企業(yè)管理中的庫(kù)存問(wèn)題研究

王紅萍

摘要：庫(kù)存本是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少機(jī)會(huì)成本損失而生產(chǎn)的產(chǎn)品，作為企業(yè)的資產(chǎn)，它直接關(guān)系到企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)和占用，是企業(yè)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)庫(kù)存偏離存銷平衡點(diǎn)后，就變?yōu)槠髽I(yè)管理中的一個(gè)頑疾，不僅增加了企業(yè)管理的成本，影響企業(yè)資金鏈的韌性，甚至對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的的毒害也是比較大的。為此，分析了庫(kù)存產(chǎn)生的原因，明晰了庫(kù)存對(duì)企業(yè)的危害，并且提出了優(yōu)化庫(kù)存問(wèn)題的幾大方法，從渠道到系統(tǒng)再到思維，全面建立企業(yè)庫(kù)存管理平臺(tái)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；庫(kù)存問(wèn)題；研究

中圖分類號(hào)：F23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2014）19012202

受國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)影響，經(jīng)濟(jì)增速放緩、內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力疲弱、制造業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、通貨膨脹和眾多體制性因素的制約，無(wú)論是制造業(yè)還是零售業(yè)，是國(guó)內(nèi)企業(yè)還是外資企業(yè)，都面臨著高庫(kù)存的問(wèn)題，大到房子，小到衣服零食，到處都是打折促銷的廣告或者活動(dòng)，原因很簡(jiǎn)單：消化庫(kù)存！高庫(kù)存制約著企業(yè)的發(fā)展。既然高庫(kù)存依然困惑著企業(yè)的發(fā)展，要想治愈“庫(kù)存頑疾”，需找出病因，對(duì)癥下藥。

1高庫(kù)存產(chǎn)生的原因

從供應(yīng)鏈角度講，庫(kù)存形成的表面原因是內(nèi)部物流效率低、庫(kù)存管理不科學(xué)、訂貨合理、終端銷售不達(dá)標(biāo)、促銷效果不佳等等，但究其根本，主要是以下幾方面形成的庫(kù)存積壓：

1.1緩沖庫(kù)存

緩沖庫(kù)存不同于安全庫(kù)存，就像計(jì)算機(jī)里面的緩存區(qū)，始終存在一些數(shù)據(jù)，當(dāng)需要時(shí)可以及時(shí)調(diào)用，提高處理效率。緩存庫(kù)存就是為了應(yīng)急之需，當(dāng)顧客的需求突然改變時(shí)，或當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)突然事件而改變時(shí)，由于企業(yè)按生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品生產(chǎn)量固定，而當(dāng)改變出現(xiàn)時(shí)，沒(méi)有儲(chǔ)備的產(chǎn)品庫(kù)存來(lái)補(bǔ)充，形成機(jī)會(huì)損失。這部分為滿足變化的儲(chǔ)備產(chǎn)品就是緩沖庫(kù)存。目的是能夠有效的保護(hù)市場(chǎng)，保護(hù)顧客的利益。大多數(shù)企業(yè)由于不能完全的預(yù)測(cè)市場(chǎng)走勢(shì)，加上企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的制定主要是依照經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定，而又為了避免機(jī)會(huì)損失，會(huì)加大緩沖庫(kù)存的生產(chǎn)量，從而形成庫(kù)存積壓。

1.2庫(kù)存與服務(wù)的矛盾

庫(kù)存積壓的第二個(gè)矛盾點(diǎn)是與服務(wù)的矛盾。提高顧客服務(wù)水平就需要更多的緩沖庫(kù)存以減少缺貨，提高準(zhǔn)時(shí)交貨串；而降低庫(kù)存水平又會(huì)增加缺貨的可能性，影響服務(wù)水平。服務(wù)就是最大限度的滿足顧客的需求。當(dāng)顧客進(jìn)到商場(chǎng)或終端店鋪購(gòu)買(mǎi)某產(chǎn)品時(shí)，由于缺貨恰好沒(méi)有，這就是滿足不了顧客的需求，即服務(wù)沒(méi)有達(dá)到顧客期望。為了避免服務(wù)落差，企業(yè)就需要加大庫(kù)存量，方便及時(shí)的配發(fā)。企業(yè)需要再服務(wù)和庫(kù)存之間找到平衡點(diǎn)，在不影響銷售的情況下實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存甚至零庫(kù)存。

1.3信息渠道的滯后性

信息流是物流過(guò)程的流動(dòng)影象，在供應(yīng)鏈中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)扮演的角色不同。當(dāng)零售終端把銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)傳遞到供應(yīng)商，需要供應(yīng)商確認(rèn)是否有貨，如有貨聯(lián)系配送中心發(fā)貨；如供應(yīng)商沒(méi)有庫(kù)存產(chǎn)品，需要傳遞訂貨、補(bǔ)貨信息到生產(chǎn)企業(yè)，由生產(chǎn)企業(yè)確認(rèn)并有配送中心發(fā)送。在這個(gè)信息傳遞的過(guò)程中，由于缺少信息交流和共享，導(dǎo)致信息傳遞效率低，響應(yīng)周期長(zhǎng)，這將大大的增加信息失真，企業(yè)無(wú)法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲(chǔ)貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無(wú)法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無(wú)和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫(kù)存，這會(huì)導(dǎo)致并加劇“牛鞭效應(yīng)”從而逐級(jí)導(dǎo)致庫(kù)存的放大，最終供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生高庫(kù)存，影響企業(yè)的發(fā)展。

信息保留性與時(shí)效性的矛盾，是庫(kù)存產(chǎn)生的第三個(gè)矛盾，供應(yīng)鏈上游企業(yè)為方便管理不希望下游掌握部分?jǐn)?shù)據(jù)，但又影響的庫(kù)存管理的把控。

1.4規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的投資

市場(chǎng)始終是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)尤其關(guān)注價(jià)格，包括原材料的價(jià)格、人力成本、產(chǎn)品的銷售價(jià)格等。在對(duì)未來(lái)價(jià)格趨勢(shì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的情況下，企業(yè)會(huì)囤積原材料、囤積產(chǎn)品等資產(chǎn)，對(duì)價(jià)格的增減形成對(duì)沖，減少價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)企業(yè)也考慮物料短缺等狀況，這方面的對(duì)沖動(dòng)作也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)庫(kù)存的增加。

1.5庫(kù)存管理漏洞的缺失

目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)上游、下游企業(yè)的銷售出去多少、庫(kù)存還有多少貨等方面的數(shù)據(jù)一概不清楚，更沒(méi)有刻意的關(guān)注過(guò)，你的庫(kù)存是你的，他的庫(kù)存是他的，感覺(jué)和自身沒(méi)有多少關(guān)系?；蛘呤巧嫌谓o中間商定比例的退貨率，那中間商給終端的退貨率只會(huì)等于或少于該比例。這種各自為王、獨(dú)立分離的模式導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈個(gè)節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存都積壓；另外，有部分企業(yè)安裝有ERP管理軟件，可以接受到各數(shù)據(jù)，但沒(méi)有對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有價(jià)值的分析，同樣對(duì)減少庫(kù)存沒(méi)有意義。如果企業(yè)庫(kù)存管理制度在其他方面也存在管理漏洞，講導(dǎo)致庫(kù)存的進(jìn)一步加大。企業(yè)庫(kù)存管理系統(tǒng)不是擺設(shè)，不是“墻上制度”，而是要嚴(yán)格執(zhí)行的，才能避免管理方面的缺失。

2高庫(kù)存的危害

2.1企業(yè)資金鏈的殺手

眾行業(yè)存在一個(gè)普遍的認(rèn)知“高庫(kù)存是企業(yè)資金鏈的致命殺手。”為什么這么說(shuō)呢，是因?yàn)閹?kù)存致使企業(yè)多方面的成本增加，如倉(cāng)庫(kù)租賃費(fèi)用、倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)、折舊費(fèi)等等，成本的增加將引起資金鏈的緊張，上游企業(yè)對(duì)終端商賬期的設(shè)置越來(lái)越嚴(yán)謹(jǐn)，終端商的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況日漸趨緊。企業(yè)為了自身發(fā)展及風(fēng)險(xiǎn)控制，寧可讓出一部分利潤(rùn)，也盡可能要求終端商現(xiàn)款現(xiàn)貨甚至是先款后貨，這也使得終端商的資本金投入日益增加。而有些終端商的實(shí)力不強(qiáng)，貨品一壓，占用大量資金，往往導(dǎo)致他們無(wú)力多上新貨，限于惡性循環(huán)中，最終使終端商失去對(duì)品牌的信心。

2.2成本費(fèi)用的增加

上面提到成本費(fèi)用的增加，具體包含哪些增加的費(fèi)用呢？一是產(chǎn)品本身占用資金，庫(kù)存貨品從采購(gòu)到生產(chǎn)完成入庫(kù)，各個(gè)環(huán)節(jié)都需要資金的投入，并且在費(fèi)用里比重較大。二是管理費(fèi)用的增加，由于多出的庫(kù)存，需要增加倉(cāng)儲(chǔ)占有費(fèi)用、人工搬運(yùn)費(fèi)用、產(chǎn)品環(huán)境維護(hù)等費(fèi)用。三是折舊費(fèi)的增加。多數(shù)產(chǎn)品隨著積壓時(shí)間的延長(zhǎng)而逐漸貶值，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表里是折舊計(jì)提費(fèi)用的增加。

2.3市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的障礙

庫(kù)存主要是兩大類，即廠家?guī)齑婧颓缼?kù)存，一般廠家清理庫(kù)存的方法主要還是將庫(kù)存向渠道轉(zhuǎn)移，最后的銷售還得通過(guò)渠道來(lái)完成，但是廠家與渠道商利益點(diǎn)的沖突，相互間很難完全配合消化庫(kù)存，“棄車保帥”或“保車殺帥”都將影響合作不能繼續(xù)，即使繼續(xù)合作，進(jìn)行降價(jià)促銷，則降價(jià)銷售也會(huì)傷害企業(yè)品牌。在庫(kù)存處理方面多數(shù)渠道商銷售不給力，庫(kù)存消化達(dá)不到目標(biāo)，進(jìn)一步阻礙新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。這都會(huì)最終影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

3高庫(kù)存的解決方法

3.1多渠道的建設(shè)

由于庫(kù)存最后的銷售還得通過(guò)渠道來(lái)完成。所以，清理渠道庫(kù)存才是消化庫(kù)存的關(guān)鍵。單一的渠道已經(jīng)無(wú)法滿足產(chǎn)品的是市場(chǎng)空間，需要企業(yè)通過(guò)建立拓展其他渠道來(lái)展開(kāi)平行銷售。當(dāng)現(xiàn)有的銷售渠道不夠用，無(wú)法消化庫(kù)存的時(shí)候，我們可以考慮針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體，是否還存在其他形式的銷售渠道。

3.2庫(kù)存體系的完善

“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”，庫(kù)存體系就是規(guī)矩，完善的體系才是庫(kù)存高效處理運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。

首先是改進(jìn)落后的管理制度，缺乏制度化體系，制度將難以很好的執(zhí)行，造成“墻上制度”，改進(jìn)提升庫(kù)存體系，避免“墻上制度”的擺設(shè)。其次要疏通企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和外部供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)信息和資源的共享和相互滲透，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的，從而能更有效地向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。最后要設(shè)置和維持一個(gè)合理的庫(kù)存水平，以平衡存貨不足帶來(lái)的短缺風(fēng)險(xiǎn)和損失、以及庫(kù)存過(guò)多所增加倉(cāng)儲(chǔ)成本和資金成本，通過(guò)數(shù)據(jù)的參考和經(jīng)驗(yàn)的判斷，確定存銷平衡點(diǎn)。第四要通過(guò)獲取上下游企業(yè)的銷售資料和庫(kù)存量，再根據(jù)制定的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨方法和安全庫(kù)存模式，制訂有效的庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃及庫(kù)存預(yù)防計(jì)劃。

3.3動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，就是一種時(shí)刻貫穿供應(yīng)鏈的監(jiān)控流程，從生產(chǎn)計(jì)劃的制訂、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程、銷售跟蹤等，都需要考慮庫(kù)存的把控監(jiān)督，實(shí)時(shí)生成存銷數(shù)據(jù)分析表，能讓管理者及時(shí)作出改進(jìn)。要真正意義上地解決庫(kù)存，從訂貨到促銷，每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須謹(jǐn)慎，因?yàn)閹?kù)存是從確定生產(chǎn)計(jì)劃就已經(jīng)形成了，對(duì)渠道商來(lái)說(shuō)，庫(kù)存從訂貨下單就已經(jīng)形成了。

上圖可以看出，每個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生不同的庫(kù)存，這也是動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的重要性，在不影響銷售的情況下最大限度的降低每個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存，從根本上解決庫(kù)存積壓的問(wèn)題，防止庫(kù)存管理中的“牛鞭效應(yīng)”。

3.4大數(shù)據(jù)訂貨

現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)了“拍腦袋”訂貨的主觀時(shí)代了，供應(yīng)鏈的決策同樣是根據(jù)“大數(shù)據(jù)”來(lái)制定的。周轉(zhuǎn)率、缺貨率、周轉(zhuǎn)天數(shù)等常用庫(kù)存指標(biāo)是不是在預(yù)期值內(nèi)，符合不符合參考標(biāo)準(zhǔn)值，波段幅度大的原因是什么……ERP軟件的日常管理為現(xiàn)在的參考提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，EOS系統(tǒng)又集中了各處數(shù)據(jù)，并分析趨勢(shì)反饋到使用者。由于不同的行業(yè)的特點(diǎn)不同，各企業(yè)需要參考同行的水平來(lái)建立自己的“大數(shù)據(jù)庫(kù)”，為自身科學(xué)的、數(shù)據(jù)化的訂貨和庫(kù)存管理把關(guān)。

3.5思維的轉(zhuǎn)變：從“局部庫(kù)存”轉(zhuǎn)為“全庫(kù)存”

化零為整思維：供應(yīng)商和渠道商和終端商要想降低庫(kù)存，首要問(wèn)題是對(duì)于庫(kù)存管理消化思維的轉(zhuǎn)變。都認(rèn)為：供應(yīng)商、渠道商、終端商的庫(kù)存是獨(dú)立存在的。供應(yīng)商把貨配送到渠道商就認(rèn)為已經(jīng)產(chǎn)生銷售額了，渠道商到終端商同理。最終是都逃脫不了庫(kù)存積壓。換角度思考，如果把三方視為一個(gè)整體，庫(kù)存看做一個(gè)庫(kù)存，進(jìn)行整體管理、整體控制，互相配合，三方都將受益，并且可以增加供應(yīng)鏈的粘合度。銷售的統(tǒng)計(jì)方式也將更改：不在是從供應(yīng)鏈的某個(gè)節(jié)點(diǎn)出去就算銷售了，而是要從整條供應(yīng)鏈出去才算是真的銷售。

計(jì)算思維：從上到下的企業(yè)在針對(duì)庫(kù)存的時(shí)候都在計(jì)算，再看數(shù)據(jù)，沒(méi)錯(cuò)，上面也提到依靠大數(shù)據(jù)進(jìn)行庫(kù)存管理，問(wèn)題是你真的算明白了嗎？真的會(huì)算嗎？就像“魔術(shù)盒理論”，要選擇哪種方式才能在有限的時(shí)間里變出最多的錢(qián)來(lái)？放在庫(kù)存管理上，該理論涉及到幾個(gè)重要而又被企業(yè)忽略的數(shù)據(jù)：時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。

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