知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

唐繼平

摘 要：知識型員工的群體特征和隱性激勵的顯著特點決定了知識型員工隱性激勵效果的評價方式。基于聲譽效應(yīng)、錦標(biāo)制度、成就激勵等典型要素，運用層次分析的“目標(biāo)樹”法，按照系統(tǒng)性和層次性，可測性和可比性，完備性與簡明性的原則，構(gòu)建了知識型員工隱性激勵效果的三級評價指標(biāo)體系。

關(guān)鍵詞：知識型員工 隱性激勵 評價指標(biāo) 層次分析

中圖分類號：F244.3 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）09-042-03

知識型員工作為組織的核心人力資源，具有四方面特征：“一專”——有一定專業(yè)特長；“雙高”——個人素質(zhì)和工作自主性較高；“三強”——強烈的自我實現(xiàn)需要、社會認可需求和成就動機；“四低”——權(quán)威崇尚度低、穩(wěn)定性低、工作可監(jiān)控度低、績效可測度低。知識型員工的激勵問題重要卻又復(fù)雜。首次提出“知識員工”概念的管理大師德魯克曾說：“知識型員工的激勵、指揮、監(jiān)督不能由別人完成，除了他自己”。對知識型員工的激勵應(yīng)追求長期而非短期化的效果目標(biāo)，知識型員工的激勵要側(cè)重于發(fā)揮員工的自主性和內(nèi)驅(qū)作用；此外，顯性激勵存在激勵的有效邊界，會出現(xiàn)“激勵錯位”或“激勵失靈”問題。從而，具有激勵作用時間長、激勵成本低等優(yōu)勢的隱性激勵可作為完備市場條件下顯性激勵的一個不完備替代。

廣義上講，但凡不以顯性物質(zhì)激勵的方式刺激員工，提升其績效水平的激勵措施都可視作隱性激勵。然而就隱性激勵作用的時效性和作用強度來看，聲譽效應(yīng)、錦標(biāo)制度、成就動機是其中較典型的幾個隱性激勵因素。這三大作用力聯(lián)動構(gòu)建了外部勞動力市場推動、內(nèi)部勞動力市場拉動、知識型員工個體能動三位一體的隱性激勵機制。設(shè)立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系對隱性激勵效果進行評估，既可實現(xiàn)對既有知識型員工激勵研究的補充和完善，也可為建立知識型員工顯性激勵和隱性激勵動態(tài)組合的最優(yōu)激勵制度打下基礎(chǔ)。

一、知識型員工隱性激勵要素的作用因子

1.聲譽激勵及其作用因子。聲譽模型認為：在不完全信息和長期交易關(guān)系中，出于自身利益考慮，交易各方都會致力于建立和維護自己良好的聲譽，盡管這些聲譽帶來的收益在短期來看并非經(jīng)濟，但長期合作的收益補償決定了聲譽的建立是最優(yōu)選擇。知識型員工與企業(yè)合作是一種博弈，由于“替代威脅效應(yīng)”和“解雇威脅效應(yīng)”的存在，考慮到自身職業(yè)生涯的發(fā)展，知識型員工會重視自己的市場聲譽并努力工作，用優(yōu)秀的工作績效來增強其在內(nèi)部勞動力市場上的談判能力和在外部勞動力市場中的吸引力，提升自己未來在勞動力市場的人力資本價值，獲得持續(xù)被雇傭的機會和更高的報酬。

假設(shè)某知識型員工的工作績效由其努力程度a和工作能力u決定，員工的產(chǎn)出函數(shù)為：π=f（a，u）=θ1a+θ2a+ε，知識型員工獲得的工資收入為：W=α+βπ。若該知識型員工主觀上可以選擇繼續(xù)留在原企業(yè)或更換到其它企業(yè)工作，可將知識型員工的工作分為兩個時期：第一時期——在現(xiàn)有企業(yè)工作階段；第二時期——留在原企業(yè)或更換到其它企業(yè)工作。企業(yè)在第二時期為知識型員工提供的工資與他上一階段的產(chǎn)出有關(guān)，即：W2=E（π2|π1），如果知識型員工獲得的聲譽由其工作績效決定，即：R=g（π）=rπ，0≤r≤1是聲譽貢獻系數(shù)，聲譽貢獻系數(shù)由聲譽信息的傳播率p（包含正確率與速率）和知識型員工對聲譽的重視程度q決定：r=λ1p+λ2p（0≤p，q，r≤1，λ1+λ2=1）

此時企業(yè)為該知識型員工提供的工資函數(shù)為：W2=pE（π2|π1）+（1-p）×E（π*）

亦即：W2=p（α+βπ+rπ）+（1-p）（α+βπ）

那么對于該知識型員工的收益函數(shù)，有：

可見，a與p正相關(guān)，只要存在信息的傳播率p>0，知識型員工的努力水平a增大，聲譽的激勵作用增強；模型也表明，當(dāng)q越大，知識型員工的工作努力程度a*越高，聲譽的激勵效應(yīng)越顯著。當(dāng)q=0時，表明該知識型員工完全不重視個人職業(yè)聲譽，這有可能是個人職業(yè)生涯晚期的表現(xiàn)；當(dāng)q=1時，表明知識型員工十分重視個人聲譽，聲譽的影響較明顯。通常，處于職業(yè)生涯成長期和成熟期的知識型員工更重視個人聲譽，但對于處于職業(yè)生涯末期的員工而言則不然，他們由于不合作所承擔(dān)的機會成本低于由此帶來的尋租收益，因此具有耗盡聲譽的短期化行為傾向。綜上，影響聲譽效應(yīng)的作用因子至少包含聲譽信號的傳播，對聲譽信息的使用程度和重視程度三個方面。

2.競爭激勵及其作用因子。員工的晉升機制因企業(yè)而異，且大多未寫入企業(yè)正式制度之中，但最有效率的機制仍然被認為是內(nèi)部競爭或競賽的錦標(biāo)制度（Tournament），即內(nèi)部勞動力市場中，每個崗位的收益不再像傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)所解釋的“由勞動力的邊際生產(chǎn)力決定”，而是由體現(xiàn)員工在整個企業(yè)中地位和作用的相對生產(chǎn)力決定，較高的職位標(biāo)志著擁有更大的權(quán)力，能夠獲得更高的貨幣報酬和更多的機會。

內(nèi)部競爭是又一重要的隱性激勵因素。錦標(biāo)制度認為，當(dāng)員工之間存在競爭且存在能力差異時，能力較強的員工通過兩輪以上的競賽獲勝的機會要大于僅僅進行一輪競爭。一般地，如果進行N輪競爭，那么能力較強的員工獲得其中m輪比賽勝利的概率為：pm=CNmpm（1-p）（N-m）（m=1，2，3…，m≤N）；能力較強的員工獲得競爭勝利的總概率為：p總=i=1NCNipi（1-p）（i=1，2，3…，N）。

可見，對于任何1/2

現(xiàn)假設(shè)知識型員工的全部收益W0=α+β（θ1a+θ2u+ε）+p？蓀S，其中：？蓀S為知識型員工因競爭獲勝而在某個崗位上獲得的控制權(quán)收益，也可看作因為獲勝獲得的等價物質(zhì)效用；p為知識型員工競爭獲勝的概率。若只有當(dāng)知識型員工的工作績效超過某個值π0時他才會從激烈的內(nèi)部競爭中獲得勝利，令：p=f（π0）×a，即知識型員工越努力，競爭力越強，競爭獲勝的概率越大，反之越小。則知識型員工的效用函數(shù)為：U=W0-C高。

由此可知，影響錦標(biāo)制度激勵效果的因素包含競爭獲勝的控制權(quán)收益的大小和競爭的激烈程度，即人才之間的同質(zhì)化程度和替代效應(yīng)的強弱。不過需要注意，這里所謂的員工能力同質(zhì)化程度絕非單指知識型員工的初始能力或天賦能力，根據(jù)“干中學(xué)”的原理，員工可以通過在實踐中學(xué)習(xí)不斷增強個人能力，從而錦標(biāo)制度決定了每一個員工都可以而且必須通過個人努力提高生產(chǎn)能力，在持續(xù)的競賽中保持有利的位置。從而，競爭的激烈程度還可以由明確的競爭規(guī)則和完善的培訓(xùn)體系來共同提升。

3.成就激勵及其作用因子。成就需要作為一種隱性激勵因素，是通過促使知識型員工產(chǎn)生行為的內(nèi)在驅(qū)動力而發(fā)揮作用的，有利于構(gòu)建企業(yè)與員工之間的心理契約。弗隆提出的期望理論是較有代表性的成就激勵方式：M=E×V。不過目標(biāo)對個體產(chǎn)生的激勵力，不僅受個體自身對目標(biāo)判斷的影響，外界刺激也產(chǎn)生著重要作用。于是，擴展的期望理論可設(shè)為：M=E×V×I×S

其中：V表示目標(biāo)的效價，反映人對該目標(biāo)需要動機的強弱；E表示期望概率，即完成這個目標(biāo)的可能性，反映個體實現(xiàn)這個需要和動機信心的強弱；I指行為者對工作績效與所得報酬之間相關(guān)聯(lián)系的主觀估計；S指外界刺激對激勵對象的心理目標(biāo)激活水平。這樣，期望理論就實現(xiàn)了激勵主體與客體之間的互動和關(guān)聯(lián)。

皮格馬利翁效應(yīng)是成就激勵的另一代表理論，是指期望者對被期望者施加自己的期望或預(yù)言，會對被期望者產(chǎn)生一定的影響，最終使被期望者的行為逐漸符合期望或預(yù)言的效應(yīng)。不同的期望會造成不同的行為結(jié)果，存在積極的和消極的兩種皮格馬利翁效應(yīng)。當(dāng)管理者向員工施加和傳遞高期望時，員工的自信心增強，工作績效會提高，此時積極的皮格馬利翁效應(yīng)產(chǎn)生作用；反之，如果管理者向員工施加并傳遞低期望，員工的自信心被破壞，工作績效會降低，便產(chǎn)生了消極的皮格馬利翁效應(yīng)?！把h(huán)模型”和布羅菲、古德提出的“五步傳導(dǎo)模型”較好的闡釋了皮格馬利翁效應(yīng)的實現(xiàn)過程。

成就激勵之所以奏效，從起源來看是因為知識型員工內(nèi)在的成就動機較強。從作用過程來講，這種成就刺激產(chǎn)生作用，是由員工的主觀期望和客觀體驗所決定的。當(dāng)知識型員工認為完成某項工作的概率較高或者對自己具有較強效價時，就會增加工作積極性，目標(biāo)的激勵力增強，此時期望效應(yīng)發(fā)生作用。因而，企業(yè)保持與知識型員工的期望互動，也是影響激勵效果的因素。宏觀來看，企業(yè)的文化氛圍和溝通環(huán)境必然的成為影響隱性激勵效果的因子。

二、知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系設(shè)立的原則

知識型員工隱性激勵的評估有利于企業(yè)了解和掌握激勵制度是否合理，效果是否顯著，從而及時調(diào)整和改進激勵措施。知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系的設(shè)立，須遵循如下原則：（1）系統(tǒng)性和層次性的原則。知識型員工的隱性激勵是一項系統(tǒng)工作，它包含若干個子項目，構(gòu)建知識型員工隱性激勵評估指標(biāo)應(yīng)建立能全面反映隱性激勵效用的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。（2）可測性與可比性原則。相對于顯性激勵，隱性激勵定性成分大于定量成分，因此評估指標(biāo)的設(shè)立應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可獲得性和指標(biāo)量化的難易程度，定性與定量相結(jié)合，注意指標(biāo)的可觀、可測及可比性。（3）完備性與簡明性原則。隱性激勵的內(nèi)涵豐富，評價指標(biāo)體系要求覆蓋的范圍也廣泛，指標(biāo)體系應(yīng)相對完備，這符合理論要求；但現(xiàn)實中隨著指標(biāo)量的增加，收集、整理、分析數(shù)據(jù)的工作量也會成倍增長，而且指標(biāo)劃分過細，難免發(fā)生指標(biāo)與指標(biāo)重疊，甚至相互對立的情況，這反而給綜合分析評價帶來不便。因而指標(biāo)不宜過多，而是應(yīng)在保持代表性的基礎(chǔ)上盡可能壓縮。

三、運用層次分析法建立知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系

依據(jù)知識型員工隱性激勵指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則，從系統(tǒng)角度考慮，評價指標(biāo)體系的設(shè)立宜采用層次分析的“目標(biāo)樹”方法。首先將隱性激勵效果考核的內(nèi)容分解為不同指標(biāo)，并按照指標(biāo)間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系自上而下分解，建立一個多層次的遞階層次結(jié)構(gòu)，這樣建立的指標(biāo)體系，能夠保持嚴格的內(nèi)部邏輯統(tǒng)一性。為進一步明確隱性激勵各要素之間的影響作用，現(xiàn)作出如下研究假設(shè)：

H1：知識型員工可以觀察和感知到各項隱性激勵因素的作用與效果；且知識型員工的觀察結(jié)果和感受程度與被激勵狀態(tài)成正比；

H2：知識型員工對隱性激勵因素的不同認知層次的感知存在一致性，而且對于感知的表述也大致相同；

H3：知識型員工的隱性激勵需求因素是多維的，其中典型的、關(guān)鍵的因素有三個：聲譽效應(yīng)、內(nèi)部競爭和成就動機；每一項激勵因素又可細分為若干能被感知的因子；

H4：每一項隱性激勵因素的作用強度與知識型員工隱性激勵效果成正比。

按照上述假設(shè)條件，在總結(jié)知識型員工既有激勵評價體系的研究成果基礎(chǔ)上，本文采用頭腦風(fēng)暴法，選取關(guān)鍵指標(biāo)建立的基于企業(yè)知識型員工感知的隱性激勵效果評價指標(biāo)體系如表1所示：

構(gòu)建知識型員工隱性激勵的效果評價指標(biāo)體系是進一步研究企業(yè)隱性激勵制度實施情況和效果的基礎(chǔ)，也是企業(yè)把握激勵管理水平，改革人力資源管理制度的依據(jù)。選擇（下轉(zhuǎn)第47頁）（上接第43頁）典型企業(yè)進行調(diào)查研究并綜合評價其隱性激勵水平是未來值得探究的一個方向。

參考文獻：

[1] Kreps David M， Milgrom Paul， Roberts Jhon， Wilson Robert. Rational Coopration in the Finitely Repeated Prisoners Dilemma[J]. Journal of Economic Theory， 1982， 27（2）：245-253.

[2] 葉迎.經(jīng)理人市場隱性激勵機制探析[J].特區(qū)經(jīng)濟，2009（8）

[3] 楊皎平，徐維隆，趙宏霞.產(chǎn)業(yè)集群下經(jīng)理人隱性激勵機制作用效果分析[J].管理評論，2010（5）

[4] 劉斌.核心員工的行為特征與非物質(zhì)性激勵[J].人才資源開發(fā)，2006（3）

[5] 姜葵，婁延強.經(jīng)理人職業(yè)生涯模型構(gòu)建及最優(yōu)投資規(guī)則設(shè)計[J].統(tǒng)計與決策，2013（21）

（作者單位：西南科技大學(xué) 四川綿陽 621010）

（責(zé)編：呂尚）endprint

由此可知，影響錦標(biāo)制度激勵效果的因素包含競爭獲勝的控制權(quán)收益的大小和競爭的激烈程度，即人才之間的同質(zhì)化程度和替代效應(yīng)的強弱。不過需要注意，這里所謂的員工能力同質(zhì)化程度絕非單指知識型員工的初始能力或天賦能力，根據(jù)“干中學(xué)”的原理，員工可以通過在實踐中學(xué)習(xí)不斷增強個人能力，從而錦標(biāo)制度決定了每一個員工都可以而且必須通過個人努力提高生產(chǎn)能力，在持續(xù)的競賽中保持有利的位置。從而，競爭的激烈程度還可以由明確的競爭規(guī)則和完善的培訓(xùn)體系來共同提升。

3.成就激勵及其作用因子。成就需要作為一種隱性激勵因素，是通過促使知識型員工產(chǎn)生行為的內(nèi)在驅(qū)動力而發(fā)揮作用的，有利于構(gòu)建企業(yè)與員工之間的心理契約。弗隆提出的期望理論是較有代表性的成就激勵方式：M=E×V。不過目標(biāo)對個體產(chǎn)生的激勵力，不僅受個體自身對目標(biāo)判斷的影響，外界刺激也產(chǎn)生著重要作用。于是，擴展的期望理論可設(shè)為：M=E×V×I×S

其中：V表示目標(biāo)的效價，反映人對該目標(biāo)需要動機的強弱；E表示期望概率，即完成這個目標(biāo)的可能性，反映個體實現(xiàn)這個需要和動機信心的強弱；I指行為者對工作績效與所得報酬之間相關(guān)聯(lián)系的主觀估計；S指外界刺激對激勵對象的心理目標(biāo)激活水平。這樣，期望理論就實現(xiàn)了激勵主體與客體之間的互動和關(guān)聯(lián)。

皮格馬利翁效應(yīng)是成就激勵的另一代表理論，是指期望者對被期望者施加自己的期望或預(yù)言，會對被期望者產(chǎn)生一定的影響，最終使被期望者的行為逐漸符合期望或預(yù)言的效應(yīng)。不同的期望會造成不同的行為結(jié)果，存在積極的和消極的兩種皮格馬利翁效應(yīng)。當(dāng)管理者向員工施加和傳遞高期望時，員工的自信心增強，工作績效會提高，此時積極的皮格馬利翁效應(yīng)產(chǎn)生作用；反之，如果管理者向員工施加并傳遞低期望，員工的自信心被破壞，工作績效會降低，便產(chǎn)生了消極的皮格馬利翁效應(yīng)。“循環(huán)模型”和布羅菲、古德提出的“五步傳導(dǎo)模型”較好的闡釋了皮格馬利翁效應(yīng)的實現(xiàn)過程。

成就激勵之所以奏效，從起源來看是因為知識型員工內(nèi)在的成就動機較強。從作用過程來講，這種成就刺激產(chǎn)生作用，是由員工的主觀期望和客觀體驗所決定的。當(dāng)知識型員工認為完成某項工作的概率較高或者對自己具有較強效價時，就會增加工作積極性，目標(biāo)的激勵力增強，此時期望效應(yīng)發(fā)生作用。因而，企業(yè)保持與知識型員工的期望互動，也是影響激勵效果的因素。宏觀來看，企業(yè)的文化氛圍和溝通環(huán)境必然的成為影響隱性激勵效果的因子。

二、知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系設(shè)立的原則

知識型員工隱性激勵的評估有利于企業(yè)了解和掌握激勵制度是否合理，效果是否顯著，從而及時調(diào)整和改進激勵措施。知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系的設(shè)立，須遵循如下原則：（1）系統(tǒng)性和層次性的原則。知識型員工的隱性激勵是一項系統(tǒng)工作，它包含若干個子項目，構(gòu)建知識型員工隱性激勵評估指標(biāo)應(yīng)建立能全面反映隱性激勵效用的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。（2）可測性與可比性原則。相對于顯性激勵，隱性激勵定性成分大于定量成分，因此評估指標(biāo)的設(shè)立應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可獲得性和指標(biāo)量化的難易程度，定性與定量相結(jié)合，注意指標(biāo)的可觀、可測及可比性。（3）完備性與簡明性原則。隱性激勵的內(nèi)涵豐富，評價指標(biāo)體系要求覆蓋的范圍也廣泛，指標(biāo)體系應(yīng)相對完備，這符合理論要求；但現(xiàn)實中隨著指標(biāo)量的增加，收集、整理、分析數(shù)據(jù)的工作量也會成倍增長，而且指標(biāo)劃分過細，難免發(fā)生指標(biāo)與指標(biāo)重疊，甚至相互對立的情況，這反而給綜合分析評價帶來不便。因而指標(biāo)不宜過多，而是應(yīng)在保持代表性的基礎(chǔ)上盡可能壓縮。

三、運用層次分析法建立知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系

依據(jù)知識型員工隱性激勵指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則，從系統(tǒng)角度考慮，評價指標(biāo)體系的設(shè)立宜采用層次分析的“目標(biāo)樹”方法。首先將隱性激勵效果考核的內(nèi)容分解為不同指標(biāo)，并按照指標(biāo)間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系自上而下分解，建立一個多層次的遞階層次結(jié)構(gòu)，這樣建立的指標(biāo)體系，能夠保持嚴格的內(nèi)部邏輯統(tǒng)一性。為進一步明確隱性激勵各要素之間的影響作用，現(xiàn)作出如下研究假設(shè)：

H1：知識型員工可以觀察和感知到各項隱性激勵因素的作用與效果；且知識型員工的觀察結(jié)果和感受程度與被激勵狀態(tài)成正比；

H2：知識型員工對隱性激勵因素的不同認知層次的感知存在一致性，而且對于感知的表述也大致相同；

H3：知識型員工的隱性激勵需求因素是多維的，其中典型的、關(guān)鍵的因素有三個：聲譽效應(yīng)、內(nèi)部競爭和成就動機；每一項激勵因素又可細分為若干能被感知的因子；

H4：每一項隱性激勵因素的作用強度與知識型員工隱性激勵效果成正比。

按照上述假設(shè)條件，在總結(jié)知識型員工既有激勵評價體系的研究成果基礎(chǔ)上，本文采用頭腦風(fēng)暴法，選取關(guān)鍵指標(biāo)建立的基于企業(yè)知識型員工感知的隱性激勵效果評價指標(biāo)體系如表1所示：

構(gòu)建知識型員工隱性激勵的效果評價指標(biāo)體系是進一步研究企業(yè)隱性激勵制度實施情況和效果的基礎(chǔ)，也是企業(yè)把握激勵管理水平，改革人力資源管理制度的依據(jù)。選擇（下轉(zhuǎn)第47頁）（上接第43頁）典型企業(yè)進行調(diào)查研究并綜合評價其隱性激勵水平是未來值得探究的一個方向。

參考文獻：

[1] Kreps David M， Milgrom Paul， Roberts Jhon， Wilson Robert. Rational Coopration in the Finitely Repeated Prisoners Dilemma[J]. Journal of Economic Theory， 1982， 27（2）：245-253.

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[3] 楊皎平，徐維隆，趙宏霞.產(chǎn)業(yè)集群下經(jīng)理人隱性激勵機制作用效果分析[J].管理評論，2010（5）

[4] 劉斌.核心員工的行為特征與非物質(zhì)性激勵[J].人才資源開發(fā)，2006（3）

[5] 姜葵，婁延強.經(jīng)理人職業(yè)生涯模型構(gòu)建及最優(yōu)投資規(guī)則設(shè)計[J].統(tǒng)計與決策，2013（21）

（作者單位：西南科技大學(xué) 四川綿陽 621010）

（責(zé)編：呂尚）endprint

由此可知，影響錦標(biāo)制度激勵效果的因素包含競爭獲勝的控制權(quán)收益的大小和競爭的激烈程度，即人才之間的同質(zhì)化程度和替代效應(yīng)的強弱。不過需要注意，這里所謂的員工能力同質(zhì)化程度絕非單指知識型員工的初始能力或天賦能力，根據(jù)“干中學(xué)”的原理，員工可以通過在實踐中學(xué)習(xí)不斷增強個人能力，從而錦標(biāo)制度決定了每一個員工都可以而且必須通過個人努力提高生產(chǎn)能力，在持續(xù)的競賽中保持有利的位置。從而，競爭的激烈程度還可以由明確的競爭規(guī)則和完善的培訓(xùn)體系來共同提升。

3.成就激勵及其作用因子。成就需要作為一種隱性激勵因素，是通過促使知識型員工產(chǎn)生行為的內(nèi)在驅(qū)動力而發(fā)揮作用的，有利于構(gòu)建企業(yè)與員工之間的心理契約。弗隆提出的期望理論是較有代表性的成就激勵方式：M=E×V。不過目標(biāo)對個體產(chǎn)生的激勵力，不僅受個體自身對目標(biāo)判斷的影響，外界刺激也產(chǎn)生著重要作用。于是，擴展的期望理論可設(shè)為：M=E×V×I×S

其中：V表示目標(biāo)的效價，反映人對該目標(biāo)需要動機的強弱；E表示期望概率，即完成這個目標(biāo)的可能性，反映個體實現(xiàn)這個需要和動機信心的強弱；I指行為者對工作績效與所得報酬之間相關(guān)聯(lián)系的主觀估計；S指外界刺激對激勵對象的心理目標(biāo)激活水平。這樣，期望理論就實現(xiàn)了激勵主體與客體之間的互動和關(guān)聯(lián)。

皮格馬利翁效應(yīng)是成就激勵的另一代表理論，是指期望者對被期望者施加自己的期望或預(yù)言，會對被期望者產(chǎn)生一定的影響，最終使被期望者的行為逐漸符合期望或預(yù)言的效應(yīng)。不同的期望會造成不同的行為結(jié)果，存在積極的和消極的兩種皮格馬利翁效應(yīng)。當(dāng)管理者向員工施加和傳遞高期望時，員工的自信心增強，工作績效會提高，此時積極的皮格馬利翁效應(yīng)產(chǎn)生作用；反之，如果管理者向員工施加并傳遞低期望，員工的自信心被破壞，工作績效會降低，便產(chǎn)生了消極的皮格馬利翁效應(yīng)。“循環(huán)模型”和布羅菲、古德提出的“五步傳導(dǎo)模型”較好的闡釋了皮格馬利翁效應(yīng)的實現(xiàn)過程。

成就激勵之所以奏效，從起源來看是因為知識型員工內(nèi)在的成就動機較強。從作用過程來講，這種成就刺激產(chǎn)生作用，是由員工的主觀期望和客觀體驗所決定的。當(dāng)知識型員工認為完成某項工作的概率較高或者對自己具有較強效價時，就會增加工作積極性，目標(biāo)的激勵力增強，此時期望效應(yīng)發(fā)生作用。因而，企業(yè)保持與知識型員工的期望互動，也是影響激勵效果的因素。宏觀來看，企業(yè)的文化氛圍和溝通環(huán)境必然的成為影響隱性激勵效果的因子。

二、知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系設(shè)立的原則

知識型員工隱性激勵的評估有利于企業(yè)了解和掌握激勵制度是否合理，效果是否顯著，從而及時調(diào)整和改進激勵措施。知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系的設(shè)立，須遵循如下原則：（1）系統(tǒng)性和層次性的原則。知識型員工的隱性激勵是一項系統(tǒng)工作，它包含若干個子項目，構(gòu)建知識型員工隱性激勵評估指標(biāo)應(yīng)建立能全面反映隱性激勵效用的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。（2）可測性與可比性原則。相對于顯性激勵，隱性激勵定性成分大于定量成分，因此評估指標(biāo)的設(shè)立應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可獲得性和指標(biāo)量化的難易程度，定性與定量相結(jié)合，注意指標(biāo)的可觀、可測及可比性。（3）完備性與簡明性原則。隱性激勵的內(nèi)涵豐富，評價指標(biāo)體系要求覆蓋的范圍也廣泛，指標(biāo)體系應(yīng)相對完備，這符合理論要求；但現(xiàn)實中隨著指標(biāo)量的增加，收集、整理、分析數(shù)據(jù)的工作量也會成倍增長，而且指標(biāo)劃分過細，難免發(fā)生指標(biāo)與指標(biāo)重疊，甚至相互對立的情況，這反而給綜合分析評價帶來不便。因而指標(biāo)不宜過多，而是應(yīng)在保持代表性的基礎(chǔ)上盡可能壓縮。

三、運用層次分析法建立知識型員工隱性激勵效果評價指標(biāo)體系

依據(jù)知識型員工隱性激勵指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則，從系統(tǒng)角度考慮，評價指標(biāo)體系的設(shè)立宜采用層次分析的“目標(biāo)樹”方法。首先將隱性激勵效果考核的內(nèi)容分解為不同指標(biāo)，并按照指標(biāo)間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系自上而下分解，建立一個多層次的遞階層次結(jié)構(gòu)，這樣建立的指標(biāo)體系，能夠保持嚴格的內(nèi)部邏輯統(tǒng)一性。為進一步明確隱性激勵各要素之間的影響作用，現(xiàn)作出如下研究假設(shè)：

H1：知識型員工可以觀察和感知到各項隱性激勵因素的作用與效果；且知識型員工的觀察結(jié)果和感受程度與被激勵狀態(tài)成正比；

H2：知識型員工對隱性激勵因素的不同認知層次的感知存在一致性，而且對于感知的表述也大致相同；

H3：知識型員工的隱性激勵需求因素是多維的，其中典型的、關(guān)鍵的因素有三個：聲譽效應(yīng)、內(nèi)部競爭和成就動機；每一項激勵因素又可細分為若干能被感知的因子；

H4：每一項隱性激勵因素的作用強度與知識型員工隱性激勵效果成正比。

按照上述假設(shè)條件，在總結(jié)知識型員工既有激勵評價體系的研究成果基礎(chǔ)上，本文采用頭腦風(fēng)暴法，選取關(guān)鍵指標(biāo)建立的基于企業(yè)知識型員工感知的隱性激勵效果評價指標(biāo)體系如表1所示：

構(gòu)建知識型員工隱性激勵的效果評價指標(biāo)體系是進一步研究企業(yè)隱性激勵制度實施情況和效果的基礎(chǔ)，也是企業(yè)把握激勵管理水平，改革人力資源管理制度的依據(jù)。選擇（下轉(zhuǎn)第47頁）（上接第43頁）典型企業(yè)進行調(diào)查研究并綜合評價其隱性激勵水平是未來值得探究的一個方向。

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（作者單位：西南科技大學(xué) 四川綿陽 621010）

（責(zé)編：呂尚）endprint