“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的探索

● 石妤 吳元紅 王麗音

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

面對激烈的市場競爭與多變的市場環(huán)境，企業(yè)在主動(dòng)變革，提升管理方式的同時(shí)，越來越意識到領(lǐng)導(dǎo)才能的重要性。超微半導(dǎo)體公司（AMD）董事長兼首席執(zhí)行官Hector Ruiz認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)決定著公司的未來，如果公司希望成長，首先要讓它的領(lǐng)導(dǎo)者成長起來。（Byham等，2006）進(jìn)入21世紀(jì)后，幾乎所有企業(yè)的高管都面臨著相同的難題：領(lǐng)導(dǎo)人才供不應(yīng)求。企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的需求日益高漲，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成為諸多公司首要考慮的事情。

當(dāng)前，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方式豐富多樣，包括：傳統(tǒng)面授培訓(xùn)、跨界參觀學(xué)習(xí)、情境模擬培訓(xùn)、案例教學(xué)等等。從領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看來，這些手段在一定程度上幫助管理者（及后備人才）掌握了企業(yè)管理的知識與方法，建立了初步的管理思路，但卻難以從根本上轉(zhuǎn)變其管理思維，提升與企業(yè)實(shí)踐相匹配的管理素質(zhì)。

（Drucker，2014）管理是一種實(shí)踐。將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培養(yǎng)工作融入企業(yè)的日常運(yùn)營管理中，在實(shí)踐中逐步提升管理者（及后備人才）的管理思維，開發(fā)與企業(yè)實(shí)踐相匹配的管理素質(zhì)，成為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)探索與實(shí)踐的新方向。

基于多年領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究與實(shí)踐，中智管理咨詢有限公司（簡稱“中智公司”）研究出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)新模式——“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)?！耙粚σ弧苯叹気o導(dǎo)技術(shù)以組織實(shí)踐任務(wù)為培養(yǎng)載體，在教練引導(dǎo)對話的基礎(chǔ)上，綜合采用多種培養(yǎng)手段，在任務(wù)驅(qū)動(dòng)與教練輔導(dǎo)的交互進(jìn)行中轉(zhuǎn)變被教練者管理思維，有效提升與企業(yè)實(shí)踐相匹配的管理素質(zhì)。目前，該技術(shù)已經(jīng)在一些大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目中進(jìn)行實(shí)踐。

一、“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)

“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)是以組織發(fā)展目標(biāo)為核心，結(jié)合個(gè)人能力特征與發(fā)展意愿，制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，綜合采納教練對話、知識輸入、任務(wù)實(shí)踐、實(shí)踐反思等多種培養(yǎng)方式，形成LBSK（logic-behavior-skill-Knowledge）的立體培養(yǎng)模式，在“思”與“行”交互培養(yǎng)中實(shí)現(xiàn)被教練者管理思維轉(zhuǎn)變與目標(biāo)管理素質(zhì)的提升。

1.技術(shù)定位

“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)的定位介于單純的潛能教練與管理輔導(dǎo)之間（見圖1），既給予被教練者必要的管理輔導(dǎo)，又通過教練提問技術(shù)，引導(dǎo)學(xué)員認(rèn)識自我、發(fā)現(xiàn)自我、啟發(fā)自我，激發(fā)員工潛能。

圖1 “一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)的定位

2.“一對一”教練輔導(dǎo)模型

基于勝任能力理論和科爾布學(xué)習(xí)周期理論，“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)通過幫助學(xué)員認(rèn)識“理想自我”，認(rèn)清“現(xiàn)實(shí)自我”，明確理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距，通過“反饋與IDP（制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）”和“試行動(dòng)與改變（包括教練對話在內(nèi)的各種培養(yǎng)方式）”，達(dá)到固化效果與持續(xù)提升?！耙粚σ弧苯叹気o導(dǎo)模型如下（見圖2）：

圖2 “一對一”教練輔導(dǎo)模型

3.技術(shù)優(yōu)勢

“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)具有以下技術(shù)優(yōu)勢：

（1）授人以漁

“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)并不僅僅聚焦于管理知識的習(xí)得，而是關(guān)注發(fā)現(xiàn)答案的過程，即通過教練提問，啟發(fā)被教練者思考，引導(dǎo)其突破原有的思維盲區(qū)，最終找到答案，并在這一過程中建立起逐步解決問題的有效思維路徑。

（2）思行合一，深度培養(yǎng)

“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)組合應(yīng)用管理輔導(dǎo)、任務(wù)實(shí)踐、實(shí)踐反思、教練對話等多種培養(yǎng)要素，分別為被教練者補(bǔ)充先行管理知識、獲得管理實(shí)踐體驗(yàn)、促進(jìn)行動(dòng)反思與調(diào)整，引導(dǎo)盲區(qū)突破，從而有效確保被教練者管理知識、管理能力、管理思維的整體提升。

（3）與企業(yè)實(shí)踐緊密結(jié)合，有效培養(yǎng)與企業(yè)實(shí)踐相匹配的管理素質(zhì)

教練對話主題、管理困惑、實(shí)踐任務(wù)完全來源于企業(yè)真實(shí)環(huán)境，同時(shí)，被教練者習(xí)得的管理素質(zhì)能及時(shí)在企業(yè)環(huán)境中得到針對性的驗(yàn)證與改進(jìn)，因此，該模式能有效培養(yǎng)被教練者與企業(yè)實(shí)踐相匹配的管理素質(zhì)。

二、“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)實(shí)踐

“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)主要適用于企業(yè)中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。實(shí)際操作中，教練本身需要具備良好管理功底，能站在較高的視角看待被教練者當(dāng)前存在的管理困惑。以下是某國有建筑工程設(shè)計(jì)有限公司中層干部領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的案例簡介：

（一）背景介紹

為夯實(shí)企業(yè)中層管理力量，該建筑工程設(shè)計(jì)有限公司公司決定對中層管理人員開展領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目。2012年初，中智公司針對該公司中層干部存在的一些共性問題，提供了一系列的集中培訓(xùn)。集中培訓(xùn)主要圍繞突破思維、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)能力要素展開。通過集中培訓(xùn)，中層干部加強(qiáng)了管理角色認(rèn)知，啟發(fā)了管理思維，掌握了一定的管理技巧，拓展了視野。但是，短期的培訓(xùn)難以徹底轉(zhuǎn)變管理者思維，而管理思維的局限直接影響其管理素質(zhì)的整體提升，中層干部對于勝任當(dāng)前企業(yè)管理實(shí)踐工作還存在困難。2012年7月，中智公司啟動(dòng)“一對一”教練輔導(dǎo)項(xiàng)目。

（二）項(xiàng)目整體流程

1.確定被教練者

確定被教練者主要從教練的必要性與可行性兩個(gè)方面來考慮，即候選成員是否值得教練，候選成員是否可教練。

“值得教練”是指，候選成員現(xiàn)有的能力素質(zhì)與工作表現(xiàn)符合組織的期望，在將來可能承擔(dān)更加重要的職責(zé)。教練項(xiàng)目專家委員會(huì)（企業(yè)內(nèi)部高管、顧問）從學(xué)歷背景、工作業(yè)績、自身優(yōu)勢以及年齡等方面對候選成員進(jìn)行綜合評分，再進(jìn)行總分排序，達(dá)到限定分?jǐn)?shù)的人員可列為“值得教練”的人群。

圖3 教練項(xiàng)目流程圖

“可教練”是指，候選成員是否有提升自我的意愿與接受教練的心態(tài)，具體來說包括：一是具有開放的心態(tài)，愿意嘗試與接受新思想，突破原有的心智模式；二是愿意積極地參與到教練活動(dòng)中，并配合教練實(shí)施過程充分做好相關(guān)工作；三是勤于思考，不以答案為目標(biāo)，而以思維提升為宗旨。

通過以上兩個(gè)方面的考察，根據(jù)企業(yè)整體培養(yǎng)計(jì)劃的安排，本項(xiàng)目確定四位被教練者。

2.召開啟動(dòng)會(huì)

確定好被教練者后，召開教練項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。啟動(dòng)會(huì)的目的有兩點(diǎn)：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目動(dòng)員講話，闡釋項(xiàng)目意義，以充分鼓舞被教練者；二是了解教練項(xiàng)目，統(tǒng)一思想認(rèn)識，讓被教練者及相關(guān)人員（如被教練者直接上級）做好準(zhǔn)備。 啟動(dòng)會(huì)邀請被教練者的上級（直接上級、企業(yè)高管）、教練、被教練者等項(xiàng)目相關(guān)人員參與，不宜涉及企業(yè)其他成員，以減少被教練者的心理壓力。

3.前期訪談?wù){(diào)研

前期訪談?wù){(diào)研是采用360度訪談的方式，對被教練者的上級、下級與本人進(jìn)行訪談。上級訪談側(cè)重了解上級對被教練者的能力評價(jià)與發(fā)展定位；本人訪談側(cè)重了解本人的自我認(rèn)知與發(fā)展意愿；下級訪談則是了解一些關(guān)于被教練者行為特點(diǎn)的補(bǔ)充信息。通過360度全方位的調(diào)研，以準(zhǔn)確認(rèn)知被教練者的個(gè)性特點(diǎn)、優(yōu)勢與不足，為后期教練提供重要參考。

4.制定輔導(dǎo)目標(biāo)

基于前期訪談?wù){(diào)研的信息，即可制定被教練者的輔導(dǎo)目標(biāo)。上級的期望是基于企業(yè)發(fā)展需要與對被教練者的了解提出，具有重要參考價(jià)值；本人的期望是基于自我認(rèn)知與發(fā)展要求提出，能較為真實(shí)地反映本人的意愿，但在某種程度上會(huì)受到自我認(rèn)知程度的局限。下級的期望一般與團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)，部分意見可能帶有下級的主觀判斷，需甄別選取。通過整理各方對被教練者的發(fā)展期望，再權(quán)衡被教練者本人的現(xiàn)狀，制定被教練者的輔導(dǎo)目標(biāo)。

5.“一對一”教練輔導(dǎo)

圖4 “一對一”教練輔導(dǎo)實(shí)施安排

“一對一”教練輔導(dǎo)實(shí)施階段（見圖4）將綜合教練對話、知識學(xué)習(xí)（含管理輔導(dǎo)）、任務(wù)體驗(yàn)、反思報(bào)告等多種培養(yǎng)途徑，以實(shí)現(xiàn)被教練者思維轉(zhuǎn)變與能力提升。

（1）教練對話：在“一對一”對話過程中，教練不是直接給以答案或指導(dǎo)，而是通過一系列有方向性、策略性的對話，洞察被教練者的心智模式，幫助被教練者發(fā)現(xiàn)自身盲點(diǎn)，厘清發(fā)展目標(biāo)，充分挖掘自身的潛能，實(shí)現(xiàn)能力提升。對話圍繞事前約定的主題展開，對相關(guān)問題進(jìn)行深入的挖掘與探討，對話結(jié)束后，教練會(huì)留給被教練者一些問題繼續(xù)思考。教練對話可以采用面談、電話等方式進(jìn)行。

（2）知識學(xué)習(xí)：在教練輔導(dǎo)過程中，教練會(huì)適當(dāng)?shù)赝扑]學(xué)員閱讀一些書籍，學(xué)習(xí)一些必要的背景知識，為管理能力的提升奠定基礎(chǔ)。

（3）任務(wù)體驗(yàn)：通過任務(wù)體驗(yàn)，被教練者可以獲得更多感性的認(rèn)知，有助于將理論與實(shí)際相結(jié)合，并觸動(dòng)更為深入的思考。

（4）反思報(bào)告：在整個(gè)輔導(dǎo)過程，被教練者需積極地思考，并定期形成反思報(bào)告，以輔助其梳理思路，厘清目標(biāo)。

6.中期交流會(huì)

教練輔導(dǎo)項(xiàng)目中期，可安排一次中期交流會(huì)，邀請企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、教練、被教練者參加。中期交流會(huì)的意義有三點(diǎn)：一是被教練者共同分享教練輔導(dǎo)的收獲與心得，促進(jìn)彼此的交流與學(xué)習(xí)；二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對被教練者在教練輔導(dǎo)中取得的成績表示認(rèn)可，鼓勵(lì)被教練者更為積極地投入后期的教練輔導(dǎo)活動(dòng)；三是促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解教練輔導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及后期所需要的支持，以保障教練輔導(dǎo)項(xiàng)目成功、有效地進(jìn)展。

7.成果梳理

項(xiàng)目結(jié)束后，將對整個(gè)教練輔導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行成果梳理。成果梳理主要是以前期制定的輔導(dǎo)目標(biāo)為參考框架，對教練輔導(dǎo)過程中被教練者的思維轉(zhuǎn)變、知識收獲、技能提升等方面進(jìn)行系統(tǒng)整理，厘清被教練者在項(xiàng)目結(jié)束后的新“現(xiàn)狀”，為后期發(fā)展提供重要參考。通過成果梳理，被教練者可以明確兩點(diǎn)：一是我達(dá)到了什么目標(biāo)；二是我有什么目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)。

8.制定后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃

基于成果梳理，被教練者確定后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃。后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃需厘清三個(gè)問題：一是我的發(fā)展目標(biāo)是什么；二是我的成長步調(diào)如何安排（劃分成長階段，列出階段性目標(biāo)，搭建成長階梯）；三是實(shí)現(xiàn)成長的具體行動(dòng)任務(wù)是什么（見圖5）。

圖5 后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃參考框架

（三）項(xiàng)目成效

該“一對一”教練輔導(dǎo)項(xiàng)目（第一期）于2013年9月結(jié)束。教練輔導(dǎo)結(jié)束后，中智公司對四名被教練對象的領(lǐng)導(dǎo)力提升情況進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果見表1、表2、表3、表4：

表1 上級問卷調(diào)查分析（自身對比）

表2下級問卷調(diào)查分析

表3 下屬訪談主要意見

表4 本人訪談信息

調(diào)研結(jié)果表明，四位被教練者的明顯改善點(diǎn)不盡相同，原因是四位被教練者前期制定的教練輔導(dǎo)目標(biāo)不同，整個(gè)教練過程的側(cè)重點(diǎn)也有所差異，因此，項(xiàng)目效果與前期目標(biāo)相符，本次項(xiàng)目取得了預(yù)期成果?？偟恼f來，經(jīng)過為期一年的“一對一”教練輔導(dǎo)，四位被教練者在管理角色認(rèn)知、管理思維、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面提升明顯，本項(xiàng)目效果突出。

三、小結(jié)

“一對一”教練輔導(dǎo)是傳統(tǒng)培養(yǎng)手段與企業(yè)教練技術(shù)的成功整合，整個(gè)實(shí)施過程以教練對話為主線，結(jié)合知識輸入、任務(wù)實(shí)踐、反思分享等傳統(tǒng)培養(yǎng)手段，使得培養(yǎng)對象從知識補(bǔ)充、能力增長、思維轉(zhuǎn)變等多個(gè)方面受益。一對一教練輔導(dǎo)的突出特點(diǎn)在于整個(gè)培養(yǎng)過程與企業(yè)實(shí)踐緊密相關(guān)，有效培養(yǎng)被教練者與企業(yè)實(shí)踐相匹配的管理素養(yǎng)。然而，“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)目前在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中還存在一些局限性，其中最為主要的兩點(diǎn)是實(shí)施成本偏高和培養(yǎng)成果的可復(fù)制性較差。針對于此，中智公司后續(xù)研究主要集中在兩個(gè)方面：一是如何將“一對一”教練輔導(dǎo)技術(shù)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移，將人才培養(yǎng)融入企業(yè)日常管理工作中，在提升企業(yè)管理能力的同時(shí)促進(jìn)人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，降低項(xiàng)目實(shí)施成本；二是研究與分析“一對一”教練輔導(dǎo)中的優(yōu)秀案例，提煉出影響培養(yǎng)效果的關(guān)鍵因素，進(jìn)一步規(guī)范教練技術(shù)實(shí)施模式，加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施條件限制，從而嚴(yán)格保障項(xiàng)目質(zhì)量。

1.威廉·白翰姆、奧德麗·史密斯、馬修·皮爾斯（著），費(fèi)書東、柯恩、柯亞（譯）：《培養(yǎng)接班人》，人民大學(xué)出版社，2006年版，第3頁。

2.彼得·德魯克（著），齊若蘭（譯）：《管理的實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2014年版，第8頁。