造成相當(dāng)不好的負(fù)面影響。

（二）人力資源績效管理的實(shí)施破壞了企業(yè)原有的企業(yè)文化

以某集團(tuán)的發(fā)展作為調(diào)查案例進(jìn)行分析，該集團(tuán)原董事長在位時(shí)將“人性本善”列為了集團(tuán)新的企業(yè)文化。在以“人性本善”企業(yè)文化的指導(dǎo)下，該集團(tuán)在當(dāng)時(shí)的市場經(jīng)濟(jì)下不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到了極大的提高。但是該集團(tuán)換了一位董事長之后，該董事長根據(jù)國外企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)將IBM的管理模式和績效管理模式引入了集團(tuán)的管理中來。公司的員工面對這種新的IBM管理模式和績效管理模式的時(shí)候卻感覺到非常的不適應(yīng)，在該董事長置若罔聞繼續(xù)推行下，直接導(dǎo)致了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)受到了阻礙，使該企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益降低了很多。

（三）企業(yè)人力資源績效管理的目的不夠明確

從績效管理在我國企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用中，我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)年終對員工一年的情況進(jìn)行考核評價(jià)的時(shí)候出現(xiàn)了一些不合理的現(xiàn)象，在企業(yè)每年年末進(jìn)行年終總結(jié)的時(shí)候，都只是由人力資源部對各部門管理人員進(jìn)行催促，然后通過各部門管理人員來催促員工對于自己一年的工作進(jìn)行一個(gè)大概的總結(jié)，然后各部門管理人員做一個(gè)合適的評價(jià)，將評價(jià)的結(jié)果交予人力資源部門就將這項(xiàng)工作完成了，而這項(xiàng)工作到這里也結(jié)束了。企業(yè)管理人員對于員工在這一年內(nèi)的考核結(jié)果沒有重視，不僅沒有制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，也沒有通過對員工的年終總結(jié)的研究發(fā)現(xiàn)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的存在的問題，從而對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)來提高員工的綜合素質(zhì)。目前，許多企業(yè)的管理人員和人力資源部門在進(jìn)行年終總結(jié)考核員工工作的時(shí)候，雖然感覺到了績效管理的成果不夠明顯，但是他們卻沒有深究，沒有發(fā)現(xiàn)問題的原因出在哪里。

（四）績效管理的形式過于單一

企業(yè)人力資源績效管理在執(zhí)行的時(shí)候，一般就是制定一套相應(yīng)的指標(biāo)來對員工進(jìn)行考核工作，可是這樣卻往往讓有些員工很不滿。從績效管理在一些企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用中我們發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了一些奇怪的狀況，對于企業(yè)績效管理制度，有些員工非常認(rèn)同，而另外一些員工對企業(yè)的績效管理制度非常不滿，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生了很大的抵觸情緒。人力資源管理部門對于此現(xiàn)象也是感到手足無措，多次向員工們強(qiáng)調(diào)無法平衡各部門的要求。這一現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是因企業(yè)的績效管理制度形式過于單一。通常一個(gè)企業(yè)崗位和職稱劃分有很多種，不同職務(wù)不同崗位的工作職能和性質(zhì)都是不同的，都有其相應(yīng)的特點(diǎn)。而人力資源部門在制定績效管理的制度和指標(biāo)的時(shí)候很明顯沒有將這一點(diǎn)考慮進(jìn)來，只是為了盡可能的滿足各職務(wù)、各崗位的需求下設(shè)計(jì)出一個(gè)績效管理評價(jià)方法和指標(biāo)。雖然人力資源部門不斷的對績效管理指標(biāo)進(jìn)行修改，可是仍然無法滿足所有部門的要求，最終就尋求一個(gè)中庸的方法，就導(dǎo)致了前文說說的現(xiàn)象的發(fā)生。

三、對于績效管理的問題和負(fù)面影響應(yīng)采取的措施

（一）明確績效管理的目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵政策，績效管理是戰(zhàn)略管理實(shí)施的有效工具。因此，績效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。首先，讓員工對績效管理形成認(rèn)識上的統(tǒng)一性。企業(yè)通過召開員工動(dòng)員大會(huì)的方法來將企業(yè)采用的績效管理方法及企業(yè)實(shí)施績效管理在企業(yè)中的目的等，讓員工能夠感受到企業(yè)實(shí)施績效管理的決心。其次，企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)必須要立足于促進(jìn)員工發(fā)展的目標(biāo)?？冃Ч芾砟Ｊ街饕婕暗搅藛T工的薪酬、培訓(xùn)、晉升和職業(yè)發(fā)展等各方面的問題，從這些問題可以看出，績效管理模式直接影響到了員工在企業(yè)中的發(fā)展，所以只要提高了員工的績效，企業(yè)的績效也會(huì)提高，從而企業(yè)在實(shí)行績效管理的時(shí)候要保證員工的良好發(fā)展，這一過程的實(shí)現(xiàn)需要員工和企業(yè)管理之間相互配合，和諧發(fā)展。企業(yè)通過績效管理對員工進(jìn)行考核的時(shí)候，要通過企業(yè)公開的績效培訓(xùn)會(huì)或與員工私下交流等方式來讓員工能夠理解到企業(yè)的考核的目的是促進(jìn)績效管理完善的一個(gè)手段，這樣才能提高員工的工作積極性，共同促進(jìn)雙方的和諧發(fā)展。最后，企業(yè)一定要將對員工年終考核的結(jié)果加以應(yīng)用。上文已經(jīng)闡述了企業(yè)管理人員對于員工一年的年終總結(jié)的考核結(jié)果不夠重視的問題，企業(yè)不僅沒有制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，也沒有通過對員工年終總結(jié)考核的結(jié)果來對員工們進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)足培訓(xùn)。企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的主要是為了通過績效管理來對薪酬進(jìn)行分配。這其實(shí)是因企業(yè)的人力資源部門和企業(yè)管理人員對于人力資源績效管理的認(rèn)識存在著一些不足所導(dǎo)致的，他們只看到了績效管理在績效薪酬分配上的作用，而沒有看到績效管理其它如薪資的調(diào)整、層級晉升、職位調(diào)整等方面也具有非常重要的作用。

（二） 完善企業(yè)的績效管理指標(biāo)

企業(yè)績效管理的指標(biāo)需要領(lǐng)導(dǎo)、專家等許多人的協(xié)助下才能確立起來，確立的過程中不僅需要參考許多相關(guān)的歷史資料和參考成功企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，還需要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，和員工進(jìn)行相應(yīng)的溝通，了解員工的想法。從人性的角度來看，如果員工可以親身加入到企業(yè)績效管理指標(biāo)的確立中來，員工必然會(huì)更加的認(rèn)可企業(yè)的績效管理考核。從員工的角度來看，員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中都有降低自身的績效標(biāo)準(zhǔn)的趨勢，這一點(diǎn)就與人力資源部門的觀點(diǎn)產(chǎn)生了矛盾沖突，作為企業(yè)管理者不應(yīng)該坐視這種沖突的惡化，應(yīng)該加強(qiáng)員工和人力資源部門的溝通與交流，通過雙方的溝通去制定出雙方都能接受的績效管理指標(biāo)。同時(shí)，員工和人力資源部門之間的溝通還有利于創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍，從而提高員工工作的積極性。

（三）對績效管理考核的結(jié)果的應(yīng)用

隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)人事到了績效管理在企業(yè)管理中的重要性。現(xiàn)今存在的主要問題可以歸結(jié)為績效管理在企業(yè)實(shí)際執(zhí)行中的力度還不夠。我們以薪資的調(diào)整為例，許多企業(yè)將薪資調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)聯(lián)到一起，這種方法是可行的，關(guān)鍵的地方在于要體現(xiàn)出兩者之間的差別。假如員工們在績效管理實(shí)行的過程中發(fā)現(xiàn)績效管理考核結(jié)果好的和績效管理考核結(jié)果差的員工在最終的薪資或獎(jiǎng)勵(lì)上的差別不是很大的話，這樣就會(huì)導(dǎo)致員工毫不重視績效管理考核的結(jié)果，降低了員工的工作積極性。雖然從人力資源部門和企業(yè)管理者的角度看，看出了績效管理實(shí)行的差別，可是從員工來看這點(diǎn)薪資的差別是非常重要的，只有讓員工看出其中的差別，才會(huì)將績效考核放在心中，并且主動(dòng)地去努力工作。因此，在企業(yè)施行績效管理的時(shí)候，必須要將考核的結(jié)果付諸于實(shí)施，將獎(jiǎng)懲制度徹底的貫徹下來，從而將績效管理在企業(yè)管理中的作用完美的發(fā)揮出來。

（四）建立差異化的績效指標(biāo)

要看企業(yè)實(shí)施的績效管理能否取得相應(yīng)的成效，就應(yīng)該要企業(yè)的績效管理是否將企業(yè)不同工作崗位與不同類型人才之間的差異考慮進(jìn)來。例如，企業(yè)的管理人員和企業(yè)一線職工，就屬于兩種完全不同的人力資源，他們在工作內(nèi)容、責(zé)任和義務(wù)等方面都存在著極大的區(qū)別，這樣如果對他們都采用相同的績效考模式的話，績效考核就會(huì)出現(xiàn)比較大的局限性，導(dǎo)致績效考核不能發(fā)揮真正的作用。在當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代之下，知識工作者的作用越來越大，尤其是在企業(yè)中，其所制造的創(chuàng)造性勞動(dòng)價(jià)值是當(dāng)前企業(yè)主要的價(jià)值來源，故而對企業(yè)的經(jīng)營者和管理者來說，首要關(guān)注的問題就是如何對于企業(yè)中的知識工作者構(gòu)建相應(yīng)的績效管理模式，使企業(yè)中的知識工作者員工能夠提升自身的績效能力，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

對企業(yè)來說，在不同崗位上的企業(yè)員工以及不同工作性質(zhì)的企業(yè)員工，對他們因分別采取不同的績效考核模式和考核標(biāo)準(zhǔn)。國外專家按企業(yè)員工在企業(yè)中的作用將企業(yè)中的員工分為企業(yè)的核心型人才、通用型人才、獨(dú)特型人才和輔助型人才等四種，所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)員工的作用對于不同性質(zhì)企業(yè)員工采用不同的績效考核模式和考核標(biāo)準(zhǔn)。其中企業(yè)的核心型人掌握了關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的知識和技能，所以對于核心型人才的績效考核模式和考核標(biāo)準(zhǔn)要重點(diǎn)關(guān)注；通用型人才掌握的是普通的知識和技能，也具有高價(jià)值，應(yīng)著重考核其工作業(yè)績和工作效率；獨(dú)特型人才績效考核模式和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上；對于輔助型人才要重點(diǎn)考核他們的工作業(yè)績。

企業(yè)的績效管理不能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)施到位，其實(shí)施過程中都遇到的問題也是不可預(yù)見的，對此，企業(yè)的管理者一定要高度重視，努力探索，不斷發(fā)現(xiàn)問題和改善問題，這樣實(shí)施效果能才大大提升。

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[責(zé)任編輯：高 瑞]