談績(jī)效管理在某信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)中的作用

許丹

摘 要：為了掌握個(gè)人、團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的執(zhí)行情況，如成績(jī)和效果等信息，績(jī)效管理在項(xiàng)目管理中顯得尤為重要。本文主要講了績(jī)效管理在某信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)中的一些作用問題。

關(guān)鍵詞：軟件項(xiàng)目；信息管理系統(tǒng)；績(jī)效管理

2009年3月，我所在的軟件公司承接了M研究院的《交通工程重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室綜合管理系統(tǒng)》項(xiàng)目的設(shè)計(jì)開發(fā)。M研究院作為一家重點(diǎn)部署科研院所，其實(shí)驗(yàn)中心已擁有多個(gè)在交通領(lǐng)域的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，同時(shí)，在該實(shí)驗(yàn)中心還在全國(guó)各地共設(shè)有237個(gè)駐外實(shí)驗(yàn)監(jiān)測(cè)點(diǎn)和工作站。由于“實(shí)驗(yàn)中心”采用手工模式進(jìn)行科研數(shù)據(jù)處理和日常檢測(cè)業(yè)務(wù)審批流轉(zhuǎn)，存在信息滯后，各重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室及駐外機(jī)構(gòu)之間的科研數(shù)據(jù)無法共享、各檢測(cè)單元無法有效監(jiān)督、科學(xué)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)無法為管理層提供決策支持等諸多問題。

為改變“實(shí)驗(yàn)室”日常業(yè)務(wù)辦理效率低下的現(xiàn)狀，建立實(shí)驗(yàn)中心基本管理信息體系，讓M研究院相關(guān)科研部門之間能共享基礎(chǔ)科研及檢測(cè)數(shù)據(jù)，進(jìn)而改進(jìn)完善實(shí)驗(yàn)中心的知識(shí)管理機(jī)制，該研究院決定啟動(dòng)《交通工程重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室綜合管理系統(tǒng)》項(xiàng)目的建設(shè)，由研究院信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組直接負(fù)責(zé)該項(xiàng)目建設(shè)，并把該系統(tǒng)作為當(dāng)年的重點(diǎn)信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目報(bào)送給了上級(jí)機(jī)關(guān)。項(xiàng)目建設(shè)總體分為四大系統(tǒng)一個(gè)主題數(shù)據(jù)庫(kù)，四大系統(tǒng)包括科研管理系統(tǒng)、實(shí)驗(yàn)檢測(cè)管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，主題數(shù)據(jù)庫(kù)涵蓋交通基礎(chǔ)地理信息、環(huán)保監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)、交通運(yùn)輸安全數(shù)據(jù)等，總投資為800萬(wàn)元，項(xiàng)目開發(fā)周期為14個(gè)月（2009年3月-2010年4月），系統(tǒng)試運(yùn)行時(shí)間為1個(gè)月（2010年5月），2010年6月需正式投入使用。我公司承接了該項(xiàng)目的開發(fā)。

M研究院近年來科研碩果累累，科研產(chǎn)品及服務(wù)輻射面廣，業(yè)務(wù)上與其有長(zhǎng)期合作關(guān)系的上下游科研機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)廠商眾多，因此該項(xiàng)目得到我公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，公司為項(xiàng)目組提供了專門的基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境，包括服務(wù)器、開發(fā)用電腦、測(cè)試服務(wù)器、配置管理服務(wù)器、開發(fā)工具等。在團(tuán)隊(duì)組織方面，按公司要求項(xiàng)目組下設(shè)質(zhì)檢部、開發(fā)部、業(yè)務(wù)支持部3個(gè)分部，共計(jì)16人，包括項(xiàng)目經(jīng)理1人、各分部負(fù)責(zé)人3人、系統(tǒng)架構(gòu)師1人、編程設(shè)計(jì)人員6人、配置管理員1人、質(zhì)量管理員2人、網(wǎng)絡(luò)工程師1人、業(yè)務(wù)維護(hù)人員1人。但由于此項(xiàng)目建設(shè)周期偏短、涉及內(nèi)容復(fù)雜，M研究院對(duì)該項(xiàng)目建設(shè)需求比較籠統(tǒng)，系統(tǒng)范圍界定總在不斷擴(kuò)展和變化，而項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通機(jī)制不暢，績(jī)效目標(biāo)不夠具體清晰，致使項(xiàng)目整體進(jìn)展緩慢，開發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣低落，在正式實(shí)施兩個(gè)月時(shí)，項(xiàng)目階段審查結(jié)果差強(qiáng)人意，我公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此相當(dāng)關(guān)注，把握調(diào)入該項(xiàng)目組接手項(xiàng)目經(jīng)理的工作，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的績(jī)效管理。我對(duì)項(xiàng)目小組原有的績(jī)效管理辦法進(jìn)行了總結(jié)，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組在績(jī)效管理方面存在著以下一些問題：

1.績(jī)效目標(biāo)不明確，考核內(nèi)容“空洞、虛假”，只有定性目標(biāo)而沒有定量目標(biāo)，考核目標(biāo)帶有如“提交客戶關(guān)于項(xiàng)目建設(shè)的基本要求”、“需客戶給與初步確認(rèn)”之類的定性指標(biāo)，這些指標(biāo)在進(jìn)行具體評(píng)估時(shí)，尺度把握得寬松度，容易受評(píng)估人的個(gè)人主觀想法所左右，評(píng)價(jià)難度大。

2.原有績(jī)效指標(biāo)涵蓋面太大，沒有根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的崗位及職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)分類和分配。用于考核軟件工程師的一些數(shù)據(jù)指標(biāo)，如日均代碼量，代碼風(fēng)格評(píng)分等出現(xiàn)在質(zhì)量管理人員、配置管理人員、業(yè)務(wù)維護(hù)人員的考核指標(biāo)中，導(dǎo)致非代碼開發(fā)人員績(jī)效考核結(jié)果偏低，相關(guān)被考核人員怨聲載道，工作積極性受到打擊。

3.績(jī)效管理方式機(jī)械、教條，流于形式化。原項(xiàng)目管理者只是簡(jiǎn)單地布置任務(wù)，要求團(tuán)隊(duì)成員必須完成，卻忽視了下屬員工的個(gè)人能力和個(gè)人條件，特別是對(duì)待個(gè)別剛畢業(yè)進(jìn)入公司的項(xiàng)目開發(fā)人員，在部署任務(wù)時(shí)，也采用一刀切的方法，設(shè)定一些過高的技術(shù)目標(biāo)，使新來員工做也不是，不做也不行。類似問題導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目管理者不能坦誠(chéng)溝通，發(fā)生需求變化等也不愿意主動(dòng)與他人交流，結(jié)果事倍功半。

針對(duì)以上問題，我向公司管理層通報(bào)了項(xiàng)目績(jī)效管理中存在的問題，在得到公司管理層的肯定和確認(rèn)后，我會(huì)同公司指定的人事專員，針對(duì)現(xiàn)有的問題開始實(shí)施項(xiàng)目績(jī)效改進(jìn)。

1.對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分類、規(guī)整。首先我們對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行梳理，我和人事專員一同將項(xiàng)目的原有績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行收集、整理，刪除一些無實(shí)際意義的考核指標(biāo)參數(shù)，并根據(jù)各分部承擔(dān)的職能不同，將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行歸類。例如：對(duì)于開發(fā)部，我們主要側(cè)重編程員的程序設(shè)計(jì)技能和業(yè)務(wù)知識(shí)技能方面的績(jī)效指標(biāo)，而業(yè)務(wù)支持部，我們主要側(cè)重員工的工作態(tài)度，響應(yīng)時(shí)間和客戶滿意度方面的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于質(zhì)檢部，我們則側(cè)重質(zhì)量檢測(cè)方面的目標(biāo)。

2.采用KPI法進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)分解。在明確項(xiàng)目組各分部的績(jī)效指標(biāo)重點(diǎn)后，我們著手實(shí)施績(jī)效目標(biāo)的分解工作。在個(gè)人績(jī)效指標(biāo)方面，我們采用的是KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）法，即找出與績(jī)效指標(biāo)相關(guān)的工作數(shù)據(jù)，分析相關(guān)性，并給各指標(biāo)賦予一定的權(quán)值，相關(guān)性低的工作指標(biāo)可忽略不計(jì)?？紤]到我們是以項(xiàng)目型為主的組織，我根據(jù)員工的期望和個(gè)人事跡，將個(gè)人指標(biāo)主要分為：工作質(zhì)量、技能水平、工作態(tài)度和工作效果四項(xiàng)。例如對(duì)于工作質(zhì)量指標(biāo)，我們采用與工作質(zhì)量高度相關(guān)的數(shù)據(jù)來衡量。主要入：每千行代碼BUG數(shù)，需求變更平均響應(yīng)時(shí)間、客戶滿意度評(píng)分等。采用KPI法簡(jiǎn)單易行，能基本真實(shí)、定量地反映員工的績(jī)效水平。

3.明示績(jī)效管理制度，做到“賞罰分明”。公示內(nèi)容包括考核指標(biāo)和改進(jìn)方案，以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施（教育為主、懲罰為輔）。從制度上保證了績(jī)效改進(jìn)的實(shí)施，避免了“形式主義”的發(fā)生蔓延。對(duì)于那些績(jī)效改進(jìn)明顯的員工，給與一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，我們采取私下交流、批評(píng)教育及物質(zhì)處罰相結(jié)合的方式，一方面傾聽溝通，維護(hù)他們的個(gè)人自尊，加深對(duì)項(xiàng)目成員的了解，另一方面讓他們知道項(xiàng)目組的績(jī)效改進(jìn)工作“言必行，行必果”。

4.廣泛開展培訓(xùn)工作。為不斷提高項(xiàng)目成員的設(shè)計(jì)技能及開發(fā)技巧，我們通過努力獲得了公司的大力支持，先后多次聘請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)專家前來講授開發(fā)設(shè)計(jì)的前沿知識(shí)和理論。針對(duì)新員工代碼功底較弱的狀況，我們加強(qiáng)了代碼審查，把代碼審查作為培訓(xùn)的一個(gè)舉措來實(shí)施。另外，我們還不定期邀請(qǐng)交通工程領(lǐng)域?qū)＜覍?duì)我們?cè)陂_發(fā)中出現(xiàn)的業(yè)務(wù)方面的問題給予知道，我們還針對(duì)各層次管理人員組織開展了專門的績(jī)效管理知識(shí)、應(yīng)用技巧培訓(xùn)，改變他們對(duì)績(jī)效管理的模糊認(rèn)識(shí)，通過廣泛、持續(xù)、深入地培訓(xùn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及成員的績(jī)效獲得顯著提升。

為了對(duì)該項(xiàng)目的績(jī)效管理工作進(jìn)行評(píng)估，我們隊(duì)項(xiàng)目組及成員的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行了收集和綜合分為，結(jié)果數(shù)據(jù)表明績(jī)效各方面指標(biāo)取得了長(zhǎng)足的 。同時(shí)通過了一年來的項(xiàng)目績(jī)效改進(jìn)，項(xiàng)目比合同規(guī)定時(shí)間提前一周投入試運(yùn)行，并于2010年6月初最終通過了M研究院組織的最終驗(yàn)收，獲得了客戶的高度評(píng)價(jià)。當(dāng)然，該項(xiàng)目績(jī)效改進(jìn)也存在一些不盡如人意的地方，如績(jī)效改進(jìn)中存在著績(jī)效指標(biāo)交叉現(xiàn)象，一些績(jī)效指標(biāo)被遺漏而沒有考慮在內(nèi)等情況。面對(duì)這些問題，在今后的項(xiàng)目績(jī)效管理過程中，我們將加強(qiáng)項(xiàng)目組的溝通交流機(jī)制，群策群力，更廣泛地聽取員工的建議，使交叉和遺漏等問題得到順利解決。