傳統(tǒng)品牌回歸電商的長跑

朱東梅

2012年以來，中國的電商平臺發(fā)生了巨大的變化。以目前小家電產(chǎn)品份額最高的天貓來看，從淘寶商城到天貓電器城再到天貓手機客戶端，天貓的政策變化主要有兩點：

一是天貓小家電在運營管理和資源分配上從以店鋪或者經(jīng)銷商為核心，逐漸轉為以品牌為核心。2012年，天貓對重點品牌建立專人負責的“大品牌管理制度”，在日常運營和大促節(jié)點的資源給予支持。由此，天貓的運營管理上進入了過渡期，小二在重要活動之前，會同時將店鋪、品牌都召集到一起。

2013年中起，天貓運營管理時只與品牌做溝通，資源的分配也只給到品牌手中，再由品牌商統(tǒng)籌體系內(nèi)的各類店鋪。天貓電器針對小家電行業(yè)的“綠洲計劃”就是在這樣的背景下誕生的。通過“綠洲計劃”整合大品牌資源，讓各重點品牌與天貓更緊密的綁定在一起，全面打通前端營銷到后端服務，形成健康的生態(tài)圈。

2014年，在菜鳥體系的配合下，天貓電器城重點發(fā)力大家電，不但資源投入上給予傾斜，內(nèi)部人員也做了較大的結構調(diào)整。小家電品類繼續(xù)推進綠洲計劃，各家品牌也是通過體系和店鋪管理的持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)整體的提升。

二是天貓的資源對于移動端的重點傾斜。移動互聯(lián)的發(fā)展速度之快是出乎電商平臺和品牌商的意料。尤其是2013年的雙十一期間，來自天貓移動端的訂單猛增至20%，引起市場的高度關注。2014年，天貓制定考核目標時更加側重移動端訂單的占比，要求小家電品類全年移動端訂單占比要達到30%。但第一季度移動端的訂單占比已經(jīng)超過了這個數(shù)字。與此同時，天貓今年加大了對運營部門GMV，即線上成交金額的考核。這說明，天貓更重視平臺給予品牌商帶來的銷售智能。

美蘇九三大品牌持續(xù)復制線下優(yōu)勢

2012年，天貓電器城的重點發(fā)展小家電品類戰(zhàn)略，成為各小家電品牌電商戰(zhàn)略的分水嶺。蘇泊爾和九陽在完善經(jīng)銷商結構的基礎上，電商業(yè)務整體取得快速發(fā)展。而美的因為內(nèi)部結構調(diào)整導致其電商政策的停滯，電商業(yè)務體系出現(xiàn)一定程度的收縮。

美的近年來電商戰(zhàn)略的搖擺與其內(nèi)部體系的調(diào)整有直接關聯(lián)。因此2012年的品牌增長完全是經(jīng)銷商行為。2013年美的再次高調(diào)發(fā)力，在各事業(yè)部強勢主導下，品牌的曝光率和規(guī)模增長都非常明顯。2014年美的推出全品類旗艦店，再次在天貓打造了大品牌的形象?？v觀美的這幾年電商的策略，其實都是以低價搶占份額為基本調(diào)性的。在重要的店鋪布局和協(xié)調(diào)發(fā)展看，美的全品類旗艦店目前面臨多個難以解決問題，首先是全品類旗艦店搶占了體系內(nèi)其他店鋪經(jīng)銷商的份額。以開店的第一天為例，旗艦店的促銷中，同一產(chǎn)品價格都比其他店鋪的價格低；二，全品類旗艦店給其他專賣店造成額沖擊，讓店鋪產(chǎn)生了即將被關店的心里恐慌；三是內(nèi)部的爭議較大，在整體體系沒有完全整合完善的時候，全品類旗艦店走的過快，對于體系的管理和優(yōu)化帶來了一定程度的沖擊。

九陽電商的起步最早。集團層面對于電商業(yè)務的重視程度高，業(yè)務模式的打造讓九陽電商領先于競爭對手。在分級管理的模式下，九陽給予不同級別的店鋪以不同的資源支持，不但打造出強勢店鋪，新品類的挖掘和推廣而吸引了大量的流量。九陽全力打造品牌旗艦店的做法是一把雙刃劍。一方面因為資源的投入大，九陽旗艦店的規(guī)模迅速提高，對于品牌形象和政策執(zhí)行有正面的引導作用；另一方面，因為旗艦店幾乎占有了同類店鋪近一半的規(guī)模，呈現(xiàn)出店鋪結構嚴重失衡的局面。2013年以來，競爭品牌電商業(yè)務的快速成長以及豆?jié){機等優(yōu)勢品類的增長乏力，新品類的規(guī)模有限，時間差給九陽電商帶來的優(yōu)勢正在逐漸減弱。

蘇泊爾的電商業(yè)務從隸屬于股份公司到劃歸事業(yè)部后，減少了跨部門溝通的內(nèi)耗，提高了市場反應速度，也讓其核心政策上有了較大的變化。例如，天貓專賣店授權從只選擇專業(yè)電商轉向給傳統(tǒng)線下經(jīng)銷商授權的做法。鑒于小家電產(chǎn)品的電商銷售優(yōu)勢，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉戰(zhàn)線上經(jīng)營已是大勢所趨。因為蘇泊爾經(jīng)銷商體系的特點，長期合作建立的品牌忠誠度、資源實力成為傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉型線上的先天優(yōu)勢。有消息稱，2014年，已有8家傳統(tǒng)經(jīng)銷商獲得蘇泊爾電器的授權，滿足了其在不同地區(qū)快速配送的需求。而傳統(tǒng)經(jīng)銷商在線上業(yè)務人才、團隊的欠缺也會隨著時間而被削弱。

因為與代理商深厚的伙伴關系，艾美特在線上店鋪授權的初期，就傾向于傳統(tǒng)經(jīng)銷商，幾家在線下有較大規(guī)模的傳統(tǒng)代理商都獲得了經(jīng)營授權。

缺乏線下根基淘品牌們黯然失色

在美蘇九三大小家電傳統(tǒng)品牌強勢布局線上渠道的同時，前幾年成長起來的幾大知名淘品牌的光環(huán)卻在逐漸褪去。短暫的線上積累沒能讓這些品牌與傳統(tǒng)品牌展開全面的競爭。例如，美的在線上推廣掛燙機之后，貝爾萊德的線上優(yōu)勢迅速消失，市場占比明顯下滑。各電商平臺數(shù)據(jù)顯示，在電飯煲、電壓力鍋等傳統(tǒng)小家電品類的競爭上，美蘇九線上整體占比與線下零售數(shù)據(jù)基本持平。這說明，美蘇九已經(jīng)將線下的優(yōu)勢復制到了線上。依靠時間差打造的線上優(yōu)勢，在缺乏線下根基時，淘品牌們短期內(nèi)只能通過開拓新種類獲得優(yōu)勢。SKG試圖通過無限制橫向擴張的方式獲得增長，被行業(yè)指為膨脹式增長。但持續(xù)尋找新品類做擴張，淘品牌們不夠完善的管理體系顯然很難形成有力的支撐。

B2C平臺各自尋求差異化發(fā)展

因為是自營平臺為主，京東在經(jīng)營上一方面強化品類的毛利，提高供應商與其合作的粘性；另一方面將更多的資源投向物流等與消費者體驗相關度高的服務體系的打造上，吸引流量和用戶粘性。所以，無論是雙十一還是6.18，京東在流量的獲取上都好于競爭對手。

盡管電商有九大平臺，但天貓和京東才是主導者。蘇寧、國美在線、唯品會、亞馬遜等B2C平臺都屬于配角。但是蘇寧、唯品會等也都希望通過模式的創(chuàng)新，來提高市場份額。其中，蘇寧易購2013年以來線上線下同價和零元購兩個動作對市場的影響較大。

因為有強大的門店體系，蘇寧希望借助線上線下同價的推動，讓產(chǎn)品在傳統(tǒng)門店的高價格趨于線上平臺的低價格。此舉因為違背線上線下不同平臺的價格構成原理，最終線下價格并沒有如蘇寧所想向線上趨低，而是趨高。零元購的促銷活動是蘇寧易購為購物消費者返還商品等值購物券的活動。雖然短時間內(nèi)平臺商獲得了較大的流量和規(guī)模，但也只能是一個飲鴆止渴的做法，并不能真正地留住消費者，還透支了平臺資源，成了一個類似于吸毒式促銷。

電商還在快速發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)也在顛覆中艱難轉型。短期看，電商改變的只是零售格局，但長期看，改變的是消費習慣。在這個過程中，線上與線下的趨同都是肯定的。電商已經(jīng)由一個增長點變成了一個市場，成為品牌間競爭的又一個賽場。endprint