以EVA為導(dǎo)向的價值管理體系的構(gòu)建與踐行

張琪

【摘 要】 近年來，宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，行業(yè)產(chǎn)能過剩，鋼鐵企業(yè)面臨“寒冬”時節(jié)，如何生存和發(fā)展是其面臨的一大困境。受國資委大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核的影響，企業(yè)經(jīng)營理念轉(zhuǎn)向價值增值。文章以三安鋼鐵為例，討論如何建立以EVA為導(dǎo)向的價值管理體系，走“國企民營化”之路，促進(jìn)員工價值、企業(yè)價值和股東財富最大化，給企業(yè)帶來生機(jī)與活力。

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟(jì)增加值; 價值管理; 評價指標(biāo)

中圖分類號：F275 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ?文章編號：1004-5937（2014）35-0009-03

2007年，在福建省委、省政府和泉州市委、市政府的高度重視和大力支持下，福建三安鋼鐵有限公司由三鋼集團(tuán)公司通過“你中有我、我中有你”的混合所有制的形式進(jìn)行股權(quán)置換重組，重組后的三安鋼鐵在三鋼國有企業(yè)的影響和帶動下，業(yè)務(wù)加速發(fā)展，品質(zhì)穩(wěn)定提升，績效明顯進(jìn)步，形象大為改善。2013年初，在董事會領(lǐng)導(dǎo)和推動下，三安鋼鐵實施管理創(chuàng)新，走“國企民營化”之路：以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心，以價值管理為重點，以資本價值最大化為導(dǎo)向，提升價值管理能力和價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)員工價值、企業(yè)價值和股東財富最大化。

一、EVA及價值管理簡述

（一）EVA的計算

EVA是一種衡量價值的指標(biāo)，簡單地說，是資本回報超過資本成本的金額。按照國資委頒發(fā)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的規(guī)定，EVA是指企業(yè)稅后利潤扣除全部資本成本后的余額。由于企業(yè)會計準(zhǔn)則將太多項目作為本期費用處理，在計算EVA時，應(yīng)去除不恰當(dāng)?shù)臅嫓?zhǔn)則和會計政策選擇所帶來的影響，使數(shù)據(jù)更真實地反映企業(yè)經(jīng)營情況。調(diào)整項目有：

1.研發(fā)費用支出。調(diào)整的意義在于鼓勵企業(yè)加大研發(fā)支出，對研究開發(fā)費用視同利潤來計算，鼓勵企業(yè)能通過研發(fā)換代升級。

2.非經(jīng)常性損益。該項目的調(diào)整在一定程度上遏制對EVA的人為操縱。

3.在建工程支出。將在建工程從資本中予以扣除，鼓勵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和長期投入。

（二）以EVA為核心的價值管理體系的理論探討

袁琳和王斌（2004）從EVA的特征和構(gòu)建EVA管理系統(tǒng)的前提等方面進(jìn)行研究，指出EVA管理體系的核心是借助激勵機(jī)制，構(gòu)建一個自我控制、自我激勵的管理系統(tǒng)。陳陽（2009）闡述了要從經(jīng)營業(yè)績考核體系、企業(yè)管理體系、激勵制度、企業(yè)理念體系四個方面構(gòu)建EVA價值管理體系。

林琳（2013）對國資委在央企范圍內(nèi)全面推行EVA考核成效進(jìn)行總結(jié)，指出建立系統(tǒng)的價值管理體系應(yīng)從三個方面入手：一是把價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策和生產(chǎn)運營結(jié)合起來，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程;二是緊抓EVA的關(guān)鍵驅(qū)動因素，強(qiáng)化過程跟蹤和控制評價，提高價值管理的針對性和有效性;三是按月分析EVA指標(biāo)，建立動態(tài)的管控機(jī)制。

二、基于EVA的價值管理體系的構(gòu)建

（一）確定EVA目標(biāo)值，構(gòu)筑獎金池

參照《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的規(guī)定，按照三鋼集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)，設(shè)定年度EVA目標(biāo)值，建立激勵機(jī)制。規(guī)定超額完成EVA目標(biāo)值的部分，提取10%的獎勵基金，按10%、30%、30%、30%的比例分別獎勵高層、中層、骨干和員工，上不封頂。除普通員工外，各級干部和骨干的獎勵額按6■4的比例當(dāng)年兌現(xiàn)和預(yù)留，充分促進(jìn)骨干和關(guān)鍵人員的積極性和穩(wěn)定性。

（二）劃分EVA中心，設(shè)立評價指標(biāo)

按照企業(yè)價值鏈的形成路徑和各職能部門的緊密程度，劃分EVA中心，設(shè)立鐵前、煉鋼、軋鋼、供應(yīng)、動力、品質(zhì)、銷售、資本、職能等十二個EVA中心。從財務(wù)、顧客與市場、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長、社會責(zé)任與循環(huán)經(jīng)濟(jì)五個維度來挖掘價值驅(qū)動因素，設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)如表1。

其中權(quán)重的確定，是在統(tǒng)計部門單位主要負(fù)責(zé)人對各個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行打分的基礎(chǔ)上，通過層次分析法計算得到。當(dāng)然，這種權(quán)重設(shè)計是基于公司層面，針對不同的EVA中心，因側(cè)重點的不同，權(quán)重設(shè)計也不盡相同，如煉鐵EVA中心在內(nèi)部運營上更多側(cè)重于主要設(shè)備完好率、產(chǎn)品合格率、千人負(fù)傷率，而對產(chǎn)品銷售率等不涉及。

目標(biāo)值是參照集團(tuán)公司、行業(yè)兄弟單位以及本企業(yè)的歷史水平（最近三年），確定年度預(yù)算目標(biāo)。隨著預(yù)算的分解，每個月模擬市場核算，實行動態(tài)測算，月目標(biāo)值也動態(tài)變化。簡單地說，外購原燃材料、備件等全部按市場價格進(jìn)行預(yù)算與核算，上下工序按目標(biāo)成本進(jìn)行“買斷”，確定月目標(biāo)值。

（三）融入預(yù)算管理，確保價值增值

借助全面預(yù)算管理，將考評目標(biāo)值進(jìn)行細(xì)化、分解、落實。預(yù)算分析集中在EVA變動原因分析、驅(qū)動因素敏感性分析和EVA目標(biāo)實現(xiàn)方案分析。

三、以EVA為核心的價值管理體系在三安鋼鐵的踐行

（一）著力可持續(xù)發(fā)展，打造差異化競爭優(yōu)勢

1.加大高品質(zhì)產(chǎn)品開發(fā)力度。按照公司“十二五”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)則，定位服務(wù)區(qū)域市場和戰(zhàn)略合作客戶，加大新產(chǎn)品特別是高品質(zhì)、高附加值產(chǎn)品的開發(fā)力度，提高品種創(chuàng)新創(chuàng)效能力。根據(jù)市場需求，抓好500兆帕高等級鋼筋、合金鉚螺鋼、易切削鋼、預(yù)應(yīng)力鋼絲及鋼絞線用鋼等高等級金屬制品，力爭在新產(chǎn)品開發(fā)上取得新突破。要加強(qiáng)中高等級機(jī)械制造用材、鋼結(jié)構(gòu)用材等品種的開發(fā)研究，做好技術(shù)準(zhǔn)備。

2.加大優(yōu)化工藝流程研發(fā)力度。通過深化“產(chǎn)、學(xué)、研”合作和技術(shù)攻關(guān)活動，繼續(xù)抓好鐵水預(yù)處理、方坯連鑄復(fù)合電纜技術(shù)、方坯恒拉速控制系統(tǒng)等項目的實施，為開發(fā)生產(chǎn)高品質(zhì)、高附加值產(chǎn)品打好基礎(chǔ)。

（二）著力系統(tǒng)低成本，構(gòu)筑成本競爭新優(yōu)勢

圍繞系統(tǒng)低成本，以持續(xù)推進(jìn)鐵前高效率低成本冶煉技術(shù)體系建設(shè)為重點，不斷健全完善低成本運行體系。

1.努力降低采購成本。樹立供應(yīng)服務(wù)于生產(chǎn)的理念，按照保障供應(yīng)、滿足質(zhì)量、降低成本的原則，加強(qiáng)市場分析研究，合理把握采購節(jié)奏，動態(tài)優(yōu)化大宗原燃材料庫存結(jié)構(gòu)，努力減少庫存資金占用，降低采購成本。要健全完善供應(yīng)商評價制度，構(gòu)建可持續(xù)的、穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，并加大鐵路、港口運輸協(xié)調(diào)工作力度，確保物資運輸正常、均衡進(jìn)廠，做到保障有力、成本最低。堅持并完善招投標(biāo)采購等一系列行之有效的制度，充分利用國內(nèi)、國外兩個市場，積極采購質(zhì)優(yōu)價廉的鐵精礦、冷料、燃料等物資，提高物資性價比。

2.強(qiáng)化工序成本控制。持續(xù)開展對標(biāo)挖潛，全面、系統(tǒng)地優(yōu)化各工序生產(chǎn)組織，努力做到生產(chǎn)最優(yōu)化運行。堅持不懈地推進(jìn)鐵前高效率低成本冶煉技術(shù)體系的建設(shè)，抓好配煤配礦工作，不斷優(yōu)化用料結(jié)構(gòu)。

3.嚴(yán)格控制各項費用。加強(qiáng)財務(wù)和資金管理，用足用好國家政策，動態(tài)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，不斷降低財務(wù)費用。嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理，從嚴(yán)控制各類非生產(chǎn)性費用支出。深化備品備件和維修費用管理，繼續(xù)推行噸材備件消耗承包制、生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)檢修承包制。大力開展修舊利廢活動，努力減少外委檢修，進(jìn)一步降低備件消耗和檢修費用。

（三）著力系統(tǒng)高品質(zhì)，增強(qiáng)市場競爭新實力

圍繞系統(tǒng)高品質(zhì)，以持續(xù)推進(jìn)煉鋼高效低成本潔凈鋼技術(shù)體系、軋鋼減量化軋制和柔性軋制的技術(shù)體系建設(shè)為重點，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力和市場競爭力。

1.全力提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性。持續(xù)推進(jìn)質(zhì)量管理體系有效運行，強(qiáng)化過程控制和關(guān)鍵質(zhì)控點控制，突出產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性考核，切實提高產(chǎn)品實物質(zhì)量和穩(wěn)定性。導(dǎo)入核電項目對原材料的管理模式，對進(jìn)廠原材料實施原產(chǎn)地評審，確保原材料（生鐵、鐵合金原料）質(zhì)量的穩(wěn)定。建立進(jìn)廠原材料供應(yīng)的質(zhì)量檔案、質(zhì)量預(yù)警體系和應(yīng)急機(jī)制，加強(qiáng)對進(jìn)廠鐵精粉、廢鋼、生鐵等物料中有害元素的檢測、管理、控制，并在條件許可時單獨堆放，從源頭上為保證產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造條件。充分利用信息化手段，對各工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作進(jìn)行監(jiān)控，并建立月分析、檢查、改進(jìn)制度。按照標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、效益三者兼顧的原則，合理控制產(chǎn)品負(fù)公差，加強(qiáng)可利用品管理，減少質(zhì)量損失。進(jìn)一步加強(qiáng)“閩光”品牌管理，加大打假維權(quán)力度，維護(hù)“閩光”品牌信譽。

2.著力構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效的營銷體系。按照打造服務(wù)型鋼鐵企業(yè)的要求，創(chuàng)新營銷體系、機(jī)制，建立起快捷、高效、優(yōu)質(zhì)的營銷服務(wù)體系和機(jī)制，以更加靈活的銷售策略來適應(yīng)市場，進(jìn)一步提升營銷能力，實現(xiàn)產(chǎn)銷率、貨款回籠率100%。加強(qiáng)合同訂單和客戶關(guān)系管理，健全完善經(jīng)銷商評價體系，促進(jìn)各方協(xié)同，增強(qiáng)市場控制力。

堅持差異化銷售，加大附加值高、效益好的產(chǎn)品的銷售比例。充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，加強(qiáng)與省住建廳等政府有關(guān)部門，以及設(shè)計、施工單位的溝通合作，大力推廣500兆帕高等級鋼筋和HPB300產(chǎn)品，力爭全年500兆帕高等級鋼筋產(chǎn)銷量達(dá)到8萬噸以上。加強(qiáng)與中國龍工等大用戶的戰(zhàn)略合作，積極發(fā)展鋼材加工配送業(yè)務(wù)，加快三明、福州、廈門等地大型物流中心的建設(shè)，更好地服務(wù)重點工程，滿足終端需求。

（四）著力能源高效利用，挖掘二次能源新動力

圍繞能源高效利用，以持續(xù)推進(jìn)二次能源高效利用和節(jié)電技術(shù)體系建設(shè)為重點，著力打造資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.進(jìn)一步提高自發(fā)電比例。在公司的統(tǒng)一規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)化公司煤氣、蒸汽平衡與管理，特別是抓好煉鐵綜合生產(chǎn)能力改造項目投產(chǎn)后煤氣、蒸汽的統(tǒng)籌利用，努力做到高爐煤氣不放散，噸鋼轉(zhuǎn)爐煤氣回收達(dá)到105M3。合理優(yōu)化生產(chǎn)用煤氣、蒸汽的使用，節(jié)約更多煤氣、蒸汽用于發(fā)電，促進(jìn)現(xiàn)有9臺發(fā)電機(jī)組實現(xiàn)滿發(fā)，力爭全年自發(fā)電量占總用電量35%以上。積極探索軋鋼系統(tǒng)低壓蒸汽就地回收并網(wǎng)發(fā)電、高爐沖渣水產(chǎn)生蒸汽和轉(zhuǎn)爐渣顯熱的回收利用。加快新區(qū)130t/h鍋爐技術(shù)改造項目的實施，抓好立項報批、設(shè)備選型、工程建設(shè)等工作，力爭在年底建成投運。

2.進(jìn)一步抓好節(jié)電節(jié)能工作。瞄準(zhǔn)全年節(jié)電3 000萬度的目標(biāo)，推進(jìn)節(jié)電工作。大力推廣應(yīng)用高效水泵、節(jié)電電機(jī)、變頻風(fēng)機(jī)，以及新一代節(jié)能高效照明燈具等節(jié)電節(jié)能新設(shè)備，積極改造、淘汰耗電量大的老設(shè)備，不斷挖掘節(jié)電潛力。進(jìn)一步增強(qiáng)全員節(jié)電節(jié)能意識，通過建立嚴(yán)格的考核制度、實行分區(qū)域考核以及設(shè)立舉報電話等，切實杜絕長明燈、長流水和跑冒滴漏，做到既抱“西瓜”，又撿“芝麻”，形成人人節(jié)電節(jié)能的良好氛圍。

3.進(jìn)一步改善工作生活環(huán)境。大力開展清潔生產(chǎn)，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，加強(qiáng)鋼渣、脫硫渣等固體廢棄物的回收利用。加大環(huán)保治理力度，重點抓好煉鋼干法除灰倉、燒結(jié)脫硫渣灰?guī)斓?0個崗位粉塵點的綜合治理，從源頭控制煙粉塵排放。按照環(huán)保技術(shù)規(guī)范要求，在區(qū)域內(nèi)布設(shè)大氣質(zhì)量和降塵量監(jiān)測點，將大氣中的二氧化硫、氮氧化物、PM10（可吸入顆粒物）和降塵量等指標(biāo)列入常規(guī)監(jiān)測。

四、結(jié)論

三安鋼鐵將2013年定性為“管理年”，通過建立和踐行以EVA為核心的價值管理體系，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，同時較好地履行社會責(zé)任，9月份通過工信部關(guān)于“鋼鐵行業(yè)規(guī)范條件”（2012年）的審查，有望成為福建省第二批上榜名單。

建立價值管理體系是以EVA為戰(zhàn)略目標(biāo)，將平衡計分卡作為手段，與預(yù)算管理相結(jié)合，促使戰(zhàn)略落地。但該體系仍帶局限性：第一，“社會責(zé)任與循環(huán)經(jīng)濟(jì)”維度并不是所有行業(yè)都需要的;第二，個別指標(biāo)不好量化，如顧客滿意度的統(tǒng)計，可能存在一定的主觀性;第三，權(quán)重的確定，雖然采用層次分析法，但數(shù)據(jù)來源于公司中高層管理人員的打分，難免會出現(xiàn)主觀造成的偏差;第四，目標(biāo)值選取預(yù)算確定的目標(biāo)，對其他企業(yè)不具有參考價值?！?/p>

【參考文獻(xiàn)】

[1] 袁琳.EVA管理體系：構(gòu)建及思考[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2004（3）：55-59.

[2] 陳陽.基于EVA的企業(yè)價值管理探析[J].管理世界，2009（3）：140.

[3] 林琳.推進(jìn)國資委EVA考核的方法探析[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013（11）：133-134.

2.強(qiáng)化工序成本控制。持續(xù)開展對標(biāo)挖潛，全面、系統(tǒng)地優(yōu)化各工序生產(chǎn)組織，努力做到生產(chǎn)最優(yōu)化運行。堅持不懈地推進(jìn)鐵前高效率低成本冶煉技術(shù)體系的建設(shè)，抓好配煤配礦工作，不斷優(yōu)化用料結(jié)構(gòu)。

3.嚴(yán)格控制各項費用。加強(qiáng)財務(wù)和資金管理，用足用好國家政策，動態(tài)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，不斷降低財務(wù)費用。嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理，從嚴(yán)控制各類非生產(chǎn)性費用支出。深化備品備件和維修費用管理，繼續(xù)推行噸材備件消耗承包制、生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)檢修承包制。大力開展修舊利廢活動，努力減少外委檢修，進(jìn)一步降低備件消耗和檢修費用。

（三）著力系統(tǒng)高品質(zhì)，增強(qiáng)市場競爭新實力

圍繞系統(tǒng)高品質(zhì)，以持續(xù)推進(jìn)煉鋼高效低成本潔凈鋼技術(shù)體系、軋鋼減量化軋制和柔性軋制的技術(shù)體系建設(shè)為重點，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力和市場競爭力。

1.全力提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性。持續(xù)推進(jìn)質(zhì)量管理體系有效運行，強(qiáng)化過程控制和關(guān)鍵質(zhì)控點控制，突出產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性考核，切實提高產(chǎn)品實物質(zhì)量和穩(wěn)定性。導(dǎo)入核電項目對原材料的管理模式，對進(jìn)廠原材料實施原產(chǎn)地評審，確保原材料（生鐵、鐵合金原料）質(zhì)量的穩(wěn)定。建立進(jìn)廠原材料供應(yīng)的質(zhì)量檔案、質(zhì)量預(yù)警體系和應(yīng)急機(jī)制，加強(qiáng)對進(jìn)廠鐵精粉、廢鋼、生鐵等物料中有害元素的檢測、管理、控制，并在條件許可時單獨堆放，從源頭上為保證產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造條件。充分利用信息化手段，對各工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作進(jìn)行監(jiān)控，并建立月分析、檢查、改進(jìn)制度。按照標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、效益三者兼顧的原則，合理控制產(chǎn)品負(fù)公差，加強(qiáng)可利用品管理，減少質(zhì)量損失。進(jìn)一步加強(qiáng)“閩光”品牌管理，加大打假維權(quán)力度，維護(hù)“閩光”品牌信譽。

2.著力構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效的營銷體系。按照打造服務(wù)型鋼鐵企業(yè)的要求，創(chuàng)新營銷體系、機(jī)制，建立起快捷、高效、優(yōu)質(zhì)的營銷服務(wù)體系和機(jī)制，以更加靈活的銷售策略來適應(yīng)市場，進(jìn)一步提升營銷能力，實現(xiàn)產(chǎn)銷率、貨款回籠率100%。加強(qiáng)合同訂單和客戶關(guān)系管理，健全完善經(jīng)銷商評價體系，促進(jìn)各方協(xié)同，增強(qiáng)市場控制力。

堅持差異化銷售，加大附加值高、效益好的產(chǎn)品的銷售比例。充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，加強(qiáng)與省住建廳等政府有關(guān)部門，以及設(shè)計、施工單位的溝通合作，大力推廣500兆帕高等級鋼筋和HPB300產(chǎn)品，力爭全年500兆帕高等級鋼筋產(chǎn)銷量達(dá)到8萬噸以上。加強(qiáng)與中國龍工等大用戶的戰(zhàn)略合作，積極發(fā)展鋼材加工配送業(yè)務(wù)，加快三明、福州、廈門等地大型物流中心的建設(shè)，更好地服務(wù)重點工程，滿足終端需求。

（四）著力能源高效利用，挖掘二次能源新動力

圍繞能源高效利用，以持續(xù)推進(jìn)二次能源高效利用和節(jié)電技術(shù)體系建設(shè)為重點，著力打造資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.進(jìn)一步提高自發(fā)電比例。在公司的統(tǒng)一規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)化公司煤氣、蒸汽平衡與管理，特別是抓好煉鐵綜合生產(chǎn)能力改造項目投產(chǎn)后煤氣、蒸汽的統(tǒng)籌利用，努力做到高爐煤氣不放散，噸鋼轉(zhuǎn)爐煤氣回收達(dá)到105M3。合理優(yōu)化生產(chǎn)用煤氣、蒸汽的使用，節(jié)約更多煤氣、蒸汽用于發(fā)電，促進(jìn)現(xiàn)有9臺發(fā)電機(jī)組實現(xiàn)滿發(fā)，力爭全年自發(fā)電量占總用電量35%以上。積極探索軋鋼系統(tǒng)低壓蒸汽就地回收并網(wǎng)發(fā)電、高爐沖渣水產(chǎn)生蒸汽和轉(zhuǎn)爐渣顯熱的回收利用。加快新區(qū)130t/h鍋爐技術(shù)改造項目的實施，抓好立項報批、設(shè)備選型、工程建設(shè)等工作，力爭在年底建成投運。

2.進(jìn)一步抓好節(jié)電節(jié)能工作。瞄準(zhǔn)全年節(jié)電3 000萬度的目標(biāo)，推進(jìn)節(jié)電工作。大力推廣應(yīng)用高效水泵、節(jié)電電機(jī)、變頻風(fēng)機(jī)，以及新一代節(jié)能高效照明燈具等節(jié)電節(jié)能新設(shè)備，積極改造、淘汰耗電量大的老設(shè)備，不斷挖掘節(jié)電潛力。進(jìn)一步增強(qiáng)全員節(jié)電節(jié)能意識，通過建立嚴(yán)格的考核制度、實行分區(qū)域考核以及設(shè)立舉報電話等，切實杜絕長明燈、長流水和跑冒滴漏，做到既抱“西瓜”，又撿“芝麻”，形成人人節(jié)電節(jié)能的良好氛圍。

3.進(jìn)一步改善工作生活環(huán)境。大力開展清潔生產(chǎn)，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，加強(qiáng)鋼渣、脫硫渣等固體廢棄物的回收利用。加大環(huán)保治理力度，重點抓好煉鋼干法除灰倉、燒結(jié)脫硫渣灰?guī)斓?0個崗位粉塵點的綜合治理，從源頭控制煙粉塵排放。按照環(huán)保技術(shù)規(guī)范要求，在區(qū)域內(nèi)布設(shè)大氣質(zhì)量和降塵量監(jiān)測點，將大氣中的二氧化硫、氮氧化物、PM10（可吸入顆粒物）和降塵量等指標(biāo)列入常規(guī)監(jiān)測。

四、結(jié)論

三安鋼鐵將2013年定性為“管理年”，通過建立和踐行以EVA為核心的價值管理體系，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，同時較好地履行社會責(zé)任，9月份通過工信部關(guān)于“鋼鐵行業(yè)規(guī)范條件”（2012年）的審查，有望成為福建省第二批上榜名單。

建立價值管理體系是以EVA為戰(zhàn)略目標(biāo)，將平衡計分卡作為手段，與預(yù)算管理相結(jié)合，促使戰(zhàn)略落地。但該體系仍帶局限性：第一，“社會責(zé)任與循環(huán)經(jīng)濟(jì)”維度并不是所有行業(yè)都需要的;第二，個別指標(biāo)不好量化，如顧客滿意度的統(tǒng)計，可能存在一定的主觀性;第三，權(quán)重的確定，雖然采用層次分析法，但數(shù)據(jù)來源于公司中高層管理人員的打分，難免會出現(xiàn)主觀造成的偏差;第四，目標(biāo)值選取預(yù)算確定的目標(biāo)，對其他企業(yè)不具有參考價值?！?/p>

【參考文獻(xiàn)】

[1] 袁琳.EVA管理體系：構(gòu)建及思考[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2004（3）：55-59.

[2] 陳陽.基于EVA的企業(yè)價值管理探析[J].管理世界，2009（3）：140.

[3] 林琳.推進(jìn)國資委EVA考核的方法探析[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013（11）：133-134.

2.強(qiáng)化工序成本控制。持續(xù)開展對標(biāo)挖潛，全面、系統(tǒng)地優(yōu)化各工序生產(chǎn)組織，努力做到生產(chǎn)最優(yōu)化運行。堅持不懈地推進(jìn)鐵前高效率低成本冶煉技術(shù)體系的建設(shè)，抓好配煤配礦工作，不斷優(yōu)化用料結(jié)構(gòu)。

3.嚴(yán)格控制各項費用。加強(qiáng)財務(wù)和資金管理，用足用好國家政策，動態(tài)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，不斷降低財務(wù)費用。嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理，從嚴(yán)控制各類非生產(chǎn)性費用支出。深化備品備件和維修費用管理，繼續(xù)推行噸材備件消耗承包制、生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)檢修承包制。大力開展修舊利廢活動，努力減少外委檢修，進(jìn)一步降低備件消耗和檢修費用。

（三）著力系統(tǒng)高品質(zhì)，增強(qiáng)市場競爭新實力

圍繞系統(tǒng)高品質(zhì)，以持續(xù)推進(jìn)煉鋼高效低成本潔凈鋼技術(shù)體系、軋鋼減量化軋制和柔性軋制的技術(shù)體系建設(shè)為重點，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力和市場競爭力。

1.全力提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性。持續(xù)推進(jìn)質(zhì)量管理體系有效運行，強(qiáng)化過程控制和關(guān)鍵質(zhì)控點控制，突出產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性考核，切實提高產(chǎn)品實物質(zhì)量和穩(wěn)定性。導(dǎo)入核電項目對原材料的管理模式，對進(jìn)廠原材料實施原產(chǎn)地評審，確保原材料（生鐵、鐵合金原料）質(zhì)量的穩(wěn)定。建立進(jìn)廠原材料供應(yīng)的質(zhì)量檔案、質(zhì)量預(yù)警體系和應(yīng)急機(jī)制，加強(qiáng)對進(jìn)廠鐵精粉、廢鋼、生鐵等物料中有害元素的檢測、管理、控制，并在條件許可時單獨堆放，從源頭上為保證產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造條件。充分利用信息化手段，對各工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作進(jìn)行監(jiān)控，并建立月分析、檢查、改進(jìn)制度。按照標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、效益三者兼顧的原則，合理控制產(chǎn)品負(fù)公差，加強(qiáng)可利用品管理，減少質(zhì)量損失。進(jìn)一步加強(qiáng)“閩光”品牌管理，加大打假維權(quán)力度，維護(hù)“閩光”品牌信譽。

2.著力構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效的營銷體系。按照打造服務(wù)型鋼鐵企業(yè)的要求，創(chuàng)新營銷體系、機(jī)制，建立起快捷、高效、優(yōu)質(zhì)的營銷服務(wù)體系和機(jī)制，以更加靈活的銷售策略來適應(yīng)市場，進(jìn)一步提升營銷能力，實現(xiàn)產(chǎn)銷率、貨款回籠率100%。加強(qiáng)合同訂單和客戶關(guān)系管理，健全完善經(jīng)銷商評價體系，促進(jìn)各方協(xié)同，增強(qiáng)市場控制力。

堅持差異化銷售，加大附加值高、效益好的產(chǎn)品的銷售比例。充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，加強(qiáng)與省住建廳等政府有關(guān)部門，以及設(shè)計、施工單位的溝通合作，大力推廣500兆帕高等級鋼筋和HPB300產(chǎn)品，力爭全年500兆帕高等級鋼筋產(chǎn)銷量達(dá)到8萬噸以上。加強(qiáng)與中國龍工等大用戶的戰(zhàn)略合作，積極發(fā)展鋼材加工配送業(yè)務(wù)，加快三明、福州、廈門等地大型物流中心的建設(shè)，更好地服務(wù)重點工程，滿足終端需求。

（四）著力能源高效利用，挖掘二次能源新動力

圍繞能源高效利用，以持續(xù)推進(jìn)二次能源高效利用和節(jié)電技術(shù)體系建設(shè)為重點，著力打造資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.進(jìn)一步提高自發(fā)電比例。在公司的統(tǒng)一規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)化公司煤氣、蒸汽平衡與管理，特別是抓好煉鐵綜合生產(chǎn)能力改造項目投產(chǎn)后煤氣、蒸汽的統(tǒng)籌利用，努力做到高爐煤氣不放散，噸鋼轉(zhuǎn)爐煤氣回收達(dá)到105M3。合理優(yōu)化生產(chǎn)用煤氣、蒸汽的使用，節(jié)約更多煤氣、蒸汽用于發(fā)電，促進(jìn)現(xiàn)有9臺發(fā)電機(jī)組實現(xiàn)滿發(fā)，力爭全年自發(fā)電量占總用電量35%以上。積極探索軋鋼系統(tǒng)低壓蒸汽就地回收并網(wǎng)發(fā)電、高爐沖渣水產(chǎn)生蒸汽和轉(zhuǎn)爐渣顯熱的回收利用。加快新區(qū)130t/h鍋爐技術(shù)改造項目的實施，抓好立項報批、設(shè)備選型、工程建設(shè)等工作，力爭在年底建成投運。

2.進(jìn)一步抓好節(jié)電節(jié)能工作。瞄準(zhǔn)全年節(jié)電3 000萬度的目標(biāo)，推進(jìn)節(jié)電工作。大力推廣應(yīng)用高效水泵、節(jié)電電機(jī)、變頻風(fēng)機(jī)，以及新一代節(jié)能高效照明燈具等節(jié)電節(jié)能新設(shè)備，積極改造、淘汰耗電量大的老設(shè)備，不斷挖掘節(jié)電潛力。進(jìn)一步增強(qiáng)全員節(jié)電節(jié)能意識，通過建立嚴(yán)格的考核制度、實行分區(qū)域考核以及設(shè)立舉報電話等，切實杜絕長明燈、長流水和跑冒滴漏，做到既抱“西瓜”，又撿“芝麻”，形成人人節(jié)電節(jié)能的良好氛圍。

3.進(jìn)一步改善工作生活環(huán)境。大力開展清潔生產(chǎn)，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，加強(qiáng)鋼渣、脫硫渣等固體廢棄物的回收利用。加大環(huán)保治理力度，重點抓好煉鋼干法除灰倉、燒結(jié)脫硫渣灰?guī)斓?0個崗位粉塵點的綜合治理，從源頭控制煙粉塵排放。按照環(huán)保技術(shù)規(guī)范要求，在區(qū)域內(nèi)布設(shè)大氣質(zhì)量和降塵量監(jiān)測點，將大氣中的二氧化硫、氮氧化物、PM10（可吸入顆粒物）和降塵量等指標(biāo)列入常規(guī)監(jiān)測。

四、結(jié)論

三安鋼鐵將2013年定性為“管理年”，通過建立和踐行以EVA為核心的價值管理體系，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，同時較好地履行社會責(zé)任，9月份通過工信部關(guān)于“鋼鐵行業(yè)規(guī)范條件”（2012年）的審查，有望成為福建省第二批上榜名單。

建立價值管理體系是以EVA為戰(zhàn)略目標(biāo)，將平衡計分卡作為手段，與預(yù)算管理相結(jié)合，促使戰(zhàn)略落地。但該體系仍帶局限性：第一，“社會責(zé)任與循環(huán)經(jīng)濟(jì)”維度并不是所有行業(yè)都需要的;第二，個別指標(biāo)不好量化，如顧客滿意度的統(tǒng)計，可能存在一定的主觀性;第三，權(quán)重的確定，雖然采用層次分析法，但數(shù)據(jù)來源于公司中高層管理人員的打分，難免會出現(xiàn)主觀造成的偏差;第四，目標(biāo)值選取預(yù)算確定的目標(biāo)，對其他企業(yè)不具有參考價值。●

【參考文獻(xiàn)】

[1] 袁琳.EVA管理體系：構(gòu)建及思考[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2004（3）：55-59.

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