江西國有文藝院團體制改革后發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)查
——以江西省直屬國有文藝院團為例

范干忠， 陳 星， 陳燕華

(江西省藝術(shù)研究院，江西南昌330029)

2011年，中宣部、文化部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知》［1］，要求全國一般性國有文藝院團在2012年上半年之前完成轉(zhuǎn)企改制任務，這標志著國有文藝院團(下稱國有院團)轉(zhuǎn)企改制進入全面實施的新階段。據(jù)統(tǒng)計，截至2012年5月31日，江西省80家(省屬5家、市屬19家、縣屬56家)承擔改制任務的國有院團，已按照中央的統(tǒng)一部署完成了轉(zhuǎn)企改制工作。轉(zhuǎn)企改制后的國有院團在市場中生存和發(fā)展的現(xiàn)狀如何?面臨哪些困難與問題?其后續(xù)改革與發(fā)展的政策支持怎樣等是亟待回答的現(xiàn)實問題，值得深入調(diào)查研究。

省直屬國有文藝院團(下稱省直院團)作為國家級院團與市、縣級院團的中間層級，在國有院團中的地位與作用舉足輕重，其改制后的發(fā)展現(xiàn)狀較具代表性。本課題組選擇江西省歌舞劇團、江西省話劇團、江西省京劇團、江西省雜劇團、江西省木偶劇團等5家省直院團作為調(diào)查對象，通過召開座談會、填寫調(diào)查問卷、查閱資料等形式，掌握第一手材料和數(shù)據(jù)，對改制后江西省直院團(下稱省直改制院團)的現(xiàn)實狀況、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立情況、經(jīng)營現(xiàn)狀和存在問題等進行認真的調(diào)查與梳理，對進一步推進國有院團改革與發(fā)展進行深入分析與思考，形成了較新的認識與建議。

1 基本現(xiàn)狀

1．1 資產(chǎn)狀況

按改制時的資產(chǎn)評估額統(tǒng)計，5家省直改制院團的資產(chǎn)總額為6 051．02萬元。其中，固定資產(chǎn)總額為3 048．36萬元，院均固定資產(chǎn)為609．67萬元;流動資產(chǎn)總額為3 002．66萬元，院均流動資產(chǎn)為600．53萬元;負債總額為268．69萬元;凈資產(chǎn)總額為5 782．35萬元(見表1)。從整體看，5家省直改制院團的平均資產(chǎn)額普遍較少，資本實力較小。而作為院團演出重要資產(chǎn)的劇場擁有現(xiàn)狀是:5家省直改制院團僅省京劇團和省話劇團擁有自有劇場，且省京劇團的劇場因設施老舊已經(jīng)不能承擔大型演出，其余3家省直院團均無自有劇場;省木偶劇團沒有排練場所;省雜劇團甚至沒有自有辦公用房，也沒有排練場，是全國僅有的無自有辦公用房、無自有排練場、無自有劇場的省級雜劇團。

表1 五家省直改制院團的固定資產(chǎn)與負債表

1．2 組織架構(gòu)及內(nèi)設機構(gòu)

5家省直改制院團皆為國有獨資有限責任公司。目前，各公司均未組建股東會、董事會和監(jiān)事會，公司經(jīng)理層仍由江西省文化廳黨組按程序任命，均由原來的院團領(lǐng)導轉(zhuǎn)任，不是來自市場的職業(yè)經(jīng)理人。內(nèi)設機構(gòu)分別是:江西省歌舞劇院有限責任公司內(nèi)設:院辦公室、藝術(shù)部、演出部、物業(yè)部、歌隊、舞蹈團、交響樂團、附屬合唱團、舞美設計制作中心、舞臺美術(shù)工程部。江西省話劇團有限責任公司內(nèi)設:演藝中心、后勤行政中心、營銷企劃部、劇場經(jīng)營部。江西省京劇團有限責任公司內(nèi)設:行政辦公室、演出中心、外聯(lián)營銷部、舞美部、后勤部、南昌劇場。江西省雜技團有限責任公司內(nèi)設:行政辦公室、演員隊。江西省木偶劇團有限責任公司內(nèi)設:辦公室、藝術(shù)部、演出中心(演出部、舞美制作部、市場營銷部)。從其組織構(gòu)架和內(nèi)設機構(gòu)可看出，5家省直改制院團尚未形成面向市場的組織架構(gòu)和內(nèi)設機構(gòu)，其產(chǎn)權(quán)托管、法人治理等現(xiàn)代企業(yè)核心制度還沒有建立。

1．3 演出場次與演出收入

根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，改制前的2011年，5家省直院團的演出總場次為476場，改制后的2012年演出總場次增長至1 213場，同比增長154%。2011年的商業(yè)演出總場次為234場，改制后的2012年商業(yè)演出總場次增至454場，同比增長94%。5家省直院團的商業(yè)演出總收入由2011年的516．2萬元，增長至2012年的968萬元，同比增長87．5%，如表2所示。可見，改制后，5家省直院團在省政府施行演出補貼政策的引導下，面向市場、面向觀眾的演出場次和演出收入均有大幅的提高。

表2 5家省直院團改制前后演出場次與收入對比表

1．4 人員狀況

改制前，5家省直院團的在編職工共492人，院均在編職工98人。改制后，5家省直改制院團的轉(zhuǎn)企職工共211人，占原在編職工總數(shù)42．9%;院均轉(zhuǎn)企職工僅44人;提前退休221人，占原在編職工總數(shù)44．9%;調(diào)轉(zhuǎn)其他單位60人，占原在編職工總數(shù)12．2%。從人員數(shù)量分析，5家省直院團在改制過程中，因優(yōu)惠政策導致的提前退休和調(diào)轉(zhuǎn)其他單位的人員達原在編職工總數(shù)57．1%，人才流失極為嚴重。從人才結(jié)構(gòu)看，改制后國有院團的專職編劇、導演人才，每團平均不到1人，非常稀缺!演藝人才尤其是主要演員普遍不足，行當也很不齊全，有市場號召力的知名演員更少。目前，5家省直改制院團一個“梅花獎”獲獎演員也沒有。

1．5 財務收支狀況

據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，5家省直改制院團2012年6月至2013年5月(改制后1個財政年度)的總收入為6 806．63萬元。其收入分類明細，財政撥款3 126．6萬元，占總收入的45．93%;商業(yè)演出收入(包括省政府按1∶1配套的商演補貼)1 654．64萬元，占總收入的24．31%;政府購買的送戲下鄉(xiāng)演出收入(即省政府定向購買的公益演出補貼)1 228．7萬元，占總收入的18．05%;重大活動演出收入(指令演出的補貼和省繁榮工程撥款)735．76萬元，占總收入的10．81%;其他經(jīng)營性收入(指場地、門店出租等)60．93萬元，占總收入的0．9%。分析以上數(shù)據(jù)可知，5家省直改制院團的收入來源主要是財政撥款和政府給予的各種配套補貼，占總收入的90．07%，純粹的市場性商業(yè)演出收入為827．32萬元，僅占總收入的12．15%。

5家省直改制院團2012年6月至2013年5月的總支出為6 271．05萬元。具體支出:離退休人員費用2 096萬元，占總支出的33．42%;在職人員工資及獎金1 891．02萬元，占總支出的30．16%;返聘和外聘人員工資 282．27萬元，占總支出的4．5%;五險一金340．49 萬元，占總支出的 5．43%;生產(chǎn)成本(指創(chuàng)作編導、服裝道具、舞美燈光、音響等一次性投入及辦公管理費)1 177．19萬元，占總支出的18．77%;演出成本(包括交通、食宿、排練、場租)484．07萬元，占總支出的7．72%。分析以上數(shù)據(jù)可知，離退休人員費用占省直改制院團總支出的比例最高，達到33．42%，反映了省直改制院團社會化包袱沉重。

2 存在的問題與困難

轉(zhuǎn)企改制后的江西省直院團，在生產(chǎn)與發(fā)展的進程中面臨嚴峻問題與困難，整體狀況不容樂觀。

2．1 現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立

5家省直改制院團雖然都由事業(yè)法人轉(zhuǎn)為企業(yè)法人，實行了公司經(jīng)理的上級聘任制，演職人員也實現(xiàn)了企業(yè)身份轉(zhuǎn)換和合同制，但負責國有資產(chǎn)出資和監(jiān)管責任的股東會、董事會和監(jiān)事會制度，企業(yè)內(nèi)部的市場化架構(gòu)和市場運行機制等均未建立。人才引進、退出措施和收入分配的企業(yè)化制度并未健全，薪酬的市場化尚無明顯改觀，經(jīng)理層的市場化選聘和相應的激勵約束機制尚未建立。政府主管部門對改制院團仍然沿襲行政監(jiān)管方式，院團作為市場主體直面市場意愿和能力都不強，改制院團在市場運作、自主經(jīng)營方面仍未見大的改善。

2．2 藝術(shù)生產(chǎn)條件極為落后

由于政府對國有院團長期實行財政差額撥款制，歷史欠帳太多，國有院團的演出和排練場所欠缺老舊，一直無力更新升級，藝術(shù)生產(chǎn)設施和設備破損、落后嚴重。改制后的國有院團一如從前，藝術(shù)生產(chǎn)條件惡劣，普遍缺乏自有劇場或排練場，其音響、燈光設備、樂器、演出服裝等大多無法滿足現(xiàn)時的演出需要。

2．3 人力資源嚴重匱乏

由于體制機制和發(fā)展環(huán)境等原因，國有院團一直存在創(chuàng)作和表演人才青黃不接、后繼乏人的問題;在轉(zhuǎn)企改制的過程中，又因身份和待遇變動等原因，一批原本就屬碩果僅存的院團骨干，紛紛提前退休或轉(zhuǎn)行，令院團的創(chuàng)作和演出人才雪上加霜，藝術(shù)生產(chǎn)的基本隊伍潰不成軍。5家省直改制院團普遍面臨編劇、導演、演出人才和經(jīng)營管理人才全面匱缺的困境，尤其是缺乏有市場號召力的創(chuàng)作和演出領(lǐng)軍人才，直接制約著改制院團的劇目生產(chǎn)、市場演出與經(jīng)營。

2．4 承諾的扶持政策沒有落實

為了國有文藝院團的順利改制，江西省政府根據(jù)中央的政策精神制定了本省扶持院團改制的財稅優(yōu)惠政策，如“贛辦發(fā)電［2012］13號”和《省直文藝院團轉(zhuǎn)企改制后的進一步支持政策》等文件，對稅收優(yōu)惠、土地劃轉(zhuǎn)、醫(yī)保社保銜接和離退休人員剝離管理等作了原則規(guī)定，并承諾為省直改制院團添置設備提供貸款貼息、每年支持各團100萬元藝術(shù)創(chuàng)作生產(chǎn)經(jīng)費等。這些政策設計非常好，但因與現(xiàn)有的政策相抵觸或不相銜接，至今未能逐一落實，影響改制院團的生產(chǎn)與發(fā)展。

2．5 市場運作資金不足

5家省直改制院團的工商注冊資金均僅為10萬元，轉(zhuǎn)企改制時的國有資產(chǎn)雖經(jīng)公正評估，但因土地劃轉(zhuǎn)變性問題，無法辦理產(chǎn)權(quán)，普遍存在企業(yè)資本不足、缺乏市場運作資金的情況;改制院團大都以無品牌優(yōu)勢、無資金實力的弱小文化企業(yè)面向市場，在生產(chǎn)與經(jīng)營中，均受到注冊資金少、無自有劇場、缺運作資金、無籌資渠道等瓶頸制約，難以開展新劇目的生產(chǎn)，更無力打造品牌產(chǎn)品、形成品牌效應和市場效應。對主管部門的生產(chǎn)性撥款仍有慣性依賴，發(fā)展后勁嚴重不足。

2．6 對財政補貼的依存度很高

為了支持國有院團轉(zhuǎn)企改制，江西省政府對5家省直改制院團實施送戲下鄉(xiāng)演出補貼和商演補貼，每年定額2 000萬元，扶持時間暫定3年(2012至2015)。具體政策是:送戲下鄉(xiāng)演出補貼平均每場1萬元，商業(yè)演出按收入1∶1補貼。這兩項扶持政策極大地提高了省直改制院團的演出積極性，也改善了改制職工的收入狀況。但當課題組問及“若三年后省政府沒有補貼支持，能否市場化生存”時，各改制院團的回答都是“無法正常生存”。因為受劇目市場號召力不足、演藝市場發(fā)育不完善和市場化經(jīng)營能力偏低等諸多因素的共同影響，5家省直改制院團的商業(yè)演出收入均不足維持院團的正常運轉(zhuǎn)，其改制后仍依靠政府的財政撥款和演出補貼才能生存的特征十分明顯。

3 對策與建議

(1)進一步完善改制院團的現(xiàn)代企業(yè)制度，鼓勵省直改制院團積極探索一條新型的國有文藝院團發(fā)展道路。落實改制院團的國有資產(chǎn)監(jiān)管制度，建立股東會、董事會和監(jiān)事會制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)管理制度和市場運行機制，加強成本核算，實行市場化、企業(yè)化的經(jīng)營者選用機制，努力形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、體現(xiàn)文化企業(yè)特點的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營管理模式。培育和增強國有改制院團自主經(jīng)營、自我創(chuàng)新、自我約束和依法營運的市場生存能力，使之盡早適應市場生存環(huán)境。要以建立院團經(jīng)理的目標管理和激勵機制為抓手，從機制上引導改制院團探索逐漸擺脫財政補貼，走面向市場、面向觀眾的新型國有文藝院團發(fā)展道路。

(2)進一步落實對改制院團的扶持政策，加大支持力度，幫助改制院團度過目前的轉(zhuǎn)企難關(guān)。政府承諾的對省直改制院團的財政支持、稅收優(yōu)惠、土地劃轉(zhuǎn)、醫(yī)保社保銜接和創(chuàng)作經(jīng)費支持、原有離退休劃開管理等扶持政策，至今仍有很多方面沒有兌現(xiàn)。建議省政府協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門，進一步落實中央部委和省政府對轉(zhuǎn)企改制院團的扶持政策［2］，并加大力度，切實解決改制院團的市場生存困難;同時，改制院團應盡力開拓、培育市場，根據(jù)市場需求創(chuàng)演劇目，加大商業(yè)演出的營銷，拓寬收入來源，逐步成長為適應競爭的新型市場主體。

(3)針對轉(zhuǎn)制院團生產(chǎn)資金缺乏、市場競爭力不強的現(xiàn)狀，建議政府增加對改制院團的國有注資，大力改善改制院團生產(chǎn)經(jīng)營條件。以新建、改造、委托經(jīng)營、租賃等多種形式，為改制院團配備相對固定的演出場所和排練場所，增強其藝術(shù)生產(chǎn)能力和演出市場競爭力;同時建議改制院團向民間資本開放，實行投資主體多元化，鼓勵名演員和職工參股，引進社會資金和先進管理經(jīng)驗，促進國有改制院團的股份制改造，優(yōu)化改制院團的股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強資本運作能力，提高經(jīng)營、監(jiān)管水平，改善生產(chǎn)條件，提高其藝術(shù)再生產(chǎn)能力、闖蕩市場能力和文化服務能力。

(4)進一步出臺藝術(shù)人才培養(yǎng)和培訓政策，增加專項資金投入，破解國有院團的專業(yè)人才匱乏問題，服務轉(zhuǎn)制院團的長遠發(fā)展。針對改制院團演藝和經(jīng)營人才匱乏的窘境，建議從以下兩個方面進一步開展人才隊伍建設工作:一是政府安排并落實人才培養(yǎng)專項資金，培養(yǎng)演藝后備人才;與專業(yè)藝術(shù)院校合作，按不同劇種與專業(yè)，有針對性地招錄新一代表演學員進入專業(yè)藝術(shù)院校學習，定向培養(yǎng)培訓，部分師資可由專業(yè)院團提供，學員畢業(yè)后擇優(yōu)錄用。二是創(chuàng)新機制和辦法，外引精尖演藝專業(yè)人才。要通過建立開放靈活的人才引進流動機制、制定特殊及優(yōu)秀人才的獎勵政策和構(gòu)建公平合理、科學規(guī)范的薪酬與績效分配體系來吸引專業(yè)演藝人才和院團經(jīng)營人才，充分利用社會人才資源，破解人才匱乏困局。

(5)建議制定補貼并獎勵優(yōu)秀劇目生產(chǎn)和市場演出的具體措施，改革政府對繁榮工程和重點劇目的遴選標準和資金投入，引導和鼓勵改制院團積極從事有市場前景的優(yōu)秀劇目的再生產(chǎn)。政府文化主管部門要改革現(xiàn)行的院團管理方式，減少對院團藝術(shù)生產(chǎn)和經(jīng)營的干預，變直接管理為間接管理，變事務管理為資產(chǎn)管理，變微觀管理為宏觀管理，充分發(fā)揮改制院團自主經(jīng)營的主體性;對于繁榮工程和重點劇目的遴選，要在一如既往地瞄準評獎目標的同時，更加注重產(chǎn)品的觀眾歡迎度和市場回報率，要使劇目投排院團在獲得政府獎牌的同時，亦能通過演出獲得遠超投入的市場收益，成為長線演出產(chǎn)品，逐漸積累改制院團的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源，使繁榮工程和重點劇目成為真正的“雙效”工程，而非僅“獲獎工程”，實現(xiàn)劇目生產(chǎn)的市場化良性循環(huán)。

(6)完善現(xiàn)有的財稅補貼和支持政策，保障改制院團的基本生存，改革補貼模式與路徑。省政府對省直改制院團的財政撥款和演出補貼政策至2015年止，但從改制院團目前的生存能力看，2015年后仍不能市場化生存，應完善現(xiàn)有的補貼和支持政策。建議將國有改制院團的基本演出納入公共文化服務體系，實施政府采購、改制院團定向演出的公共服務制度，保障其基本生存。在此基礎(chǔ)上，建立政府藝術(shù)生產(chǎn)基金和精品劇目演出專項資助等制度，對改制院團的優(yōu)秀劇(節(jié))目和演出實行市場化補貼與獎勵，以鼓勵、引導國有改制院團發(fā)揮文化宣傳主體作用;要堅持改撥為補、面向市場、面向觀眾的改革方向，制定管理科學、操作規(guī)范的基金項目和演出補貼的申請、考核、批準程序;長期實施、統(tǒng)籌安排，隨社會經(jīng)濟的增長逐年增加其基數(shù)，并動態(tài)評估其結(jié)果與效能。要最大化發(fā)揮財政補貼和幫扶政策對改制院團的扶持和市場引導作用［3-5］。

(7)進一步協(xié)調(diào)并促進全省文藝演出院線企業(yè)的建設發(fā)展，鼓勵轉(zhuǎn)制院團特別是骨干演藝企業(yè)通過投資、聯(lián)合等方式加盟文藝演出院線。推動主要城市演出場所連鎖經(jīng)營，整合劇場和劇目資源，降低改制院團的演出流通成本，加快形成規(guī)模效應，為改制院團進一步發(fā)展提供良好的外部環(huán)境。

［1］中央宣傳部，文化部．關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知［EB/OL］．(2011-05-18)［2014-05-10］．http://59．252．212．6/auto255/201105/t20110518_20718．html．

［2］文化部，中央組織部，中央宣傳部，等．關(guān)于支持轉(zhuǎn)企改制國有文藝院團改革發(fā)展的指導意見［EB/OL］．(2013-06-18)［2014-05-10］．http://59．252．212．6/auto255/201306/t20130618_30024．html．

［3］王文章．藝術(shù)體制改革與管理初探［M］．北京:華夏出版社，1993．

［4］孫濱．論藝術(shù)表演團體體制改革［M］．銀川:寧夏人民出版社，1999．

［5］康式昭．中國改革全書:1978—1991:文化體制改革卷［M］．大連:大連出版社，1992．