EVA績(jī)效薪酬考核在管理應(yīng)用中的改善提升：以A集團(tuán)上市公司為例

● 鄭勇 劉冬惠 李征

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

加快實(shí)施企業(yè)深化改革調(diào)整，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)升級(jí)已成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的思想共識(shí)。深刻剖析中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征，已從過去的高速增長(zhǎng)進(jìn)入長(zhǎng)期持續(xù)平穩(wěn)增長(zhǎng)期，環(huán)境與效益因素成為經(jīng)濟(jì)綜合競(jìng)爭(zhēng)力科學(xué)發(fā)展評(píng)價(jià)的日常關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)將發(fā)展的重點(diǎn)向效率及資本效益的增長(zhǎng)考核傾斜與延伸?！盎ㄗ钌俚腻X獲得最大的資本收益”（泛指經(jīng)濟(jì)和社會(huì)，下同）或“產(chǎn)生相同效益投入最少的資本，為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值”，成為現(xiàn)階段企業(yè)在改革進(jìn)程中持續(xù)科學(xué)發(fā)展追求的終極目標(biāo)。因此，2000年以來逐步導(dǎo)入EVA-經(jīng)濟(jì)增加值管理體系成為國(guó)內(nèi)許多企業(yè)青睞的全新價(jià)值指標(biāo)考核理念被不斷嘗試應(yīng)用，并取得了階段性的成果。本文就是通過理解EVA的價(jià)值管理體系基礎(chǔ)理論，結(jié)合A集團(tuán)上市公司全面推行EVA業(yè)績(jī)管理在企業(yè)績(jī)效薪酬激勵(lì)考核層面的實(shí)施思想和逐步改善提升的經(jīng)歷階段過程，系統(tǒng)分析其建立以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為核心，融合公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和流程再造管理下的價(jià)值管理體系在企業(yè)績(jī)效薪酬考核的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用。為企業(yè)構(gòu)建未來EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理，圍繞經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)戰(zhàn)略與創(chuàng)新導(dǎo)向的績(jī)效薪酬考核管理體系提供理論和實(shí)踐范例。

一、EVA價(jià)值管理與薪酬激勵(lì)理論概述

1.EVA-經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),即經(jīng)濟(jì)增加值的簡(jiǎn)稱（Economic Value Added）,是美國(guó)思騰思特咨詢公司（Stern Stewart& Co.）提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬考核制度。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法，是指從稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)中扣除包括債權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而不是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。目前，以全球可口可樂、通用電器、青島啤酒等為代表的一批著名大公司都在推廣使用EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。

根據(jù)EVA的定義，公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。其公式為：

經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=（投資資本收益率—加權(quán)平均資金成本率）×投資資本總額；或

經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)＝息前稅后利潤(rùn)－全部資本費(fèi)用。其中：

（1）投資資本總額等于所有者權(quán)益與有息長(zhǎng)期負(fù)債之和的平均數(shù)；

（2）投資資本收益率等于企業(yè)息前稅后利潤(rùn)除以投資資本總額后的比率。

可轉(zhuǎn)化成計(jì)算公式為：EVA = NOPAT-WACC × TC

NOPAT：稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；WACC：公司加權(quán)平均資本成本率；

TC：全部投入成本，包括債務(wù)資本和權(quán)益成本

2.薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足，比如參與公司行為、擁有安全舒適的工作環(huán)境、公眾認(rèn)可、對(duì)同事間交流的滿意度、對(duì)工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰等。

激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式。激勵(lì)因素包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。其中，貨幣性薪酬激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的重要手段。管理心理學(xué)認(rèn)為，人的行為都是在某種動(dòng)機(jī)的策動(dòng)下為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的有目的的活動(dòng)。激勵(lì)就是通過改變機(jī)體的內(nèi)外部條件引起機(jī)體產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起積極的行為反應(yīng)。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到后，反饋又強(qiáng)化了刺激，如此反復(fù)，使人的行為達(dá)到組織目的。激勵(lì)機(jī)制便是驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)程序與機(jī)理的最優(yōu)組合和最佳運(yùn)行，它的直接目的就是最大限度地調(diào)動(dòng)和誘導(dǎo)人的主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮，它是調(diào)動(dòng)人的積極性的有效手段。

3.通過上述EVA-經(jīng)濟(jì)增加值與薪酬激勵(lì)基礎(chǔ)理論的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)EVA-經(jīng)濟(jì)增加值是完全區(qū)別于企業(yè)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。他們之間既存在明顯的區(qū)別,又在作用、方法和數(shù)量上仍存在一定的聯(lián)系。會(huì)計(jì)利潤(rùn)是事后利潤(rùn),然而經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是一種事前預(yù)測(cè),考慮了股權(quán)投資的機(jī)會(huì)成本,消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算無償耗用所有者(股東)資本的弊端,更能全面地反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),揭示利潤(rùn)產(chǎn)生軌跡,可以引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思想更新經(jīng)營(yíng)管理理念,在相關(guān)性、真實(shí)性、有用性上優(yōu)于會(huì)計(jì)利潤(rùn)。EVA的價(jià)值管理體系包含業(yè)績(jī)考核(Measurement)、管理系統(tǒng)（Mangement）、激勵(lì)制度（Motivation）和理念系統(tǒng)（Mindest）四個(gè)維度，即4M體系。EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系也是從以上四個(gè)維度，推進(jìn)建立企業(yè)全員的管理理念、方法和行為都致力于所有者（股東）價(jià)值最大化的管理機(jī)制，以持續(xù)提升公司的價(jià)值創(chuàng)造能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中業(yè)績(jī)考核（Measurement）是基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。貨幣性薪酬激勵(lì)做為激勵(lì)（物質(zhì)）的重要手段，激勵(lì)制度（Motivation）就必然成為EVA激勵(lì)與業(yè)績(jī)直接掛鉤的唯一橋梁。企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)必須依賴以眼前的、現(xiàn)時(shí)的薪酬激勵(lì)作用于企業(yè)內(nèi)部管理的價(jià)值趨向，彼此是企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)優(yōu)化的驅(qū)動(dòng)與推進(jìn)，是相輔相成的依存關(guān)系。因此，下面將重點(diǎn)對(duì)A集團(tuán)公司EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系中業(yè)績(jī)考核推動(dòng)下的薪酬激勵(lì)體系建立完善的階段過程進(jìn)行細(xì)致分析。

二、A集團(tuán)公司實(shí)施EVA績(jī)效薪酬管理體系的背景

A集團(tuán)公司成立于2009年，公司是依照《公司法》及相關(guān)法律法規(guī)，由A控股集團(tuán)公司、A工程機(jī)械集團(tuán)公司和A汽車工業(yè)集團(tuán)公司等企業(yè)全部國(guó)有產(chǎn)權(quán)組建的國(guó)有獨(dú)資公司。作為我國(guó)裝備制造業(yè)中具有舉足輕重地位、并在全球擁有重要影響力的企業(yè)集團(tuán)之一，整合了中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的動(dòng)力系統(tǒng)與工程機(jī)械資源，搭建了一個(gè)千億級(jí)企業(yè)的發(fā)展平臺(tái)。集團(tuán)現(xiàn)有7家子（或子集團(tuán)）公司，4家上市公司，5支股票。其中，大功率高速發(fā)動(dòng)機(jī)、推土機(jī)、重型變速器年產(chǎn)銷量均為全球第一位。集團(tuán)公司戰(zhàn)略定位為全球領(lǐng)先、擁有核心技術(shù)、可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)輸和工業(yè)裝備國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，成為世界裝備制造業(yè)的重要一極，進(jìn)入世界500強(qiáng)。未來集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入1800億元，2020年超過3000億元，重點(diǎn)發(fā)展動(dòng)力系統(tǒng)、工程機(jī)械、重卡及商用汽車、豪華游艇、汽車零部件五大戰(zhàn)略產(chǎn)品，成為在業(yè)內(nèi)地位舉足輕重的超級(jí)企業(yè)。

集團(tuán)公司組建以來，企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略重組快速發(fā)展階段，國(guó)內(nèi)率先重組并購(gòu)湖北楚天機(jī)械、撫順起重機(jī)，成功跨越混凝土機(jī)械及起重機(jī)、消防車等相關(guān)行業(yè)。同時(shí)善于在國(guó)際并購(gòu)中搶抓機(jī)遇，拓展發(fā)展空間。大膽試水國(guó)際并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)（地區(qū)）經(jīng)營(yíng)。幾年來，法國(guó)具有百年歷史的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)博杜安公司、全球頂級(jí)豪華游艇制造商意大利法拉帝集團(tuán)、全球第二大叉車制造商和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者德國(guó)凱傲集團(tuán)紛紛被納入麾下。通過跨國(guó)并購(gòu)，不但獲取了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和核心技術(shù)，初步實(shí)現(xiàn)了由國(guó)內(nèi)發(fā)展向全球布局的跨越，還在與華爾街國(guó)際資本“大鱷”的正面博弈中熟悉并掌握了其運(yùn)作思維和方式，極大地提升了企業(yè)品牌的全球認(rèn)知度和美譽(yù)度。

通過一個(gè)時(shí)期的大規(guī)模兼并重組、戰(zhàn)略協(xié)同和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，集團(tuán)銷售收入和利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。2011年底，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1225億元，利潤(rùn)85億元。但是，在兼并重組快速增長(zhǎng)的初期，集團(tuán)公司已審時(shí)度勢(shì)未雨綢繆對(duì)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展歷史經(jīng)驗(yàn)案例進(jìn)行了重點(diǎn)研究，防范企業(yè)單純追求規(guī)模（收入、利潤(rùn)）的快速增長(zhǎng)，忽視價(jià)值平衡增長(zhǎng)的擴(kuò)張策略，在資本騰挪轉(zhuǎn)換的同時(shí)，導(dǎo)入企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)和資本回報(bào)的理念。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和集團(tuán)龐大的組織體系以及重組整合后的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)等多重壓力，集團(tuán)迫切需要基于EVA價(jià)值平臺(tái)進(jìn)行整合資源和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組，構(gòu)建以EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）為核心的更加科學(xué)、合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)管理體系和薪酬激勵(lì)約束機(jī)制。

三、A集團(tuán)公司實(shí)施EVA績(jī)效薪酬管理體系的有效路徑

(一)初步階段，以EVA經(jīng)濟(jì)增加值理念設(shè)計(jì)與制定績(jī)效薪酬的考核體系

EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系的作用主要體現(xiàn)于價(jià)值導(dǎo)向，其實(shí)施過程強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、考核等配套機(jī)制的統(tǒng)籌建立。因此，EVA績(jī)效薪酬理念最重要的是將價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)到考核體系中，與個(gè)人切身利益息息相關(guān)的薪酬收入、崗位調(diào)整或職位任免結(jié)合起來，強(qiáng)化EVA管理實(shí)施過程的權(quán)威和實(shí)效。

具體設(shè)計(jì)和制定經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）績(jī)效薪酬分配制度方案，企業(yè)首先針對(duì)現(xiàn)有人力資源管理薪酬激勵(lì)分配的現(xiàn)狀和利弊（改進(jìn)）開展研究，建立描述EVA激勵(lì)方案模型與原績(jī)效薪酬的模型進(jìn)行差異化對(duì)比。尤其結(jié)合企業(yè)實(shí)際，選擇企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源管理規(guī)劃在企業(yè)員工文化、實(shí)施條件、激勵(lì)方式、員工認(rèn)可（滿意）度和亟待改進(jìn)等方面進(jìn)行深入分析，明確企業(yè)實(shí)踐EVA績(jī)效薪酬方案的目標(biāo)與可行路徑。同時(shí)立足人力資源現(xiàn)狀和EVA業(yè)績(jī)考核體系，確定EVA業(yè)績(jī)考核過程、結(jié)果都與績(jī)效薪酬掛鉤的原則，運(yùn)用EVA獎(jiǎng)金庫(kù)原理，形成企業(yè)的年度和中長(zhǎng)期EVA薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等激勵(lì)機(jī)制，并以詳細(xì)的政策和配套制度措施推進(jìn)執(zhí)行。EVA績(jī)效薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括績(jī)效薪酬總量、員工績(jī)效、管理者團(tuán)隊(duì)績(jī)效和薪酬管理體制四個(gè)方面。其中，EVA績(jī)效薪酬總量結(jié)構(gòu)公式如下：

M1：年度EVA薪酬收入總量；M0：上年度薪酬收入總量

E1：EVA年度考核完成基數(shù)；E0：EVA上年度考核完成基數(shù)

Q：EVA績(jī)效薪酬提取變量加權(quán)平均比（率）

EVA績(jī)效薪酬總量(額)分配根據(jù)單位考核重點(diǎn)的不同，A集團(tuán)公司按照EVA考核增量?jī)冬F(xiàn)指標(biāo)及分配形式特點(diǎn)劃分為四種類型（見表1）。不同類型指標(biāo)體系的設(shè)置，使價(jià)值創(chuàng)造與薪酬收入緊密聯(lián)系，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造實(shí)際收益的大小與占用（使用）資本大小或資產(chǎn)量大小成比例關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)（經(jīng)營(yíng)）使用者的績(jī)效薪酬激勵(lì)與投資者股東代表資產(chǎn)增值的目的利益一致，極大地激發(fā)了經(jīng)營(yíng)者（企業(yè)或部門）與所有者（股東）管理理念的同步互動(dòng)與能動(dòng)性。

EVA經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效薪酬的收入結(jié)構(gòu)組成一般包含三個(gè)部分，公式如下：

薪酬收入=基本工資+EVA季度（年度）獎(jiǎng)金+EVA中長(zhǎng)期激勵(lì)

其中，基本工資和EVA季度（年度）獎(jiǎng)金是EVA績(jī)效薪酬的主要基礎(chǔ)部分，是企業(yè)絕大多數(shù)部門或職位員工收入的主要來源，在一定程度上推動(dòng)員工與企業(yè)所有者長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相關(guān)的最大化。利用個(gè)人日常的薪酬收入杠桿作用推送導(dǎo)入員工行為（工作）的企業(yè)價(jià)值相關(guān)理念。根據(jù)單位、部門崗位或職級(jí)不同收入結(jié)構(gòu)細(xì)分如下，僅選部分內(nèi)容（見表2）。

表1 A集團(tuán)公司EVA經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效薪酬類型表（內(nèi)容節(jié)選）

表2 A集團(tuán)公司EVA經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效薪酬收入結(jié)構(gòu)表

為進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者（股東）遠(yuǎn)期利益最大程度的關(guān)注，A集團(tuán)公司針對(duì)內(nèi)部核心或關(guān)鍵（專業(yè)）職位實(shí)行了EVA中長(zhǎng)期激勵(lì)政策。實(shí)施EVA中長(zhǎng)期激勵(lì)前，集團(tuán)選定在總部及其產(chǎn)業(yè)板塊、各子（分）公司高級(jí)管理人員或部分核心專業(yè)人員中，已多年采用期權(quán)和年金等企業(yè)年薪激勵(lì)方式。受制度結(jié)構(gòu)缺陷的必然制約，其實(shí)施結(jié)果很難真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)與長(zhǎng)期實(shí)際績(jī)效的真實(shí)掛鉤。其中，期權(quán)激勵(lì)容易受外部環(huán)境因素；市場(chǎng)價(jià)格不透明，人為因素較大影響或經(jīng)營(yíng)者片面追求獎(jiǎng)勵(lì)誘使短期行為股價(jià)上升等因素，造成經(jīng)營(yíng)者按照約定隨時(shí)可行權(quán)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，與所有者（股東）最終實(shí)際收益可能脫節(jié)，不能達(dá)成利益一致性。企業(yè)年金激勵(lì)又考核行權(quán)周期過長(zhǎng)，過度強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)的終身忠誠(chéng)度，對(duì)經(jīng)營(yíng)者個(gè)性創(chuàng)造（新）活躍精神造成很大傷害，約束經(jīng)營(yíng)者自身的現(xiàn)時(shí)創(chuàng)造擔(dān)當(dāng)積極性。因此，EVA中長(zhǎng)期激勵(lì)就有效避免了上述環(huán)境和市場(chǎng)價(jià)格影響等諸多問題，是股東資本財(cái)富（資產(chǎn)）當(dāng)期創(chuàng)造后的兌現(xiàn)，完全反映了經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的好壞，不會(huì)增添所有者（股東）任何利益損失，是從所有者（股東）創(chuàng)造的新價(jià)值的當(dāng)期獎(jiǎng)勵(lì)。關(guān)鍵職位中長(zhǎng)期激勵(lì)收入結(jié)構(gòu)細(xì)分如下，僅選部分內(nèi)容（見表3）。

表3 A集團(tuán)公司關(guān)鍵職位EVA經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效薪酬收入結(jié)構(gòu)表（中長(zhǎng)期激勵(lì)）

實(shí)現(xiàn)EVA經(jīng)濟(jì)增加值理念設(shè)計(jì)與制定績(jī)效薪酬考核體系的管理，企業(yè)全員日常工作圍繞為所有者（股東）獲得比其投入資本所要求的最低風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬高的價(jià)值理念思考和處理問題。建立以EVA為中心的目標(biāo)管理體系，組織完成以EVA為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造，集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化得到了梳理提升，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。所有者（股東）價(jià)值（資本價(jià)值）與企業(yè)盈利出現(xiàn)了同步增長(zhǎng)。

但是，企業(yè)應(yīng)用EVA業(yè)績(jī)考核體系，畢竟改變了原有企業(yè)固有的管理機(jī)制和行為，尤其徹底推翻了以財(cái)務(wù)利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核業(yè)績(jī)的目標(biāo)架構(gòu)，其延伸的薪酬分配觀念發(fā)生了質(zhì)的改變。在運(yùn)行初期，又疊加國(guó)內(nèi)企業(yè)特殊的成長(zhǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)機(jī)制等問題，許多問題矛盾愈加顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：

1.EVA價(jià)值管理思想宣貫理解不到位，集團(tuán)部分權(quán)屬企業(yè)推進(jìn)EVA價(jià)值業(yè)績(jī)考核管理存在“功利或任務(wù)”色彩，導(dǎo)致EVA價(jià)值管理理念與企業(yè)傳統(tǒng)觀念無法緊密融合。特別是內(nèi)部薪酬考核結(jié)構(gòu)的改變，評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)績(jī)難度加大，觸動(dòng)了個(gè)人利益的“蛋糕”，存在個(gè)別利益群體產(chǎn)生消極情緒。尤其越是企業(yè)基層一般員工對(duì)當(dāng)期眼前利益（薪酬收入）越是更為關(guān)注，EVA績(jī)效薪酬作為經(jīng)濟(jì)增加值增量的年度考核部分需延后支付相關(guān)收入，更引起一般員工的“誤解”。

2.由于根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)公司績(jī)效的反映存在部分失真，因此EVA績(jī)效薪酬考核目標(biāo)設(shè)定對(duì)原有財(cái)務(wù)指標(biāo)的合理調(diào)整，是能否取得EVA價(jià)值管理成功推廣實(shí)踐的難題。初期實(shí)施過程，A集團(tuán)公司多數(shù)企業(yè)EVA目標(biāo)設(shè)定簡(jiǎn)單用原財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或行業(yè)（標(biāo)桿）數(shù)據(jù)替代使用，對(duì)EVA業(yè)績(jī)考核公式只做淺顯變通，經(jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)向與薪酬績(jī)效考核結(jié)果相關(guān)不鮮明，EVA業(yè)績(jī)考核價(jià)值績(jī)效導(dǎo)向作用備受抵觸，造成企業(yè)EVA績(jī)效薪酬的實(shí)施方案缺乏科學(xué)性和權(quán)威性，效果大打折扣。

3.EVA績(jī)效薪酬考核引入企業(yè)也有個(gè)環(huán)境適應(yīng)問題,企業(yè)不能將其作為“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理簡(jiǎn)單籠統(tǒng)來使用。A集團(tuán)公司做為一個(gè)跨越動(dòng)機(jī)總成、重卡整車、工程機(jī)械、汽車零配件、豪華游艇等多產(chǎn)業(yè)綜合型全球大型制造企業(yè)航母，行業(yè)多面繁雜更是具有其行業(yè)相關(guān)性和戰(zhàn)略特殊性，戰(zhàn)略調(diào)整升級(jí)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇、地域文化融合等多因素影響制度的適用性?？紤]不全面、細(xì)節(jié)關(guān)注不到位，EVA績(jī)效薪酬考核推行中部分實(shí)施主體對(duì)收入考核結(jié)果公平性和合理性產(chǎn)生懷疑，不免產(chǎn)生水土不服癥狀。

（二）改善階段，細(xì)化EVA績(jī)效薪酬指標(biāo)及考核框架，全員參與提升經(jīng)濟(jì)增加值考核的實(shí)效

EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系是一套以價(jià)值增值為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)與管理系統(tǒng)。作為“舶來品”引入中國(guó)，自然就有適用性和操作性的問題，深入理解EVA業(yè)績(jī)考核流程與評(píng)價(jià)實(shí)質(zhì)（效果）是成功實(shí)施績(jī)效薪酬考核的關(guān)鍵。因此，為應(yīng)對(duì)初步階段推行EVA績(jī)效薪酬考核體系出現(xiàn)的問題，A集團(tuán)公司對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行了細(xì)致的梳理和調(diào)整。

首先以求真務(wù)實(shí)、追求實(shí)效的態(tài)度來認(rèn)識(shí)和接受EVA績(jī)效薪酬考核理念，企業(yè)分期（批次）、層級(jí)（先高管后基層）、崗位專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)宣貫新的價(jià)值管理理念。EVA績(jī)效薪酬考核體系也一定要堅(jiān)持從企業(yè)實(shí)際初發(fā)、循序漸進(jìn)的推進(jìn)方式。企業(yè)高級(jí)管理人員必須要統(tǒng)一觀念正確認(rèn)識(shí)，不僅要理解透徹EVA價(jià)值管理的理論，還要認(rèn)識(shí)到EVA的實(shí)施不是一蹴而就，而是長(zhǎng)期漸進(jìn)逐步提高的過程。集團(tuán)堅(jiān)定信心選擇一些管理機(jī)制健全、財(cái)務(wù)管理完善、產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)過硬、文化基礎(chǔ)扎實(shí)的企業(yè)先行繼續(xù)試點(diǎn)，制定EVA績(jī)效薪酬考核的過渡方案和詳細(xì)保障措施，完成薪酬考核體系的平穩(wěn)過渡。從集團(tuán)高層開始，自上而下鍥而不舍，極致追求EVA績(jī)效薪酬方案的盡善盡美和不斷改進(jìn)。并通過宣貫培訓(xùn)、OA信息平臺(tái)、有獎(jiǎng)問卷普及等各種通俗易懂的形式，讓員工主動(dòng)理解EVA績(jī)效薪酬考核對(duì)企業(yè)和自身當(dāng)前及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的幫助，體會(huì)到EVA績(jī)效薪酬考核為企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的好處，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員管理理念向追求價(jià)值增值更大提升的轉(zhuǎn)變。

EVA績(jī)效薪酬業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)在精準(zhǔn)的同時(shí)，也力求簡(jiǎn)便易行。A集團(tuán)公司設(shè)計(jì)指標(biāo)結(jié)構(gòu)在保證考慮資本成本特別是權(quán)益成本，盡量剔除會(huì)計(jì)失真帶來的影響基礎(chǔ)上，避免過多進(jìn)行會(huì)計(jì)項(xiàng)目的調(diào)整（10項(xiàng)以內(nèi)）。只針對(duì)部分重點(diǎn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，在確定計(jì)算稅后經(jīng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和資本占用時(shí)做出主要適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)調(diào)整。企業(yè)績(jī)效薪酬考核指標(biāo)從以利潤(rùn)為中心的KPI目標(biāo)管理及360度個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)，逐步被其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)及個(gè)人素質(zhì)綜合指標(biāo)體系所代替。業(yè)績(jī)難度適當(dāng)調(diào)整，核算標(biāo)準(zhǔn)形象統(tǒng)一，評(píng)價(jià)過程易懂可控，徹底改變了企業(yè)部門之間特別是人力資源、投資運(yùn)營(yíng)等管控部門與財(cái)務(wù)部門之間因數(shù)據(jù)采集應(yīng)用互有成見、互不信任的情況，得到了企業(yè)絕大多數(shù)員工及中高層管理者的理解和支持。

同時(shí)，將實(shí)事求是結(jié)合集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)、戰(zhàn)略、責(zé)任、文化等因素的細(xì)致分析，作為初步設(shè)計(jì)與制定集團(tuán)EVA績(jī)效薪酬考核體系的出發(fā)重點(diǎn)。當(dāng)前具備發(fā)展比較穩(wěn)定、有形資產(chǎn)占較大比重的內(nèi)部企業(yè)或戰(zhàn)略因素權(quán)重度高、產(chǎn)業(yè)歷史機(jī)遇稍瞬即逝等條件是集團(tuán)公司選定初期實(shí)施EVA經(jīng)濟(jì)增加值考核的主要對(duì)象。而對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略新興（或戰(zhàn)略虧損）進(jìn)入、業(yè)績(jī)周期性強(qiáng)或有很好預(yù)期，正在戰(zhàn)略性調(diào)整等內(nèi)部企業(yè)則不太適用，這就需要區(qū)別對(duì)待。即使上述產(chǎn)業(yè)集團(tuán)準(zhǔn)備兼顧運(yùn)用EVA業(yè)績(jī)考核管理，也全面考慮其影響因素，根據(jù)其產(chǎn)業(yè)自身行業(yè)特性和運(yùn)營(yíng)實(shí)際不夸大、不盲從，作好EVA財(cái)務(wù)指標(biāo)或設(shè)定目標(biāo)價(jià)格鎖定等環(huán)節(jié)的調(diào)整，給予解決環(huán)境影響集團(tuán)重點(diǎn)支持幫助或者薪酬獎(jiǎng)懲條件的特別傾斜偏重，以此化解實(shí)施主體的消極和抵觸態(tài)度。

最后，結(jié)合初期階段的問題改進(jìn)，集團(tuán)公司對(duì)EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系進(jìn)行了再次細(xì)致分析梳理，對(duì)EVA價(jià)值業(yè)績(jī)考核體系推進(jìn)過程按照三個(gè)階段步驟流程進(jìn)行了完善與細(xì)化，最終明確了集團(tuán)規(guī)范的EVA績(jī)效薪酬考核體系流程運(yùn)行架構(gòu)（見圖1），并依據(jù)架構(gòu)流程利用PDCA管理工具后期實(shí)現(xiàn)實(shí)施效果評(píng)價(jià)循環(huán)改進(jìn)提升。

圖1 A集團(tuán)公司EVA經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效考核改進(jìn)流程圖

表4 A集團(tuán)公司EVA績(jī)效薪酬崗位維度分類表（節(jié)選）

在改進(jìn)完善后的EVA績(jī)效薪酬考核體系架構(gòu)基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員的收入再分配結(jié)構(gòu)根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)、部門、崗位、專業(yè)的考核特點(diǎn)、形式與要求，并融合不同崗位員工的差異化職業(yè)（業(yè)務(wù)）與生存發(fā)展訴求，進(jìn)一步分類分析與分解，梳理建立了因地適宜、分類有效的A集團(tuán)公司EVA績(jī)效薪酬產(chǎn)業(yè)、部門、崗位三個(gè)維度的目標(biāo)考核分類體系（其中：節(jié)選崗位維度特點(diǎn)的目標(biāo)考核分類表。見表4），不同維度分類體系又均建立了對(duì)應(yīng)實(shí)效的考核目標(biāo)結(jié)構(gòu)、制度、分配結(jié)構(gòu)和具體制度辦法（其中：節(jié)選崗位維度特點(diǎn)目標(biāo)考核體系中，專業(yè)崗位人員的收入結(jié)構(gòu)。見圖2），力求EVA績(jī)效薪酬業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定與實(shí)施的準(zhǔn)確、時(shí)效，得到企業(yè)員工的理解和積極配合。

細(xì)化EVA績(jī)效薪酬指標(biāo)及考核框架的完善階段，EVA績(jī)效薪酬考核的初步分配方案進(jìn)一步做到了有的放矢地改進(jìn)。集團(tuán)公司出資人（股東）、董事會(huì)、經(jīng)理層與內(nèi)部員工在經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效理念引導(dǎo)下，上上下下自我約束同心協(xié)力提升公司價(jià)值，企業(yè)的資產(chǎn)流動(dòng)性和資金周轉(zhuǎn)得到了提高，員工整體收入也水漲船高實(shí)現(xiàn)了同步增長(zhǎng)。特別是集團(tuán)公司衡量評(píng)價(jià)總部及各權(quán)屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和績(jī)效薪酬體系掛鉤關(guān)系之間建立了一致的審定標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營(yíng)管控部門與人力資源管理部門之間終于做到相互信任、心平氣和的坐在一起，協(xié)商修訂企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)及考核目標(biāo)的設(shè)置，集團(tuán)公司內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)了充分的便捷高效。

EVA業(yè)績(jī)考核是建立在企業(yè)內(nèi)部的一套經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算前提下的防范管控措施，是對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量和資金使用有效性的管理推動(dòng)。EVA業(yè)績(jī)考核目標(biāo)設(shè)置后考量的是一個(gè)靜態(tài)財(cái)務(wù)運(yùn)行指標(biāo)的對(duì)比，而現(xiàn)實(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)存續(xù)性和連貫性非常強(qiáng)的活動(dòng)。因此，在靜態(tài)指標(biāo)驗(yàn)證理念基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的EVA績(jī)效薪酬管理體系，不可避免產(chǎn)生因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理者對(duì)個(gè)人眼前既得利益的過度關(guān)注，造成經(jīng)營(yíng)者為現(xiàn)時(shí)考核節(jié)點(diǎn)指標(biāo)的優(yōu)劣，主觀阻礙能夠公平、合理的調(diào)整企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)策略。隨著改善階段EVA績(jī)效薪酬考核體系的深入實(shí)施，一些新的管理要求和更趨成熟亟需再改進(jìn)的觀點(diǎn)凸顯出來：

圖2 A集團(tuán)公司EVA績(jī)效薪酬（部室）專業(yè)崗位人員收入結(jié)構(gòu)

1.EVA績(jī)效薪酬考核體系促使經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)財(cái)富增長(zhǎng)過程中，不再盲目追求增長(zhǎng)率和資本擴(kuò)張，形成了企業(yè)管理的資本約束和紀(jì)律。但是面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略或機(jī)會(huì)預(yù)期收益考量時(shí)，經(jīng)營(yíng)者會(huì)為了個(gè)人年度收入增長(zhǎng)，企業(yè)業(yè)績(jī)的驅(qū)使對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的把控選擇，受制于EVA當(dāng)期的目標(biāo)設(shè)置。尤其EVA業(yè)績(jī)指標(biāo)基本反映的是歷史和現(xiàn)時(shí)考核節(jié)點(diǎn)時(shí)期信息，其績(jī)效薪酬考核結(jié)果是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)前一個(gè)時(shí)期的責(zé)任（收益）驗(yàn)證，以至于經(jīng)營(yíng)者存在經(jīng)營(yíng)短視行為；或者做出似乎符合投資即時(shí)的EVA經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)期，但實(shí)際長(zhǎng)遠(yuǎn)忽視市場(chǎng)歷史機(jī)遇，損害所有者（股東）遠(yuǎn)期利益的錯(cuò)誤選擇。

2.當(dāng)前企業(yè)改革越往深層次發(fā)展，創(chuàng)新變革就越需要經(jīng)營(yíng)管理者的智慧和勇氣。伴隨世界經(jīng)濟(jì)一體化和日新月異商業(yè)模式的嘗試，創(chuàng)新成為一個(gè)企業(yè)未來成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。但是，創(chuàng)新本身就是一個(gè)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的課題，是一種自發(fā)的自我（假設(shè)）否定，一種對(duì)所謂經(jīng)驗(yàn)禁錮推翻再推翻，提煉再提煉的過程。然而EVA績(jī)效薪酬考核體系推動(dòng)追求的主要是企業(yè)產(chǎn)業(yè)資本投入的風(fēng)險(xiǎn)把控，關(guān)注的是經(jīng)營(yíng)價(jià)值增長(zhǎng)的穩(wěn)定性。經(jīng)營(yíng)管理者創(chuàng)造出比投入資本所要求的最低風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬高的價(jià)值越多，其獲得的EVA薪酬收入也就越多。這就為EVA經(jīng)濟(jì)增加值實(shí)施過程的創(chuàng)新績(jī)效考核設(shè)置了現(xiàn)時(shí)自身利益的思想禁錮，管理者壯士斷腕的創(chuàng)新改革決心有時(shí)就會(huì)受EVA增加值指標(biāo)所約束，激勵(lì)制度缺失主動(dòng)為創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的保障，企業(yè)管理缺乏無后顧之憂積極的創(chuàng)新持續(xù)源動(dòng)力。

（三）成熟階段，建立EVA績(jī)效考核的創(chuàng)新目標(biāo)體系，以戰(zhàn)略導(dǎo)向推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值考核的循序改善

改革再出發(fā)，企業(yè)積極主動(dòng)，不斷以創(chuàng)新變革為歷史使命，樹立世界眼光和全球戰(zhàn)略思維。創(chuàng)新精神與內(nèi)部管理機(jī)制與技術(shù)的提升成為企業(yè)績(jī)效薪酬考核考量未來的核心重點(diǎn)。面對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略預(yù)期適時(shí)調(diào)整和多變的市場(chǎng)環(huán)境，EVA作為歷史靜態(tài)數(shù)據(jù)化的當(dāng)（后）期驗(yàn)證式考核管理體系，無法以縱深視野全面分析企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和損毀情況，也就無法明確辨別戰(zhàn)略能否長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如何正確的使用EVA績(jī)效薪酬考核管理工具實(shí)現(xiàn)全方位、動(dòng)態(tài)智能科學(xué)衡量業(yè)績(jī)的功能，就需要企業(yè)運(yùn)用一定的技術(shù)手段來解決。

為了建立企業(yè)內(nèi)部管理、技術(shù)創(chuàng)新提升的EVA績(jī)效薪酬考核管理氛圍和創(chuàng)新流程，A集團(tuán)公司順應(yīng)梳理員工開拓創(chuàng)新的主觀觀念，設(shè)立獨(dú)立的EVA創(chuàng)新業(yè)績(jī)指標(biāo)單元。創(chuàng)新指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)擺脫了固守經(jīng)濟(jì)增加值理論的簡(jiǎn)單EVA增量核算，將費(fèi)用與績(jī)效目標(biāo)按照實(shí)際需求和結(jié)果收益與單位或個(gè)人掛鉤，制定合理的EVA創(chuàng)新項(xiàng)目薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方案。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)合理調(diào)整創(chuàng)新項(xiàng)目績(jī)效數(shù)據(jù)，作為有利于未來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)列入中長(zhǎng)期投資加入到資產(chǎn)中。同時(shí)設(shè)定企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系（見圖3）和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目按照工作性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分成四大類（基礎(chǔ)管理類、市場(chǎng)應(yīng)用類、技術(shù)研發(fā)類、制造其他類），每大類又分五個(gè)分級(jí)（S,A,B,C,D五級(jí)）,將創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新投入、創(chuàng)新收益等都以權(quán)重量化的形式建立獨(dú)立的EVA創(chuàng)新核算模型。根據(jù)企業(yè)EVA創(chuàng)新核算模型，企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐者可按照創(chuàng)新項(xiàng)目的時(shí)效、投入（資源）、預(yù)期收益等完全放下包袱全身心摸索嘗試。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系數(shù)較大、企業(yè)特別投入關(guān)注的項(xiàng)目，部門或員工甚至不用擔(dān)心努力實(shí)踐后失敗會(huì)來收入的影響。單位或個(gè)人創(chuàng)新業(yè)績(jī)真實(shí)地得到企業(yè)的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)單位與員工自我加壓、主動(dòng)創(chuàng)新、開拓性的履行崗位職責(zé)。

同時(shí)，A集團(tuán)公司EVA績(jī)效薪酬考核體系突出“理性”人的責(zé)任因素，強(qiáng)調(diào)“業(yè)績(jī)論英雄”的企業(yè)文化氛圍。以經(jīng)營(yíng)者和員工經(jīng)營(yíng)能力、技能業(yè)務(wù)水平和道德水平等標(biāo)準(zhǔn)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)員工完全按照集團(tuán)的既定發(fā)展規(guī)劃，全身心投入到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思索和實(shí)踐中去。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，強(qiáng)抓市場(chǎng)和歷史等內(nèi)外部機(jī)遇，勇于承擔(dān)適時(shí)科學(xué)調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重任，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者出于維護(hù)自身利益的目標(biāo)服務(wù)于所有者的利益，達(dá)到兩者利益的趨同。具體措施采用集團(tuán)依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立EVA集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效薪酬評(píng)定流程（見圖4），將戰(zhàn)略性投資臨時(shí)“擱置”起來，在投資收益前只是簡(jiǎn)單累積，只有投資如期產(chǎn)生稅后凈利潤(rùn)時(shí)，再考慮資本成本。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解服務(wù)于EVA關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)，擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)者的視野和前瞻性，鼓勵(lì)其考慮長(zhǎng)期的投資機(jī)會(huì)。針對(duì)實(shí)施辨別難度較大的情況（例如戰(zhàn)略調(diào)整預(yù)期判斷難度大；或戰(zhàn)略調(diào)整EVA績(jī)效數(shù)據(jù)指標(biāo)不易計(jì)量等），尋求國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀EVA和戰(zhàn)略中介管理咨詢機(jī)構(gòu)的幫助。利用EVA核算手法，以資產(chǎn)變現(xiàn)形式實(shí)現(xiàn)預(yù)期市場(chǎng)開拓和品牌培育的投資，完成EVA績(jī)效薪酬考核體系與戰(zhàn)略引領(lǐng)作用的有效融合。

四、經(jīng)驗(yàn)啟示

通過A集團(tuán)公司EVA績(jī)效薪酬考核體系實(shí)踐過程的階段分析，清晰演示了EVA績(jī)效薪酬體系框架流程的改善提升脈絡(luò)，我們可以得到以下幾點(diǎn)啟示：

圖3 A集團(tuán)公司EVA績(jī)效薪酬創(chuàng)新項(xiàng)目評(píng)定流程

圖4 A集團(tuán)公司EVA戰(zhàn)略績(jī)效薪酬考核評(píng)定流程

1.思想統(tǒng)一、目標(biāo)一致是成功推行EVA績(jī)效薪酬管理體系的前提。因此，實(shí)施EVA的首要工作，企業(yè)一定要圍繞EVA知識(shí)普及和理論導(dǎo)向工作做足、做實(shí)企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)。特別是中高層管理者要做到學(xué)透EVA基礎(chǔ)理論，熟悉EVA業(yè)績(jī)流程，融會(huì)貫通企業(yè)EVA的具體工作制度和要求。同時(shí)，成熟完善的EVA績(jī)效薪酬考核必須建立在EVA價(jià)值管理體系的規(guī)范基礎(chǔ)上。特別是企業(yè)要理順內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)，明晰集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，內(nèi)部資產(chǎn)占有管理體系權(quán)責(zé)明確，強(qiáng)化財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)管理。企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量是關(guān)系經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核成效和實(shí)行EVA激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。尤其在數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)調(diào)整上，A集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)使用EVA管理咨詢業(yè)內(nèi)專業(yè)人才和熟悉行業(yè)、企業(yè)管理現(xiàn)狀的企業(yè)人員協(xié)同進(jìn)行，確保最終計(jì)算所得的EVA指標(biāo)符合該類型或行業(yè)公司的實(shí)際，目標(biāo)簡(jiǎn)潔精準(zhǔn)，操作權(quán)威便捷，企業(yè)易于可對(duì)比對(duì)標(biāo)管理，真正提升企業(yè)真實(shí)價(jià)值。

2.EVA經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效薪酬考核使管理者更加注重資本利用效率，致力不斷增加所有者（股東）的價(jià)值。EVA增加值獎(jiǎng)勵(lì)完全來自于企業(yè)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的剩余價(jià)值，所有者（股東）不需要額外付出，也就不會(huì)影響原有成本。因此，EVA作為全新的管理體系理念，將帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部流程再造，從而建立更為科學(xué)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理流程，為企業(yè)帶來有效長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益預(yù)期。同樣，企業(yè)在EVA績(jī)效薪酬考核運(yùn)用中要主動(dòng)保持前瞻性的戰(zhàn)略眼光，積極推動(dòng)融合創(chuàng)新思想的業(yè)績(jī)創(chuàng)造績(jī)效考核模式，堅(jiān)持不懈地踐行價(jià)值提升管理的新手段，穩(wěn)步嘗試革新EVA績(jī)效薪酬考核的新方法,以價(jià)值增值實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

3.我們還應(yīng)看到以企業(yè)價(jià)值理念導(dǎo)向原則下的EVA績(jī)效薪酬考核管理體系，畢竟是企業(yè)業(yè)績(jī)考核管理理論歷史進(jìn)步歷程中的一種管控手法，是一種價(jià)值管理思維在企業(yè)實(shí)踐中的運(yùn)用。因此，它肯定不是萬能的，也不會(huì)是永遠(yuǎn)一成不變的。伴隨世界經(jīng)濟(jì)管理思想的不斷進(jìn)步，會(huì)有更多全新科學(xué)高效管理理念不斷應(yīng)運(yùn)而生。結(jié)合目前EVA業(yè)績(jī)考核理念在不同國(guó)家（地區(qū)）知名企業(yè)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)也已看到，其考核體系本身也有管理盲區(qū)不足，上述在A集團(tuán)公司的EVA績(jī)效薪酬運(yùn)用就表現(xiàn)出部分過程問題。在實(shí)踐中，企業(yè)一定要秉承務(wù)實(shí)的平常心態(tài)去利用好、把持好EVA業(yè)績(jī)管理體系的推廣應(yīng)用。運(yùn)用EVA價(jià)值管理體系思維進(jìn)行內(nèi)部管理提升的同時(shí)，前期一些在企業(yè)績(jī)效薪酬考核應(yīng)用中一直以來使用效果較好的管理手段方法（例如目標(biāo)管理、KPI指標(biāo)考核、360度素質(zhì)測(cè)評(píng)等等）也要因時(shí)因地科學(xué)地融合到EVA業(yè)績(jī)管理體系中去。只有如此企業(yè)管理才能實(shí)現(xiàn)循序漸進(jìn)并日漸日新，績(jī)效薪酬考核方法不斷取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。