項目管理在文化產(chǎn)業(yè)中的應用淺析

王超

一、引言

進入二十一世紀以來，國內(nèi)企業(yè)管理理論和實踐已經(jīng)逐步和國際接軌，管理創(chuàng)新成為了企業(yè)家們關注的重點。一方面得益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國企業(yè)進入全球化競爭體系的需要；另一方面是產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的深入，金融資本化要求企業(yè)更加重視戰(zhàn)略設計和商業(yè)模式的構建。但是，企業(yè)的發(fā)展最終需要通過不同的具體項目推進去實現(xiàn)。因此，企業(yè)發(fā)展的成功與否的關鍵在于對重大項目的管理。由于產(chǎn)業(yè)差別，在國內(nèi)基礎建設和信息工程等領域已經(jīng)形成了較為系統(tǒng)和完善的項目管理規(guī)范，管理軟件和信息化使用程度較高。在項目周期中對成本預算、風險管理和進度控制等關鍵環(huán)節(jié)起到了有效的管理作用。

但是，在國內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)還屬于初始發(fā)展階段，項目管理仍然延續(xù)粗放式、經(jīng)驗化的傳統(tǒng)方式，尚未建立起規(guī)范化、系統(tǒng)化和模式化的項目管理體系，項目的風險控制和管理效率水平較低，已經(jīng)成為了傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)向文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的制約瓶頸。在當前文化產(chǎn)業(yè)深化改革的重要時刻，通過建立有效、規(guī)范的項目管理機制，能夠大幅度提高傳統(tǒng)文化企業(yè)的運營能力，降低生產(chǎn)成本，有效控制風險，合理的配置人力資源，優(yōu)化生產(chǎn)流程，推動企業(yè)由“經(jīng)驗與資源為導向的人工密集型”向“市場和創(chuàng)新為導向的智力密集型”的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)型，推動產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。

二、文化項目管理中的突出問題分析

1.項目論證不充分

由于文化產(chǎn)品是以滿足人們精神層面需求為目的，存在需求多樣性和個體差異化等特征。一直以來對精神需求缺乏有效的市場判斷依據(jù)，這也是造成文化產(chǎn)業(yè)項目大風險及大收益的主要原因。因此，文化項目的立項論證多以經(jīng)驗和案例法為主，主觀判斷有時候占主導地位。但是，正是由于文化需求的不確定性，才更需要對項目論證進行充分的論證。好的項目創(chuàng)意不代表有效的市場需求，由項目創(chuàng)意到項目立項要經(jīng)過可行性分析、市場需求分析、資源配置分析以及預算收益分析等多個環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在很多文化項目的論證往往只關注項目的優(yōu)勢，認為只要項目有賣點就一定能有人買單。而文化市場的變化是劇烈波動的，有時候甚至是隨機的。文化產(chǎn)業(yè)有句俗話“現(xiàn)在不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”，這其中的“慢”是指對市場需求反映的響應程度，不是盲目的去跟風。如果不去客觀分析決定市場需求和買方影響要素的關鍵環(huán)節(jié)，項目論證就不充分，立項就缺乏基礎。

2.項目計劃不具體

“細節(jié)決定成敗”一樣適用于文化項目管理。由于文化項目管理實踐的理論化不完善，大多數(shù)項目的規(guī)劃設計和計劃制定帶有濃厚的經(jīng)驗主義色彩。計劃的根據(jù)從哪里來？計劃的有效性和嚴肅性體現(xiàn)怎么落實？計劃的內(nèi)容確定怎么和人力資源進行有效配置？等等具體運營設計往往在我們的項目計劃中不能完整的體現(xiàn)，造成項目完全依靠負責人的“手動”控制。文化項目運作涉及方方面面，現(xiàn)在大多數(shù)的項目計劃是簡單的對項目流程的時間排序，項目重要執(zhí)行內(nèi)容的具體細節(jié)缺乏有效的計劃目標和時間管理節(jié)點，更重要的缺乏是對項目運作中涉及面的統(tǒng)籌規(guī)劃的考慮。

3.進度執(zhí)行不協(xié)同

由于文化項目的復雜性，需要較多的配合部門進行合作運作。在項目計劃制定不完備的條件下，項目組內(nèi)部或者公司內(nèi)部各個業(yè)務單元容易出現(xiàn)協(xié)同問題，造成項目執(zhí)行上偏差，影響項目預期效果。宣傳票務、市場營銷、執(zhí)行制作和預算控制是相互影響、相互促進的關系，需要有機的調(diào)配。雖然有時候項目負責人缺乏協(xié)調(diào)同級部門的授權，但更多地時候是在項目進度管理中沒有明確約定工作協(xié)同的目標和各自時間進度。

4.風險管控不到位

風險管理流于形式，在立項和項目推進中對風險分析的多，干預的少，重視安全生產(chǎn)風險，忽略市場營銷風險。沒有建立起風險應對機制，對風險的預警沒有設置相應的控制點。特別是對于商業(yè)風險的認識不足，辦法不多，不能將市場風險消化和分解到項目的前期，往往暴露在后期項目執(zhí)行階段。

5.預算管理不深入

項目預算管理還停留在匡算和決算兩端，在項目推進過程中幾乎沒有對項目預算的干預和控制。項目立項是審核預算，項目決算時評估預算，中間環(huán)節(jié)的缺失直接影響項目的收益水平。在很多項目管理中，缺乏資金使用計劃和投放進度計劃，對于小微項目或者承辦項目影響不大，但對于投資型項目或者企業(yè)投資組合類項目來說，會降低企業(yè)的資金使用效率。由于預算管理不是動態(tài)核算，公司不能從財務角度發(fā)現(xiàn)和判斷項目的風險和預期收益，不利于領導決策以及對項目的風險干預。

三、文創(chuàng)項目管理的的優(yōu)化

雖然文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)突出創(chuàng)意的引領作用，強調(diào)創(chuàng)新商業(yè)模式的設計，但是對于企業(yè)來講，重大項目管理的規(guī)范和創(chuàng)新更是業(yè)務實踐的重要管理手段。在文化項目由單一執(zhí)行制作向產(chǎn)業(yè)融合、多渠道營銷、多元盈利模式發(fā)展的當前，必須通過現(xiàn)代項目管理機制，優(yōu)化流程、協(xié)同進度，促進項目運行的有效性。

1.塑造文創(chuàng)項目的價值標準，建立完整的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展體系，讓項目管理成為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重要保障

傳統(tǒng)上，項目價值的最大化體現(xiàn)在收益的最大化，項目管理工作的核心是圍繞提高經(jīng)濟效率而發(fā)生的。但是現(xiàn)在企業(yè)管理中更加注重企業(yè)價值的創(chuàng)造，項目管理已經(jīng)由成本、時間和范圍的維度上升到價值、質(zhì)量和品牌發(fā)展的層面。因此項目管理不應簡單的以謀求利潤最大化為終極目標，而應為發(fā)展企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營能力的終極目標而服務。在企業(yè)的項目管理和運行中，發(fā)現(xiàn)和確定推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展最大目的才是項目的最大價值。最大價值的發(fā)現(xiàn)應該從項目的論證和預研階段給予明確，并貫穿始終，而不應該受到成本和項目周期等因素的單方面制約。項目的誕生是從企業(yè)發(fā)展和市場需求兩個方面而確立的。那么立項之初，管理者和企業(yè)就應該對項目的目標、價值以及項目邊界進行清洗而準確的說明，這不僅是項目評價的關鍵指標確立，更重要的是項目結(jié)果對企業(yè)發(fā)展究竟有著什么樣的推動作用。我們運作的很多文化項目在立項時過于樂觀，對項目的價值評定較為粗放，特別是經(jīng)濟效益和社會效益大而全。在實際運作中，容易反復，經(jīng)濟效益不行就說社會效益。歸根到底還是對項目的價值、目標以及范圍的界定不清晰。讓社會效益歸社會，讓經(jīng)濟效益歸經(jīng)濟，才能真正找出項目的價值實質(zhì)。這其中又關乎到長期與短期效益之爭。因此，現(xiàn)代項目管理不應單以收益為基礎，而應與項目能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為根本，這也是項目管理的意義所在。

2.運用工作內(nèi)容分解結(jié)構（WBS）的系統(tǒng)分析方法，以項目核心路徑為基礎的資源配置模式，實現(xiàn)全過程動態(tài)協(xié)同管理

項目的有效性體現(xiàn)在精細化的程度。但是過于細致的管控一方面會導致管理成本及管理人員激增，另一方面會減低項目運行效率。精細化管理首先要達到對項目的流程步驟清晰，才能夠在關鍵環(huán)節(jié)進行有效控制。通過WBS分析方法（work break down structure）分析方法能夠?qū)㈨椖抗芾碇械年P鍵路徑和環(huán)境進行系統(tǒng)的梳理和分析。從而找出項目流程中效率低下的環(huán)節(jié)進行控制，由此可對項目進行真正意義上的預算管理和時間管理。項目計劃的有效分解取決于管理者的經(jīng)驗以及項目體系歷史數(shù)據(jù)的分析，而我們在項目計劃階段往往僅從經(jīng)驗角度去套用項目形式，缺乏對同類項目的歷史大數(shù)據(jù)分析和整理。這也是西方項目管理注重項目體系的建立和移交。失敗的項目其實是最具有經(jīng)驗教育意義的案例，我們在實踐中忽略或者是選擇性遺忘失敗的教訓，卻忘記了管理的提升是從實踐中不斷摸索出來的。對照項目管理理論的要求，我們文體項目的計劃和內(nèi)容分解，還顯得較為粗放。對于工作內(nèi)容的分解不夠深入，缺乏項目核心路徑的有效管理和調(diào)整。主要體現(xiàn)在項目計劃的內(nèi)容條目僅僅按照一般流程設計，缺乏項目關鍵特征的細化比對。應該從實際出發(fā)，細化和分解計劃內(nèi)容大項，建立二級、三級甚至四級執(zhí)行科目。采用圖表法，時間比對法等科學分析工具，細化項目執(zhí)行進度和流程，對照預算分解和時間分解，綜合考量項目整體流程。從項目計劃周期和倒排工期雙向分析，確定項目計劃的可行性和必要性。根據(jù)項目實際，完成項目流程的優(yōu)化和再造。

3.建立動態(tài)的項目管理預算體系，從資金流的角度預測項目的執(zhí)行情況

預算管理能夠預測項目執(zhí)行的進度完成情況，并能夠及時預警和調(diào)整項目計劃。項目預算的制定是嚴謹和科學過程，是根據(jù)項目內(nèi)容及流程分解結(jié)構推算出來的成本集合。因此，項目預算的準確性不僅僅受市場價格水平的影響，更為實際的是由項目單位工作量和成本價格共同決定的。由于我們的項目特點多為經(jīng)紀居間業(yè)務，對合同金額的確認比較謹慎，但對運行過程中的預算控制主要依靠經(jīng)驗，缺乏歷史數(shù)據(jù)的分析和支撐。不僅在預算制定中往往寬打窄算，在實際運行中總是出現(xiàn)預算失控情況，造成項目成本偏高。因此，在項目執(zhí)行的過程中，要將項目流程與預算支付統(tǒng)一起來，既可以控制項目，又能全面掌握項目的進程。對于投資期較長的文化項目，不僅僅通過凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等財務方法進行考量，更重要的是要考慮文體項目的行業(yè)功效，從實物期權的視角去進行綜合評價。

4.項目組合發(fā)展的關鍵的是資源合理配置和風險有效管理

當前社會競爭的日益加劇，已經(jīng)要求企業(yè)對市場的響應速度提高到即時的層面。產(chǎn)業(yè)化要求企業(yè)必須能夠適應市場的需求速度，這就要求企業(yè)必須同時開展多個項目，這給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)就是項目組合的管理實踐。從理論上說，項目組合管理就是將最優(yōu)先的項目組合及優(yōu)先項目放到資源配置的優(yōu)先位置。每一個企業(yè)都要將擁有的資本、人力資源投向最經(jīng)濟效益的地方，這就造就了項目組合管理。對當前重視短期收益，忽略長期發(fā)展的社會，項目組合管理就是將最為合理的資源配置計劃與項目計劃相匹配，處理好人力、資金以及項目進度的沖突。在項目組合計劃中由于資源配置的局限性，風險控制重要性就上升到?jīng)Q定項目成敗的關鍵地位。因此，風險控制不僅要按照風險類別進行評估，還要按照風險等級進行二維分析。項目組合中資源配置是多向的，是按照時間與流程的關鍵順序進行流動的。風險發(fā)生的幾率高低是決定資源配置流向的重要根據(jù)。但是在實踐工作中應避免“腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭”的現(xiàn)象，而是通過制定復合的項目組合流程管理計劃來解決風險排查問題。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，近年來文創(chuàng)項目呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合快、商業(yè)模式新、網(wǎng)路技術應用廣等特點，傳統(tǒng)文化項目的管理運作手段已經(jīng)不適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。文化項目是創(chuàng)意與管理有機結(jié)合的產(chǎn)業(yè)，不可偏廢其一。因此，在文化發(fā)展大繁榮的時代背景下，文化企業(yè)要想獨領風騷，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了在產(chǎn)業(yè)資源整合、文化資本推進以及多元衍生發(fā)展之外，必須注重現(xiàn)代企業(yè)項目管理方法的應用。在全面發(fā)展，深化改革的同時，加強項目管理和項目管理人才的建設。