集團(tuán)公司財務(wù)管理模式及選擇

郭坤榮

國網(wǎng)山東省電力公司東營供電公司 山東東營 257091

集團(tuán)公司財務(wù)管理模式及選擇

郭坤榮

國網(wǎng)山東省電力公司東營供電公司 山東東營 257091

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)以集團(tuán)公司的形式來參與市場競爭中，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，應(yīng)該采用什么樣的管理模式來幫助企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，本文從不同類型的財務(wù)管理模式及如何選擇兩方面進(jìn)行分析探討。

集團(tuán)公司；財務(wù)管理模式；選擇

財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)基于集團(tuán)公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等多項要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及到財務(wù)決策權(quán)限在母子公司之間的劃分。

一、不同類型財務(wù)管理模式探析

依據(jù)母子公司之間財務(wù)決策權(quán)力大小配置不同，將不同類型的財務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)式財務(wù)管理模式”和“混合型財務(wù)管理模式”。

1、集權(quán)型管理模式

采用集權(quán)型管理模式的企業(yè)集團(tuán)，包括財務(wù)決策權(quán)在內(nèi)的企業(yè)決策權(quán)力都高度集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點:財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一控制管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，子公司只能執(zhí)行母公司下達(dá)的各種管理要求,在某種程度上來說,子公司只相當(dāng)于母公司的一個部門或分公司,決策權(quán)力高度集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點:（1）便于統(tǒng)一財務(wù)政策，發(fā)揮母公司財務(wù)指導(dǎo)的作用,降低了子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險,有利于子公司的經(jīng)驗發(fā)展。（2）有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能,統(tǒng)一財務(wù)資源的配置,有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金,調(diào)整人員配置,降低資金使用成本和行政管理成本，利于完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的缺陷:（1）財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司,容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性,會限制子公司的發(fā)展壯大。（2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司一些風(fēng)險,但決策壓力集中于母公司,一旦決策失誤,產(chǎn)生的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單純子公司的損失。

2、分權(quán)式管理模式采用“分權(quán)式”財務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)

子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主，主要關(guān)系只體現(xiàn)在資本紐帶關(guān)系上,而沒有太多行政管理上關(guān)系。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為:在財權(quán)上,子公司有充分的財務(wù)決策權(quán),并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動,而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上,鼓勵子公司積極參與競爭，子公司以完全獨立法人的身份參與市場活動。財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。

分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點;（1）子公司有充分的自主性,有利于激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,決策快捷,易于捕捉各種機(jī)會,有利于子公司的發(fā)展。（2）減輕母公司的決策壓力,某個子公司發(fā)生問題對母公司的影響會被有效控制在一定范圍之內(nèi),減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的缺陷:（1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),難以有效約束經(jīng)營者,從而造成子公司權(quán)力過大，有的子公司管理者因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。（2）弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題，增加財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。（3）整個集團(tuán)公司的資源不能得到有效利用,有的公司資金充足,人員富余,而有的公司可能面臨資金短缺、人員不足的情況,在各自為政的情況下,這些資源得不到有效的整合利用,會造成資源浪費。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合財務(wù)管理模式

實際上,絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的,集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，這種“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”財務(wù)管理模式是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭,自下而上的多層決策的集權(quán)模式。吸收了上述兩種模式的優(yōu)點,克服了其缺點,因此,此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險,有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

二、不同財務(wù)管理模式的選擇

對于各企業(yè)集團(tuán)來說不同的財務(wù)管理模式?jīng)]有“好壞”之分，只有合適與不合適之別。合適、合理、有效的財務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的重要保證,不論選擇哪一種財務(wù)管理模式,其終極目標(biāo)是一致的,就是實現(xiàn)整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)。因此,選擇適合自身的財務(wù)管理模式，成為企業(yè)財務(wù)管理最重要的環(huán)節(jié)。

1、如果集團(tuán)規(guī)模不大，集團(tuán)所屬企業(yè)的行業(yè)比較相同或相近;從地理位置來說,企業(yè)間距離不是很遠(yuǎn);管理的跨度不是很長,而且分散性管理如果導(dǎo)致行政成本大幅度增加,集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理;另一種情況是在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，必須通過集權(quán)管理使企業(yè)集團(tuán)從無序走向有序,從弱小走向強(qiáng)大,這時期的財務(wù)特點是資金投入巨大,為實現(xiàn)資金在企業(yè)集團(tuán)各公司間的最優(yōu)配置，應(yīng)由母公司統(tǒng)一嚴(yán)格管理，應(yīng)該采用集權(quán)式管理。

2、與上面相反的一種情況是,如果集團(tuán)所屬企業(yè)的行業(yè)相差比較大，從地理位置來說，企業(yè)間距離很遠(yuǎn)，管理的跨度長，這種情況下不適合采用過度集中的財務(wù)管理模式,而適合采用分權(quán)管理模式;隨著企業(yè)管理水平的的提高,子公司業(yè)務(wù)壯大,中低層管理者要求有更多自主權(quán),為了調(diào)動其積極性，可實施適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散化。財務(wù)管理權(quán)限開始由集中管理向分散管理過渡。集團(tuán)財務(wù)管理已逐步走向規(guī)范化、制度化,各項財務(wù)指標(biāo)快速穩(wěn)定增長,子公司對財務(wù)管理決策掌控能力提高,這時候適合采用分權(quán)型的財務(wù)管理模式。

3、純粹的“集權(quán)”和“分權(quán)”都有其固有的缺陷,因此很多集團(tuán)在制定財務(wù)管理制度的時候，選擇了“集權(quán)”和“分權(quán)”相結(jié)合的混合型財務(wù)管理模式。隨著科學(xué)、規(guī)范的管理制度建立，維系集團(tuán)成員的除了合理公平的激勵、分配機(jī)制外，更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚。所以,這一階段更加強(qiáng)調(diào)管理活動要有較大的自覺性,引入社會控制和自我約束新概念，但是母公司在戰(zhàn)略上對子公司的指導(dǎo)和控制也沒有削弱，此時的管理模式就是混合型的管理模式。

4、財務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè),集團(tuán)公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司,也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。但企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式，特別是市場競爭加劇、市場環(huán)境瞬息萬變的前提下，集團(tuán)公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的服務(wù)于各種內(nèi)外部條件的變化,而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展,以及各種環(huán)境的改變,應(yīng)及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式,使之保持最佳狀態(tài),發(fā)揮其最大效能。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題,也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場濟(jì)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)在整個集團(tuán)的動態(tài)優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。

郭坤榮（1979-），女，山東濰坊人，職稱：會計師，學(xué)歷：本科，主要研究方向：電力系統(tǒng)集體企業(yè)財務(wù)管理。