淺析如何建立優(yōu)化的中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

天津財經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理系在職研究生

摘要：本文基于自身的體會以及對一些中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)研，論述在中小型企業(yè)中，構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時比較常見的問題以及如何優(yōu)化中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一些見解。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；中小企業(yè)；企業(yè)管理；管理框架

1、中小企業(yè)中常見組織結(jié)構(gòu)的簡要分析

簡單來講，組織結(jié)構(gòu)就是一個企業(yè)內(nèi)部以溝通和協(xié)調(diào)為導(dǎo)向的管理框架。它可以幫助企業(yè)內(nèi)部各部分資源明確其工作范圍以及責(zé)權(quán)關(guān)系。通常認(rèn)為，主流的組織結(jié)構(gòu)通常包括直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制（版塊）、矩陣制、項目制、多維立體組織結(jié)構(gòu)等，但是其中例如模擬分權(quán)制、事業(yè)部制、多維立體這類結(jié)構(gòu)多見于大型企業(yè)，而對于小型企業(yè)，直線制、職能制、直線職能制、矩陣制和項目制更加普遍，本文主要針對于這五類組織結(jié)構(gòu)展開論述。

根據(jù)分類，可以把這五類組織結(jié)構(gòu)分為兩類，即令出一門和令出多門。直線制、職能制、直線職能制、項目制均屬于令出一門，其組織結(jié)構(gòu)圖的節(jié)點連接線唯一，每個人只需要對上線的母節(jié)點負(fù)責(zé)，命令也由母節(jié)點下達(dá)到各個子節(jié)點。矩陣制屬于令出多門，即多頭領(lǐng)導(dǎo)、矩陣制中的各個節(jié)點除了要服從項目主管領(lǐng)導(dǎo)以外還需要服從職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制通常根據(jù)職能領(lǐng)導(dǎo)和項目領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利比重，分為強、平衡、弱三種矩陣模式

這兩類組織結(jié)構(gòu)各有利弊，關(guān)鍵在于能否找到最適合企業(yè)實際情況的組織方式，簡單舉例：一個以咨詢公司通常比較傾向于項目化管理，所以在組織結(jié)構(gòu)的選擇上更加適應(yīng)項目制，而軟件代理公司通常是有一套較單一的流程化運營方式，所以采用直線職能制更加有效率。

2、中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的問題

根據(jù)中小企業(yè)的特點，組織結(jié)構(gòu)的重心通常不在協(xié)調(diào)路徑，溝通渠道等方面，而是在權(quán)利與職責(zé)的分配上。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前我國的中小企業(yè)在建立之初，設(shè)定組織結(jié)構(gòu)時通常愛走兩種極端，即集權(quán)的直線制以及分權(quán)的職能制，這兩種又以直線制居多。這一現(xiàn)象的原因也很好分析：公司建立之初，人員少，業(yè)務(wù)量小，公司領(lǐng)導(dǎo)為了節(jié)約管理成本，所以通過增加自己管理跨度的方式替代設(shè)置中間管理層，從而形成了直線制組織結(jié)構(gòu)。而職能制的現(xiàn)象出現(xiàn)是由于公司領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)立組織結(jié)構(gòu)時傾向于先把管理框架構(gòu)建出來，進(jìn)而填補資源，所以在公司創(chuàng)立之初便細(xì)分公司業(yè)務(wù)到各個部門以便于管理。這兩種情況隨著公司的發(fā)展，通常會逐漸轉(zhuǎn)為直線職能制或矩陣制。

針對于一個剛起步的公司來說，這兩種組織結(jié)構(gòu)的建立情況都是適用的，但是需要對于“度”的把握。在初期應(yīng)用這種結(jié)構(gòu)，后期在向直線職能制轉(zhuǎn)變時需要把握分權(quán)與集權(quán)的平衡。職能制是權(quán)力與責(zé)任的全面下放，而直線制則是權(quán)利與責(zé)任的全面集中，二者在發(fā)展為直線職能制時經(jīng)常會出現(xiàn)矯枉過正的現(xiàn)象。比如國內(nèi)某科技公司，建立之初由于人員較少，所以采用了直線制的方式，隨著業(yè)務(wù)的開展，公司領(lǐng)導(dǎo)將公司劃為七個部門并將權(quán)力充分分割下放，包括：技術(shù)部、銷售部、市場部、行政辦公室、保密辦公室、財務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)管理部。認(rèn)命了七個部門經(jīng)理或辦公室主任。隨著公司的運營，領(lǐng)導(dǎo)層逐漸發(fā)現(xiàn)機構(gòu)的過分冗余化導(dǎo)致的權(quán)職不明，比如說網(wǎng)絡(luò)管理部的一個職能是維護(hù)網(wǎng)站，而網(wǎng)站建設(shè)所需要的信息是來自于技術(shù)部，導(dǎo)致了網(wǎng)站信息發(fā)布審核的困難，兩個部門互相推諉，不愿承擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)象就是因為組織結(jié)構(gòu)建立的失誤。

此外，對于項目制和矩陣制的組織結(jié)構(gòu)，也存在類似的情況。矩陣制是項目經(jīng)理和職能經(jīng)理分權(quán)，項目制是項目經(jīng)理和總監(jiān)分權(quán)，如果沒有一個良好的組織結(jié)構(gòu)制度規(guī)范，將造成指揮的混亂，朝令夕改，管理人員失去權(quán)威性等嚴(yán)重后果。更為嚴(yán)重地是如果在業(yè)務(wù)開展中遇到問題，在追責(zé)時多方互相推諉，甚至整個項目團(tuán)隊被拉走或解散，將對公司造成巨大的損失，不幸的是這種情況在中小企業(yè)中非常常見。

歸根究底，無論采用哪種組織方式，在建立組織結(jié)構(gòu)時都要充分考慮權(quán)力和責(zé)任的分配，避免混亂的情況發(fā)生。

3、建立優(yōu)化的中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

建立中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，首先應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到一點：中小企業(yè)的優(yōu)勢在于靈活，在確定組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)提倡進(jìn)取而不是保守。一個和大型企業(yè)類似的組織結(jié)構(gòu)注定不會有太大的靈活性，從而缺乏企業(yè)發(fā)展的活力，一個沒有活力的發(fā)展中企業(yè)無疑終會被市場所淘汰。

組織結(jié)構(gòu)的建立首先應(yīng)當(dāng)基于公司戰(zhàn)略確定一個導(dǎo)向，例如以技術(shù)為導(dǎo)向、以銷售為導(dǎo)向、以項目為導(dǎo)向、以市場為導(dǎo)向等。整個組織結(jié)構(gòu)的體系應(yīng)圍繞這個導(dǎo)向并能夠適應(yīng)這個導(dǎo)向，一個以項目為導(dǎo)向的企業(yè)可能并不需要過多職能部門，項目制或矩陣制會是一個不錯的選擇。而在一個以流水線作業(yè)方式運營的企業(yè)中，項目團(tuán)隊可能不如直線職能制更加有效率。

當(dāng)明確導(dǎo)向后，則需要對企業(yè)職權(quán)劃分細(xì)致程度的確定。受企業(yè)規(guī)模所限，對于權(quán)責(zé)的劃分不宜過細(xì)，過于細(xì)分的組織結(jié)構(gòu)意味著命令鏈過長，進(jìn)而導(dǎo)致溝通、協(xié)調(diào)、管理效率的低下，很大程度上影響了企業(yè)的靈活性。所以在這一階段考慮時要盡量的將同種同類的業(yè)務(wù)進(jìn)行歸并。但是這里也存在一個問題，就是管理跨度。管理跨度過窄固然能夠增強管理力度，但會造成管理成本的上升，對于中小企業(yè)來說這種程度成本的投入會影響到公司的盈利能力，限制公司發(fā)展速度。而過寬的管理跨度則會導(dǎo)致管理效率低下，紀(jì)律散漫等后果。通常來講，7-13人是一個比較具有性價比的管理跨度。此外，由于企業(yè)規(guī)模較小，所以在管理層任命時要充分考慮到職位任命的必要性，避免經(jīng)理層級的泛濫，例如說一個30人規(guī)模的公司，行政管理人員通常只需要有行政助理、司機等少數(shù)幾人，而且這些人均是圍繞公司領(lǐng)導(dǎo)開展工作，那么在任命行政管理負(fù)責(zé)人時，往往不需要任命經(jīng)理級別的管理者，因為這種管理者并不具備管理的職能，僅僅有協(xié)調(diào)、溝通的職能，所以對于這種管理層，通常情況下任命專員比任命經(jīng)理更加恰當(dāng)。

在確定職權(quán)劃分細(xì)致程度后，需要對不同的組織結(jié)構(gòu)組成部分進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，切忌職權(quán)重疊的情況發(fā)生。在這一階段需要編制工作章程或崗位說明，明確各個部門或項目組的工作范圍，即便有重疊也要有明確的工作流程和責(zé)任主體。如前文所說，網(wǎng)絡(luò)管理部和技術(shù)部在網(wǎng)站信息更新方面權(quán)責(zé)對等，這就造成了雙方都負(fù)責(zé)，雙方也不都負(fù)責(zé)的尷尬局面。這時候如果有一個正確的范圍界定，例如技術(shù)部出口由技術(shù)部主管負(fù)責(zé)，技術(shù)部經(jīng)理只負(fù)責(zé)到這個信息提交至網(wǎng)絡(luò)管理部為止，而信息是否更新由網(wǎng)絡(luò)管理部主管負(fù)責(zé)，同時明確約定文章內(nèi)容的正確性由技術(shù)部負(fù)責(zé)人把關(guān)，而信息更新頻率、排版及錯別字由網(wǎng)絡(luò)管理部主管負(fù)責(zé)把關(guān)，這種規(guī)章的制定就把這兩個部門重合部分的權(quán)責(zé)進(jìn)行了充分的劃分，避免的混亂情況的出現(xiàn)。針對于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，這種權(quán)責(zé)的區(qū)分就更加重要，因為矩陣制屬于多頭領(lǐng)導(dǎo)，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的工作領(lǐng)域重疊嚴(yán)重，因此至少需要明確三點，即雙方的責(zé)任分工、最終決策人以及上訴渠道，這樣就可以基本避免權(quán)責(zé)不清，以及發(fā)生公司內(nèi)部矛盾這種現(xiàn)象。

最后，還需要對各個組成部分工作流程進(jìn)行約束，通過里程碑（Milestone）或節(jié)點控制的方式，約束不同組成部分工作的整體流程。通常這種約定主要設(shè)定在業(yè)務(wù)部門，例如在技術(shù)部和銷售部的工作流程，銷售人員如何協(xié)調(diào)技術(shù)人員這一問題中，由于牽涉到跨部門管理，往往這種溝通非常容易出現(xiàn)問題，為了解決這種問題，可以采取公司業(yè)務(wù)流程圖的方式，即銷售人員在某一節(jié)點提交給技術(shù)人員技術(shù)申請單，技術(shù)人員在下一節(jié)點需要給出何種反饋等。這一流程主要可以避免推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)，以及明確追責(zé)主體。當(dāng)發(fā)生問題時，遍歷業(yè)務(wù)流程圖即可發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，從而進(jìn)行追責(zé)，不會造成責(zé)任主體不清晰這種情況。

本文只是根據(jù)調(diào)研結(jié)果，給出了一些簡單的建議。在現(xiàn)實工作中，除了文中提到的問題以外，還需要關(guān)注例如工作專業(yè)化，命令鏈，部門化等問題，一個靈活企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)一成不變，要隨著公司規(guī)模、戰(zhàn)略的變化而及時變化，只有這樣才能充分發(fā)揮出中小企業(yè)的靈活性，激發(fā)企業(yè)活力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，最終引導(dǎo)企業(yè)獲取成功。

參考文獻(xiàn)：

[1]《組織結(jié)構(gòu)》出版社/作者：智庫百科詞條

[2]《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計簡論》出版社/作者：山西省社會科學(xué)院/高鵬

作者簡介：

王莉，天津財經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理系在職研究生，工作單位為中海石油有限公司。