組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)
——以浙江R銀行為例

李小明

(紹興文理學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，浙江 紹興312000)

組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)
——以浙江R銀行為例

李小明

(紹興文理學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，浙江 紹興312000)

文章首先分析了浙江R銀行扁平化組織結(jié)構(gòu)體系的特點(diǎn)、扁平化管理的主要表現(xiàn)以及主要特征，然后探討了該行組織結(jié)構(gòu)在扁平化過(guò)程中給人力資源管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)，最后提出了應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)扁平化的人力資源管理策略。

組織結(jié)構(gòu)；組織扁平化；人力資源管理

一、引言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)為了提高管理效率，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而盡量減少組織的決策層與操作層之間的管理層次，增加管理幅度，壓縮職能機(jī)構(gòu)，扁平化管理也因此應(yīng)運(yùn)而生。扁平化理論開(kāi)始于20世紀(jì)90年代，美國(guó)學(xué)者斯科特(W.G.Scott)提出了“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)理論。在此基礎(chǔ)上，邁克爾·哈默(M.Hammer)和詹姆斯·錢皮(J.Champy)提出了流程再造(BPR)模式，以業(yè)務(wù)流程為中心，逐步建立扁平化的柔性管理體系[1][2]。隨著計(jì)算機(jī)、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，扁平化管理突顯出其巨大的優(yōu)勢(shì)，從而慢慢向包括銀行業(yè)在內(nèi)的各行各業(yè)逐步推廣。

二、浙江R銀行扁平化的組織結(jié)構(gòu)

浙江R銀行是一家注冊(cè)資金9億元，擁有凈資產(chǎn)近40億元的農(nóng)村商業(yè)銀行。該行現(xiàn)存貸規(guī)模660億元，不良貸款率為0.73%，撥備覆蓋率461.88%，資本充足率達(dá)12.61%，綜合實(shí)力位居浙江省農(nóng)信系統(tǒng)前列，連續(xù)三年成為浙江農(nóng)信系統(tǒng)“特級(jí)銀行”“十強(qiáng)銀行”。但是為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不斷變化發(fā)展，該行在2011年進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革，變革的核心是從“以業(yè)務(wù)處理為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略愿景——“區(qū)域首選零售銀行”，提出了建設(shè)“精品+規(guī)模”的中型農(nóng)村商業(yè)銀行，以農(nóng)村用戶、微小企業(yè)等客戶為中心，以業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)管理為主線，突出整合化營(yíng)銷、信貸評(píng)審、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)等核心業(yè)務(wù)流程。全行共設(shè)有12個(gè)管理部及22個(gè)職能中心，轄內(nèi)擁有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)100個(gè)。整個(gè)組織結(jié)構(gòu)以總行為軸心，按照前臺(tái)業(yè)務(wù)拓展、中臺(tái)管理支撐和后臺(tái)監(jiān)督保障，形成以前臺(tái)、中臺(tái)及后臺(tái)“三位一體”的垂直管理體系。前臺(tái)業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)包括營(yíng)業(yè)部及各支行、零售銀行部、公司銀行部、投資銀行部以及理財(cái)中心、小企業(yè)拓展中心等六個(gè)中心；中臺(tái)管理支撐體系主要包括信貸評(píng)審部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部以及評(píng)審中心、合規(guī)監(jiān)督中心等八個(gè)中心；后臺(tái)監(jiān)督保障系統(tǒng)設(shè)有信息科技部、人力資源部、總行辦公室、審計(jì)部、保衛(wèi)監(jiān)察部、戰(zhàn)略企劃部以及績(jī)效管理中心、督查中心等八個(gè)中心。R行通過(guò)對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程等進(jìn)行整合，使得機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)垂直化、合規(guī)管理等核心業(yè)務(wù)流程得以確立(如圖1所示)。

三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的管理表現(xiàn)與主要特征

浙江R銀行為了讓高級(jí)管理層快速了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、客戶的需求信息，把組織權(quán)力的重心向下傾斜，加強(qiáng)上下級(jí)間的溝通與交流，使決策思想很好地貫徹到最底層。同時(shí)，該行12個(gè)不同的職能部門(mén)以零售業(yè)務(wù)(廣大農(nóng)民、居民和中小企業(yè))為主要目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)配，系統(tǒng)地記錄客戶意見(jiàn)、客戶信息，為客戶提供個(gè)性化和多樣化的服務(wù)。自從采用垂直管理體系之后，前臺(tái)銀行部、零售銀行部等部門(mén)功能發(fā)生變化，由核算交易型向營(yíng)銷開(kāi)發(fā)型轉(zhuǎn)變。前臺(tái)工作逐漸簡(jiǎn)化，財(cái)務(wù)核算、信貸等環(huán)節(jié)后移，柜員從繁瑣的核算工作與交易服務(wù)中解放出來(lái)，將主要精力集中在產(chǎn)品營(yíng)銷、客戶開(kāi)發(fā)和客戶關(guān)系維護(hù)上。產(chǎn)品營(yíng)銷和客戶開(kāi)發(fā)按照分級(jí)營(yíng)銷和“4C營(yíng)銷組合”策略，構(gòu)建了服務(wù)特色鮮明的一體化營(yíng)銷模式。同時(shí)將產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的權(quán)力下放到各營(yíng)業(yè)部及支行，大大提高了銀行對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，更好地滿足市場(chǎng)和用戶的需求。這種組織結(jié)構(gòu)扁平化的管理簡(jiǎn)化了縱向管理的層級(jí)，縮短了指揮鏈，將更多的程序性工作轉(zhuǎn)移到了后臺(tái)，在后臺(tái)進(jìn)行集中化、自動(dòng)化處理，形成了“前臺(tái)前移、中臺(tái)上收、后臺(tái)集中”的管理模式。

在銀行內(nèi)部，由于組織管理的重心轉(zhuǎn)移到了基層，員工被賦予了更多參與決策的權(quán)力。比如在產(chǎn)品營(yíng)銷、客戶開(kāi)發(fā)等方面，員工就可以根據(jù)市場(chǎng)需要以及客戶特點(diǎn)自由地發(fā)表自己的意見(jiàn)，并直接參與相關(guān)的管理決策。在金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，尤其需要營(yíng)業(yè)部、零售銀行部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部等部門(mén)的一線工作人員的相互協(xié)作，共同開(kāi)發(fā)了具有特色和實(shí)用價(jià)值的“隨貸寶”“商戶通”等金融理財(cái)產(chǎn)品，充分地滿足廣大居民家庭及中小企業(yè)的需求。此外，各個(gè)部門(mén)之間加強(qiáng)合作與交流，許多員工不斷地進(jìn)行工作輪換，形成了橫向協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)，柔化了銀行內(nèi)部的人際關(guān)系。同時(shí)，銀行專門(mén)設(shè)立員工關(guān)懷中心，定期地進(jìn)行員工茶話會(huì)、企業(yè)明星交流會(huì)，營(yíng)造積極開(kāi)放的組織氛圍，加強(qiáng)了組織間的學(xué)習(xí)與交流。

浙江R銀行靈活簡(jiǎn)練的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，將員工、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略四個(gè)核心有機(jī)地結(jié)合在一起。根據(jù)該行組織結(jié)構(gòu)扁平化的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐概況，現(xiàn)從理論的角度對(duì)組織結(jié)構(gòu)扁平化的管理表現(xiàn)和主要特征進(jìn)行歸納，可以概括為幾點(diǎn)(見(jiàn)表1)。

四、組織結(jié)構(gòu)扁平化下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

(一)組織結(jié)構(gòu)扁平化給員工晉升帶來(lái)挑戰(zhàn)

浙江R銀行通過(guò)組織變革之后，職能部門(mén)由原來(lái)的21個(gè)變成現(xiàn)在的12個(gè)部室，二線人員由原來(lái)的

表1 組織結(jié)構(gòu)扁平化的管理表現(xiàn)與主要特征[3][4]

300余人壓縮到現(xiàn)在的176人，其中有60多人走向了柜臺(tái)、大堂經(jīng)理等崗位，其他的管理人員都成了一線人員。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，企業(yè)員工晉升遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是員工的晉升空間變得狹窄。組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來(lái)的最直接的結(jié)果就是隨著管理層次的縮減，中間管理崗位數(shù)目將會(huì)大幅下降，導(dǎo)致員工晉升較以往變得更加激烈。二是員工易出現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展中的“職業(yè)高原”危機(jī)[5]。組織結(jié)構(gòu)的扁平化使得員工晉升機(jī)會(huì)減少，容易形成“職業(yè)天花板”，從而引發(fā)“職業(yè)高原”危機(jī)。比如很多銀職人員發(fā)現(xiàn)大量的管理崗位消失，認(rèn)為自己的職業(yè)發(fā)展將會(huì)長(zhǎng)期處在一種“高原狀態(tài)”而停滯不前，勢(shì)必給這一層級(jí)人員帶來(lái)思想壓力，從而引發(fā)抵制情緒，甚至消極怠工，進(jìn)而影響組織運(yùn)營(yíng)效率。譬如銀行的會(huì)計(jì)人員、財(cái)務(wù)審計(jì)人員、信貸人員等知識(shí)型員工在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)是非常出色的員工，但是組織內(nèi)部為他們?cè)O(shè)計(jì)的晉升通道很窄，只能往管理層向上晉升。其中有一部分人很有可能不能晉升到管理崗位，這就會(huì)挫傷其工作積極性；還有一部分很有可能選擇離開(kāi)。不管發(fā)生哪種情況，這對(duì)組織都是巨大的損失。

(二)組織結(jié)構(gòu)扁平化給招聘配置帶來(lái)挑戰(zhàn)

組織結(jié)構(gòu)扁平化后管理跨度大幅增加。浙江R銀行的管理幅度由原來(lái)的5～8人擴(kuò)大為12～15人，管理內(nèi)容也隨之細(xì)化而變得復(fù)雜。比如原來(lái)的業(yè)務(wù)經(jīng)理只需負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)方面的管理工作，而現(xiàn)在的客戶經(jīng)理工作內(nèi)容則需要涉及到零售銀行部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部等多個(gè)部門(mén)，部門(mén)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)也變得較為復(fù)雜，進(jìn)而對(duì)管理人員的專業(yè)技能、人際技能要求更高。因此，如何選拔和招聘適應(yīng)扁平化的“多面手”管理人才已經(jīng)成為人力資源管理的難題。另一方面，扁平化運(yùn)作的方式是以市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程而形成自主結(jié)合式的團(tuán)隊(duì)管理，要求員工具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，對(duì)業(yè)務(wù)流程的某一環(huán)節(jié)、某一階段以及不同的工作內(nèi)容都要熟練地駕馭，同時(shí)還要具備良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，這對(duì)員工素質(zhì)要求提高到了一個(gè)新的高度[6]。因此，如何招聘和配置適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的人才給人力資源管理帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

(三)組織結(jié)構(gòu)扁平化給培訓(xùn)開(kāi)發(fā)帶來(lái)挑戰(zhàn)

組織結(jié)構(gòu)扁平化使得銀行各部室的總體功能定位于“博而?！保簿褪且蟾鞑渴以谕瓿苫緲I(yè)務(wù)功能的基礎(chǔ)上，要突出自己的經(jīng)營(yíng)特色。這也意味著員工需要不斷地學(xué)習(xí)新的技能與知識(shí)。例如浙江R銀行的信貸人員需要掌握信貸業(yè)務(wù)操作的各個(gè)環(huán)節(jié)以及工作流程的相關(guān)知識(shí)：信貸制度理解、信貸管理系統(tǒng)操作、授信業(yè)務(wù)申報(bào)流程、客戶等級(jí)劃分以及信貸風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別等。這些知識(shí)的獲取就需要組織不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，而培訓(xùn)自然成為員工繼續(xù)學(xué)習(xí)的一種有效手段。另外，組織結(jié)構(gòu)扁平化不僅對(duì)普通職員素質(zhì)要求高，還對(duì)管理者素質(zhì)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)扁平化的過(guò)程中需要管理者進(jìn)行一定的授權(quán)，而有效的授權(quán)需要管理者具有很強(qiáng)的監(jiān)控、督查以及激勵(lì)能力。因此，組織要培養(yǎng)“復(fù)合型”“創(chuàng)新型”的員工和“全能型”的管理者必然會(huì)給培訓(xùn)開(kāi)發(fā)帶來(lái)嚴(yán)酷的考驗(yàn)。

(四)組織結(jié)構(gòu)扁平化給績(jī)效管理帶來(lái)挑戰(zhàn)

扁平化組織根據(jù)業(yè)務(wù)流程把整個(gè)工作分解成多個(gè)任務(wù)項(xiàng)目或經(jīng)營(yíng)單元，然后交由自主形成的團(tuán)隊(duì)或工作小組來(lái)完成指派的任務(wù)。因此，組織需要明確每個(gè)任務(wù)項(xiàng)目或經(jīng)營(yíng)單元的邊界、工作目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。浙江R銀行組織結(jié)構(gòu)扁平化改革后，各支行和各部室經(jīng)營(yíng)、權(quán)責(zé)大幅增加。比如一項(xiàng)放貸任務(wù)將涉及會(huì)計(jì)臨柜人員、儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)人員、客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)人員等不同類型的工作人員，在此體系中員工知識(shí)結(jié)構(gòu)存在較大差異，并且會(huì)產(chǎn)生縱橫交錯(cuò)的復(fù)雜關(guān)系，因而會(huì)導(dǎo)致權(quán)責(zé)不分，給績(jī)效考核工作帶來(lái)了巨大的困難。因此，如何建立一套全面公正的績(jī)效考核機(jī)制、考核辦法已成為績(jī)效管理中的難題。

(五)組織結(jié)構(gòu)扁平化給薪酬分配帶來(lái)挑戰(zhàn)

在傳統(tǒng)“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)體系中，薪酬崗位等級(jí)繁多，員工的職位等級(jí)、頭銜都是影響薪酬水平高低的主要決定因素，而且每一等級(jí)的薪酬水平變化較小。員工要想在原先的薪酬級(jí)別上有所突破，就必須通過(guò)提高職稱、學(xué)歷、任職年限等來(lái)獲取崗位等級(jí)的提升。根據(jù)傳統(tǒng)“金字塔型”薪酬管理模式效應(yīng)分析來(lái)看，薪酬崗位等級(jí)會(huì)影響員工的態(tài)度：工作滿意度、工作認(rèn)同度以及組織認(rèn)同度。而員工的態(tài)度又決定工作行為，最終直接影響到組織績(jī)效(如圖2所示)[7]。如浙江R銀行在組織變革前全面實(shí)行行員等級(jí)制，行員等級(jí)體系共設(shè)置15個(gè)崗位職級(jí)。在薪酬崗位等級(jí)的評(píng)定上，主要考慮員工的學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職稱、職務(wù)、任職年限、技能等級(jí)等因素。但是隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化，外部環(huán)境不確定性的增加，原有的薪酬分配體系越來(lái)越難以有效地激勵(lì)員工。因此可以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)組織的薪酬分配提出了新的要求與挑戰(zhàn)。

五、應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)扁平化的人力資源管理策略

(一)建立多種晉升通道，促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展。隨著組織結(jié)構(gòu)扁平化的轉(zhuǎn)變，管理層級(jí)的大量壓縮必然會(huì)對(duì)員工的晉升空間帶來(lái)巨大沖擊。因此要解決員工的晉升路徑問(wèn)題，就要變革傳統(tǒng)管理中的員工晉升方式，建立多種類型的晉升通道。第一，針對(duì)組織的行政管理人員和專業(yè)技術(shù)人員建立雙階梯晉升通道。浙江R銀行根據(jù)管理人員和技術(shù)人員的特性設(shè)置了一套平行晉升體系(見(jiàn)圖3)。銀行內(nèi)部的管理人員使用行政管理晉升通道，專業(yè)技術(shù)人員晉升不但可以采用技術(shù)人員通道，在晉升的過(guò)程中還可以根據(jù)自己意愿采用同崗位等級(jí)的行政管理晉升通道[8]。對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，這兩條晉升通道在職位、責(zé)任和報(bào)酬等方面都具有可比性，因此，他們向更高一級(jí)的崗位晉升之前，需要進(jìn)行同等級(jí)的崗位調(diào)動(dòng)。比如擁有高級(jí)會(huì)計(jì)師職稱的專業(yè)技術(shù)人員愿意從事并且能夠勝任行政管理工作，首先調(diào)動(dòng)到同級(jí)別的行政管理崗位擔(dān)任部門(mén)經(jīng)理職位或支行行長(zhǎng)，再繼續(xù)向上一級(jí)崗位——高級(jí)管理者晉升。第二，根據(jù)業(yè)務(wù)與員工需要，建立水平晉升通道，緩解員工的“職業(yè)天花板”危機(jī)[9]。浙江R銀行對(duì)臨柜人員實(shí)行柜臺(tái)-營(yíng)銷-會(huì)計(jì)-信貸-風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)-審計(jì)等崗位的輪換制度，增加工作的深度與范圍，提高工作的趣味性和挑戰(zhàn)性，進(jìn)而獲取工作上的成就感和自豪感。

(二)根據(jù)業(yè)務(wù)需求合理制定員工招聘配置標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行人員招聘時(shí)，企業(yè)應(yīng)按照組織扁平化的要求考慮待錄人員在具有專業(yè)技能的同時(shí)應(yīng)具備完成其他不同任務(wù)內(nèi)容的能力。這就需要待錄人員具有良好的學(xué)習(xí)能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，盡量做到“博而?！薄?duì)崗位人員的配置可采用崗位競(jìng)聘和組織推薦相結(jié)合的人員配置方式，充分挖掘組織的人力資源潛力[10]。浙江R銀行與多所高等院校合作，成立大學(xué)生實(shí)習(xí)基地，讓具有專業(yè)知識(shí)的大四學(xué)生熟悉不同崗位的工作，從中錄取優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。銀行還從可持續(xù)發(fā)展、降低成本的角度，針對(duì)不同類型、不同層次的員工，聘用形式靈活多樣。如根據(jù)不同的工作需要，招聘臨時(shí)工、合同工、正式工等，并出臺(tái)了相關(guān)的《人才推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度》和《人才引進(jìn)辦法》。在人員配置方面，銀行根據(jù)市場(chǎng)需求，采用崗位競(jìng)聘方式，公開(kāi)透明地配置人員，做到“能者上、平者讓、庸者下”。

(三)完善組織扁平化管理中的培訓(xùn)機(jī)制，提高組織的業(yè)務(wù)能力與工作水平。浙江R銀行不斷健全和完善組織的培訓(xùn)體系，對(duì)全行行員實(shí)施技能知識(shí)、思維理念和心理素質(zhì)的系統(tǒng)培訓(xùn)。為了適應(yīng)扁平化發(fā)展的需要，該行針對(duì)不同層次的員工開(kāi)展了不同的培訓(xùn)。首先對(duì)柜臺(tái)人員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、信貸人員、審計(jì)人員進(jìn)行分類專題培訓(xùn)，幫助員工在潛移默化中拓寬知識(shí)面、掌握新技術(shù)。加強(qiáng)新老員工的業(yè)務(wù)交流，發(fā)揮老員工的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)優(yōu)勢(shì)，以老帶新，讓新員工盡快勝任崗位，知曉工作內(nèi)容，確保各項(xiàng)工作有序運(yùn)轉(zhuǎn)[11]。其次，鼓勵(lì)員工參加會(huì)計(jì)、信貸、審計(jì)、結(jié)算等各專業(yè)的中高級(jí)資格證考試。培訓(xùn)方式包括短期培訓(xùn)、委托培訓(xùn)、崗位練兵、技術(shù)比武和遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)教育等多種形式。最后，對(duì)管理人員進(jìn)行定期的外部培訓(xùn)和內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，注重管理技巧、管理理念、自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力等培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。

(四)強(qiáng)化績(jī)效管理，構(gòu)建健全的組織績(jī)效考核體系。扁平化組織結(jié)構(gòu)是以自我管理團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)建立系統(tǒng)的，因而組織的績(jī)效管理需要對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的評(píng)估，構(gòu)建科學(xué)客觀的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核與績(jī)效反饋的管理體系，才能激勵(lì)員工不斷提高工作業(yè)績(jī)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。浙江R銀行運(yùn)用縱向與橫向相結(jié)合的考核方式，首先對(duì)各部室、各支行、各分處理處、各職能中心等進(jìn)行縱向的團(tuán)隊(duì)考核。各團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)定量與定性相結(jié)合，所有的任務(wù)單元都以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值為核心進(jìn)行考核。其次，在任務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)施面向業(yè)務(wù)流程的橫向考核。根據(jù)工作流程的性質(zhì)建立“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”考核方法，即每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績(jī)效由其下游的員工來(lái)評(píng)價(jià)。最后，根據(jù)個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效，綜合考慮員工學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職稱、職務(wù)級(jí)別、技能等級(jí)、任職年限等因素來(lái)全面確定員工的崗位層級(jí)以及薪檔級(jí)別，充分體現(xiàn)員工個(gè)人能力、資歷和素質(zhì)等差異。在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中對(duì)所有員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，定期輔導(dǎo)反饋，將績(jī)效考核結(jié)果與員工晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)機(jī)制掛鉤。

(五)構(gòu)建基于崗位等級(jí)和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬分配體系。組織扁平化重視個(gè)人、團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，在同一崗位等級(jí)上，員工的薪酬應(yīng)與個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤。因此，建立以崗位等級(jí)與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬分配體系就成為扁平化組織薪酬管理的必然選擇。浙江R銀行為了適應(yīng)組織扁平化的管理，對(duì)全行行員崗位等級(jí)設(shè)置了4大層級(jí)，相比原來(lái)已經(jīng)大幅減少了組織的薪酬等級(jí)，同時(shí)對(duì)第一、第二、第三層級(jí)每級(jí)設(shè)置了12個(gè)薪檔，第四層級(jí)高級(jí)管理層設(shè)置了6個(gè)薪檔，擴(kuò)大了同一等級(jí)薪酬的垂直空間，并且使得第一與第二層級(jí)、第二與第三層級(jí)、第三與第四層級(jí)薪檔級(jí)別適當(dāng)重疊，寬幅多級(jí)的行員等級(jí)體系就形成了。如此一來(lái)，組織在推行崗位等級(jí)工資制的同時(shí)輔以寬帶薪酬制度，因?yàn)樵趯拵匠曛贫认拢瑔T工的薪酬水平不僅僅取決于員工崗位等級(jí)的高低，而且很大一部分是取決于員工的工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而可以體現(xiàn)“同崗不一定同薪、同薪不需要同崗、不升職也可增薪”的管理效果。[12]

六、結(jié)論

隨著經(jīng)濟(jì)信息化時(shí)代的到來(lái)，傳統(tǒng)的組織形式已難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，組織結(jié)構(gòu)逐漸從“金字塔型”向扁平結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的管理模式與方法隨之發(fā)生了巨大的變化。本文從人力資源的角度描述了扁平化組織結(jié)構(gòu)體系的特點(diǎn)、扁平化管理的主要表現(xiàn)以及主要特征，分析了企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)扁平化過(guò)程中給管理帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)，并結(jié)合浙江R銀行的扁平化管理實(shí)踐，從職工職業(yè)發(fā)展、人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)等方面提出了應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)扁平化的策略與方法，以期能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化變革提供一定的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

[1]劉琳.扁平化管理順利實(shí)施的若干思考[J].內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)：綜合版，2010(3)：140-142．

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[4]李建強(qiáng).企業(yè)創(chuàng)建扁平化組織結(jié)構(gòu)及其主要措施[J].廣東經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院學(xué)報(bào)，2006(12)：30-33．

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Challenges in Human Resources Management from Flattening Organizational Structure—— A Demonstrative Study of Bank R in Zhejiang Province

LI Xiaoming

(School of Economics and Management, Shaoxing University, Shaoxing, Zhejiang 312000)

This paper first analyzes the characteristics of the flattening organizational structure system, the main performance and feature of the flat management in Zhejiang Bank R. Then it discusses the challenges brought about to human resources management in the process of the flattening organizational structure. Finally, the human resources management strategies for the handling of the flattening organization are proposed.

organizational structure; flattening organizational structure; human resources management

2013-12-31

李小明(1979-)，男，湖南郴州人，紹興文理學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院講師。

F270.7

A

1008-293X(2014)02-0097-06

(責(zé)任編輯張玲玲)