優(yōu)衣庫最核心部門是MD

田夏望

數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)衣庫銷售額前十的店鋪中7家是海外店鋪，海外店鋪數(shù)已占到了優(yōu)衣庫店鋪總數(shù)的1/3，貢獻了整體銷售額的27%、營業(yè)利潤的16%。

優(yōu)衣庫海外店鋪主要分布在亞洲，其中中國225家，韓國105家，中國臺灣37家，中國香港18家，在其他國家或者地區(qū)開店的數(shù)目則均未超過10家。優(yōu)衣庫極其重視拓展亞洲市場，年開店100家左右，銷售額達到1250億日元，營業(yè)利潤135億日元。

以下內(nèi)容均為優(yōu)衣庫前員工解密。

1、優(yōu)衣庫最重要的部門是哪個？

優(yōu)衣庫現(xiàn)在的形態(tài)是一個系統(tǒng)工程，以前官網(wǎng)上有張公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖，其中有一個部門是放在最中心的位置，叫做MD（商品企劃）。

有幾件事情是這個部門負責的：明年賣什么；賣多少；賣什么價；今年的促銷期；今年賣到哪一天賣光。

其中比較容易忽略的是第五點，一般在外部看不到，這是保證優(yōu)衣庫基本沒有庫存，并且能維持整個促銷體系不崩潰，不會造成消費者只買降價商品、不買原價商品的關(guān)鍵部分。

2、優(yōu)衣庫的商品規(guī)劃靠的是大數(shù)據(jù)嗎？

其實優(yōu)衣庫的MD部門沒有什么大數(shù)據(jù)，經(jīng)常被其他部門吐槽，周期性波動很明顯，SKU的數(shù)量會有波峰波谷?？唇衲甑臄?shù)據(jù)，定明年80%的產(chǎn)量，會excel就能做。

盡管優(yōu)衣庫的規(guī)劃能力并不突出，但這是一臺運轉(zhuǎn)穩(wěn)定的機器，能確保80%的正確率。不管出現(xiàn)什么錯誤決定商品都能賣光，這才是最恐怖的。

優(yōu)衣庫每次周會，都會討論每個部門要放多少貨架，提前確定好什么時候賣光，然后每周開會討論，按照上一周的銷量預估商品還有幾周能賣光。每周調(diào)整促銷計劃、周計劃、月計劃、季度計劃，然后當周反映在店頭的布置上，執(zhí)行力極其具體的體現(xiàn)。

3、優(yōu)衣庫的商品有設計感嗎？

優(yōu)衣庫的產(chǎn)品基本沒有什么時尚設計感，自己的設計團隊達不到要求，所以時尚部分通常合作開發(fā)，自己則聚焦在面料開發(fā)、功能性的挖掘上。

所以，優(yōu)衣庫不是靠設計，也不是靠時尚，核心能力是怎么把這些基本款在保證毛利的基礎(chǔ)上賣光。

4、中國的優(yōu)衣庫等同于日本的優(yōu)衣庫嗎？

優(yōu)衣庫的品牌形象在國際化方面有巨大的變化，日本優(yōu)衣庫和中國優(yōu)衣庫的成功路徑完全不同。2005年以前，日本的優(yōu)衣庫好比美特斯邦威，不過年齡層更年長些，很低端的牌子，完全靠性價比暴發(fā)。

但日本的成功經(jīng)驗在中國的前5年完全失敗了（2002年進入中國），當然那時候優(yōu)衣庫的全球化戰(zhàn)略本身也不夠明晰，紐約店還沒開出來（紐約旗艦店在2006年開業(yè)），VI也是舊的，創(chuàng)始人柳井正也沒有重回前臺，2006年以前被班尼路、佐丹奴等品牌打得很慘。后來調(diào)整戰(zhàn)略，把眼光瞄準了中產(chǎn)。一勝九敗可能是個比喻，但其實是差不多真實的比例，優(yōu)衣庫比其他日企的試錯速度快很多倍，嘗試了很多錯誤的方向，但是因為反應夠快，在沒有形成大影響之前都改正了，保證10%的成功率就很可觀了。

所以，除了最大的戰(zhàn)略可能是前瞻性的，其他的具體策略都是靠推理的，還有就是靠快速的試錯。

5、優(yōu)衣庫的成功可以復制嗎？

我覺得所有國內(nèi)服裝行業(yè)，如果沒有辦法實現(xiàn)SPA模式的全部，就無法模仿優(yōu)衣庫，如果沒有全部直營，就無法保證銷售層面的執(zhí)行，那么價格成本款式這些都不成立。優(yōu)衣庫能把基本款賣掉，可以保證每周進行全國范圍內(nèi)所有店鋪的統(tǒng)一價格變動，每次變動不低于全部產(chǎn)品的20%。

優(yōu)衣庫的核心競爭力是常年磨合已經(jīng)運轉(zhuǎn)非常健康的以商品企劃為核心的終端銷售能力。這是沒辦法靠資金來復制的。單純的控制成本和品牌形象，我相信都有相應的方法可以來提升。

其實優(yōu)衣庫的秘密在集團的logo和集團名稱里都已經(jīng)表達得很清楚了，公司內(nèi)部雖然把成本、流程說得很多，但是最核心的一直貫徹到骨子里的，就是fast retailing。endprint