以戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對電商變化

邱麥平

現(xiàn)在領(lǐng)銜家電行業(yè)電商平臺的主要有三大陣營，一個是阿里帝國淘寶的世界，一個是京東商城一枝獨秀，第三序列是傳統(tǒng)門店巨頭轉(zhuǎn)過來的電商國美在線和蘇寧易購。幾個平臺換著法的促銷，沒底線的討好客戶，但同時運營的成本又在無形中轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。于是，有人用一首打油詩來描述電商近幾年變化：“流量成本變高，客戶口味變叼，促銷習(xí)以為常，單線難以回報。”

面對電商渠道的變化，安裝類電器該如何做好電商渠道的定位和調(diào)整呢，本刊記者與煙灶行業(yè)的華帝品牌電商總經(jīng)理李永強，以及凈水行業(yè)專注于電商銷售和服務(wù)的億家凈水的副總裁做了溝通。

做好產(chǎn)品規(guī)劃掌握營銷主動權(quán)

電商競爭日趨激烈，運營成本越來越高，平均到一個成交客戶的引流成本也是越來越高。例如京東商城，做一個首頁焦點活動，一天的費用就是10萬元，而且還是多個商家輪換顯示，坑位費也要在30萬元左右。所以，現(xiàn)在做線上銷售要么給出充足比價的空間，要么就不能比價。

億家凈水的許總稱，對618這樣的全網(wǎng)型大促而言，就需要提前籌備，億家凈水從4月份就開始選擇合適的參戰(zhàn)產(chǎn)品，產(chǎn)品選擇遵從以下需求。第一、品質(zhì)優(yōu)秀，價格合適，容易產(chǎn)生爆發(fā)增量；第二、能夠支持一定尺度的降價空間；第三，選擇合適的產(chǎn)品之后，從兩個月前就開始刻意的做傾向性的產(chǎn)品預(yù)熱，頻繁曝光，積累人氣。5月份開始跟平臺和廠家談判。同廠家談判的重點是促銷支持，包括折扣、賬期、貨源等等。與平臺談判的則是降低扣點，當(dāng)然扣點的降低是需要用銷售折扣力度和銷量承諾來換取的，是一種變相的對賭協(xié)議。

目前電商的促銷活動非常不良性，因為京東、蘇寧、淘寶等平臺也會互相比價，各個平臺輪流做促銷，拼活動。因此，品牌就出現(xiàn)了被動的亂價行為。

華帝為了將渠道優(yōu)勢發(fā)揮盡致，充分利用平臺資源，避免平臺間的混戰(zhàn)，2014年在充分考慮各平臺特點后，華帝電商為各平臺（店鋪）量身定制了專屬產(chǎn)品線，產(chǎn)品線的區(qū)分不僅避免了價格戰(zhàn)，更能避免平臺資源間互相浪費。

當(dāng)然，廠家也需要將產(chǎn)品區(qū)隔好，哪些產(chǎn)品可以動價格，哪些不能動價格。華帝為此規(guī)劃出了活動產(chǎn)品和非活動產(chǎn)品，其中活動產(chǎn)品，規(guī)定正常定價不銷售，就是要等到活動時，直接以活動價格銷售。而非活動產(chǎn)品，也叫千年不動價產(chǎn)品，并引入第三方公司從技術(shù)層面實時監(jiān)控市場秩序，對于千年不動價產(chǎn)品，一旦亂價，將永久取消銷售此產(chǎn)品（SKU）的權(quán)利。其他產(chǎn)品一旦突破底價，SKU永久斷貨。日常銷售肆意亂價者，警告滿三次后亂價產(chǎn)品永久按SKU斷貨。

以數(shù)據(jù)為依據(jù)做好備貨

在電商大促之時，如618、雙十一以及世界杯的活動，作為供應(yīng)商，活動時該如何通過調(diào)整以及該備多少貨呢？億家凈水的做法是每天分析當(dāng)日的流量及訂單數(shù)據(jù)，比較競品的價格和包裝策略，并針對性的調(diào)整，用于下一場次的活動。這是一個細致活，來不得半點虛假。億家凈水每天來自采購、財務(wù)、業(yè)務(wù)運營端的數(shù)據(jù)會整點播報，包括毛利測算、庫存播報等，然后集中分析決策。如果具備分析各平臺動態(tài)排名的數(shù)據(jù)，就更有利于決策了。億家凈水針對京東就自己寫了一個工具軟件分析京東的動態(tài)排名數(shù)據(jù)。

備貨方面。以前貨進了倉庫以后，就算活動時沒銷售出去，下次還可以銷售，但菜鳥來了，現(xiàn)在貨進倉容易，出倉難。華帝針對大促的備貨經(jīng)驗是必須有自己的分析和判斷，如果小二定了雙十一的主打產(chǎn)品，讓準(zhǔn)備1500套產(chǎn)品，如果分析了歷史銷售數(shù)據(jù)，心里沒譜，準(zhǔn)備900套就好，因為如果真準(zhǔn)備1500套，僅銷售了900套，剩下的600套庫存就需要處理，處理起來會很艱難，且因為庫存的處理，使得這次活動不賺錢。相反，銷量如果超出備貨量，通常企業(yè)都能應(yīng)急補救。所以，做電商更多時候要自己判斷，避免庫存積壓。

要具備綜合運營的實力

對現(xiàn)在的電商大促而言，早已經(jīng)過了單純拼價格的暴力時代，對運營商的綜合實力考量比較苛刻。

第一：供應(yīng)鏈的保障。包括庫存、賬期、物流等等，要用IT系統(tǒng)進行優(yōu)化。如億家凈水在武漢的總庫通過自己研發(fā)的IT系統(tǒng)對接完成高效的運轉(zhuǎn)，可以一站式配送到全國?？蛻糁灰谔詫毾聠?，數(shù)據(jù)會被自動采集到其系統(tǒng)進行配貨；一掃描出庫，即完成物流公司的掃描入庫，數(shù)據(jù)是即時同步的；所有出庫，是會通過打包平臺進行規(guī)范的掃碼拍照的，而客戶想看包裹的照片，在出庫手續(xù)完成的瞬間之后就是可以自行去檢索翻閱的。

第二、運營策劃，引入流量。對產(chǎn)品描述要做高度優(yōu)化，各種角度拍照片采視頻，通過活動頁面的創(chuàng)意設(shè)計，去提升對客戶的吸引力。引流才是最終目的，包括站內(nèi)站外引流的集中轟炸，網(wǎng)絡(luò)推廣渠道、購物分享平臺、京東的商務(wù)艙、京東快車等等，綜合各方面資源來炒作宣傳導(dǎo)入流量。當(dāng)然，在移動互聯(lián)的時代，也少不了微信微博的推廣

第三、客戶體驗和售后處理能力。對于安裝類產(chǎn)品來講，跟客戶的接觸點貫穿在售前、售中和售后，對每一個點都必須無間斷的優(yōu)化。億家凈水在售前環(huán)節(jié)上，通過客服的體系化培訓(xùn)提升專業(yè)性。如由資深員工整理白皮書和標(biāo)準(zhǔn)問答話術(shù)作為學(xué)習(xí)資料，企業(yè)內(nèi)部還有論壇系統(tǒng)作為發(fā)散式的交流溝通。在售后環(huán)節(jié)上除了電話呼叫中心之外，億家凈水還給客戶開辟了多種便捷的報裝方式，保證接入率，減少客戶等待時間。

第四、后續(xù)價值挖掘能力。單線不足以回報，凈水器必須是定期換濾芯做保養(yǎng)的。億家凈水在其系統(tǒng)中把每一個客戶都維護成一個GPS坐標(biāo)值，用圖形化管理優(yōu)化派工，減少路途時間，提升有效服務(wù)時間?？蛻暨€可以通過其開放的系統(tǒng)接口，使用“凈水管家”直觀的監(jiān)控自家凈水器的使用狀態(tài)。每個客戶還會被設(shè)置一些個性化的行為標(biāo)簽，比如是“上班族”，或者“家有寶貝”。上班族的濾芯更換，億家凈水就盡量安排在周末或者臨近下班，讓客戶盡量少請假。家有寶貝的回訪電話，也會避開午休時間。億家凈水通過提升服務(wù)品質(zhì)和固定頻次回訪，保持客戶粘性，每年在濾芯的銷售額上也非常可觀。

第五、大促之后掃尾控價能力。大促難免價格回落，活動結(jié)束之后清掃戰(zhàn)場，控制價格回升，避免一場大促毀掉一條產(chǎn)品線。endprint

以變應(yīng)變不斷調(diào)整經(jīng)營思路

電商發(fā)展很快，幾乎每年都在推翻前一年的決定，以前認(rèn)為電商相比線下的優(yōu)勢就是線下一個店鋪擺放的產(chǎn)品有限，但線上可以放很多產(chǎn)品，且銷售常規(guī)產(chǎn)品更有效益。但菜鳥來了以后發(fā)現(xiàn)，除了必須的推廣費外，菜鳥的物流如果超過60天，收的費用很高。如果放三個月，相當(dāng)于將產(chǎn)品就送給了淘寶。所以誰做常規(guī)產(chǎn)品，誰就死得最快，必須要有爆款，又返回了爆款年代。以前沒做菜鳥時，線上可以銷售很多產(chǎn)品，如60個SKU，但現(xiàn)在只能銷售10個SKU，但不能10個SKU每個都做活動。所以華帝為每個都定制了兩三款活動產(chǎn)品，作為沖銷量、提升品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品。

但與此同時，華帝也有千年不動價的產(chǎn)品，以日常銷售為主，不論外界怎么變都不變價格，以提高品牌知名度。今年，減少以前的倉位產(chǎn)品，以日常銷售為主導(dǎo)。去年日常銷售，每天銷售100萬元，今年的日常銷售，每天可做160萬元左右，這是在任何活動都不做的情況下的銷售額。因為線上前期是流量紅利，其實就是人口紅利，因為新增流量較大，但目前這個優(yōu)勢在降低，因為新增流量增長很小，甚至負增長。2013年很多做得較好的品牌，線上銷售基本同比沒有200%的增長，但今年到目前為上，很多電商基數(shù)較大的品牌已經(jīng)變?yōu)橥?0%的增長，下降的速度很快。

2014年淘寶物流發(fā)生重大變革，菜鳥統(tǒng)倉統(tǒng)配正式實施，分為5大倉，27小倉，如果27個倉都進，至少要備3個月的庫存周轉(zhuǎn)。于是，華帝在天貓授權(quán)店鋪體系中采取雙體系運作，以“華帝旗艦店”為主體的華帝體系，及以“一能專賣店”為主體的一能體系，總共13個店鋪，5億元的銷售。“華帝體系”店鋪由總部負責(zé)菜鳥倉庫存管理工作，并委托第三方物流公司從華帝股份向菜鳥倉調(diào)撥產(chǎn)品，委托菜鳥物流負責(zé)倉儲及配送。華帝體系專賣店，如廣州、北京經(jīng)銷商店鋪只負責(zé)銷售甩單，訂單由華帝股份菜鳥倉統(tǒng)一配送；一能系以重慶一能向總部直接進貨的方式自行經(jīng)銷，自行運營，自負盈虧。

如果13個店全進菜鳥，淘寶肯定很歡迎，但費用很高。如果只有一個店牽頭進入，其它店都共享菜鳥的庫存和物流，那么就可以有效節(jié)省費用。當(dāng)然，店鋪也只能賺到運營的錢。由于華帝當(dāng)初有利益的分配，運營、物流、售后都有相應(yīng)點位，網(wǎng)絡(luò)運營商可以根據(jù)自己的能力自行選擇職能，并拿相應(yīng)的利潤報酬。用菜鳥的供銷平臺進行分賬，由于前期的華帝前期利益分配規(guī)劃，有效的與菜鳥科學(xué)對接，先覆蓋大倉，再逐漸根據(jù)需要決定進哪個小倉，讓華帝從容了很多。

在瞬息萬變的電商時代，以變應(yīng)變的同時，一定要做好自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，只有掌握主動權(quán)，才能有未來的發(fā)展。endprint