做個(gè)50年事業(yè)的買賣

舒秀輝

做生意能持續(xù)多久？

也許是一錘子買賣的時(shí)間，也許是5年，也許是10年。

做事業(yè)能持續(xù)多久？

“我希望未來50年聚華輝還在，依法經(jīng)營(yíng)。”黃鋒沉吟片刻，呡了一口茶后拋出這樣一個(gè)答案。

黃鋒這兩個(gè)字，曾經(jīng)的意義是中國(guó)日化領(lǐng)域的包場(chǎng)大王、生意在2012年達(dá)到2億多元的區(qū)域代理巨頭——深圳市聚華輝商貿(mào)有限公司總經(jīng)理，現(xiàn)如今，這兩個(gè)字代表的是并入深圳神州通投資集團(tuán)的聚華輝供應(yīng)鏈服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)。

而這，除了我們能夠看到的字面上職位的變更之外，更重要的是，黃峰個(gè)人對(duì)自身經(jīng)營(yíng)模式做出的重大抉擇——“以前經(jīng)營(yíng)公司是當(dāng)生意在做，現(xiàn)在是當(dāng)事業(yè)來做”。

以前只是做生意

1999年，黃鋒創(chuàng)立聚華輝商貿(mào)有限公司，正式進(jìn)入化妝品代理領(lǐng)域。而彼時(shí)，在廣東深圳、東莞等大城市周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)及工業(yè)區(qū)的私營(yíng)超市日化區(qū)正興起包場(chǎng)這一全新的操作模式。

包場(chǎng)模式在當(dāng)時(shí)興起有這樣幾點(diǎn)因素：對(duì)于承包者而言，他們集中了資源，降低了促銷員、配送等費(fèi)用，還能規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獨(dú)霸賣場(chǎng)；對(duì)于被包的賣場(chǎng)來說，旱澇保收，只管收取固定費(fèi)用，而單一對(duì)接包場(chǎng)商，又避免了因多個(gè)品牌的促銷員搶客的管理問題，也節(jié)省了部分人員費(fèi)用。

既然包場(chǎng)有這些好處，黃鋒自然也加入到日化包場(chǎng)的大軍中。據(jù)黃鋒回憶，雖然當(dāng)時(shí)聚華輝僅代理伊億莉等不太知名的品牌，但由于“進(jìn)入早、代理品牌眾多、管理更加規(guī)范、資金實(shí)力比較強(qiáng)”，搶占了最初眾多的市場(chǎng)份額。

而在2004年之后，聚華輝著重對(duì)二線品牌的引進(jìn)，從產(chǎn)品組合策略完成了向品牌集中化的轉(zhuǎn)變，引進(jìn)更多品牌認(rèn)知度高、品類能互補(bǔ)的二線品牌來適應(yīng)了消費(fèi)者消費(fèi)意識(shí)和品牌意識(shí)的變化。比如如今聚華輝已經(jīng)形成了舒蕾、美濤、風(fēng)影、霸王、索芙特、隆力奇、漢高等知名發(fā)水品類“矩陣”。

同時(shí)，聚華輝在團(tuán)隊(duì)打造、標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)打造、渠道拓展等方面也進(jìn)行了不同程度的升級(jí)，反過來又吸引歐萊雅、曼秀雷敦等知名國(guó)際品牌的加入。

在外人看來，黃鋒帶領(lǐng)下的聚華輝風(fēng)光無限，但黃鋒卻感覺到了億元級(jí)代理商群體遭遇了發(fā)展瓶頸：“未來的經(jīng)銷商如果不求變，一定會(huì)消失。因?yàn)榈谝?，社?huì)要求你規(guī)范化，我經(jīng)營(yíng)公司其實(shí)可以漏掉很多費(fèi)用，但我一分不漏地申報(bào)了，社會(huì)要求你承載這部分東西，如果連這個(gè)都承載不了，政府就有權(quán)管理你；第二，發(fā)展趨勢(shì)是規(guī)?；?，我曾經(jīng)考察過日本的三菱、三井等供應(yīng)鏈巨頭企業(yè)，它們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了非常高的自動(dòng)化流程，比如給便利店一年配送15億元的物流生意，全年損耗只有6000元。相比較而言，國(guó)內(nèi)現(xiàn)在一家1到2億元規(guī)模的代理公司其實(shí)都支撐不了類似于神州通、怡亞通等公司打造的信息流、物流系統(tǒng)，因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大后需要很雄厚的資金實(shí)力。規(guī)?；馕吨匦孪磁?，如果我們不調(diào)整，可能就成為被洗的對(duì)象?！?/p>

實(shí)際上，黃鋒可以不理會(huì)所謂趨勢(shì)，因?yàn)樗F(xiàn)在“不缺生活的錢”，通過經(jīng)營(yíng)好目前300多家珠三角地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)也可以達(dá)到賺錢的目的，但是如今聚華輝的主戰(zhàn)場(chǎng)KA渠道競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，需要投放的資金、人員成本等在增加，但超市的資源是有限的（比如地堆），搶奪這類稀缺資源的費(fèi)用也是水漲船高，再加上線上銷售將線下利潤(rùn)高的品牌的利潤(rùn)空間壓榨了，如此帶來的困難是“沒有幾個(gè)代理商能夠適應(yīng)得下去的”。

現(xiàn)在是當(dāng)事業(yè)在做

2013年1月1日，聚華輝正式與神州通達(dá)成了合作協(xié)議，聚華輝正式成為神州通集團(tuán)旗下的子公司，公司名稱則變?yōu)樯钲谑芯廴A輝供應(yīng)鏈服務(wù)有限公司，注冊(cè)資金達(dá)到5000萬元，神州通掌握控股權(quán)。

為何選擇神州通？

據(jù)黃鋒透露，選擇神州通主要是基于其強(qiáng)大的實(shí)力。創(chuàng)立于1996年的神州通涉足移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、能源、生態(tài)農(nóng)業(yè)、供應(yīng)鏈、地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，擁有19家子公司，其中包括1家上市公司——深圳市愛施德股份有限公司（蘋果、三星等知名品牌在中國(guó)的核心代理商），2013年集團(tuán)的整體營(yíng)收突破583億元，雄厚的實(shí)力對(duì)于聚華輝自身內(nèi)部的提升和對(duì)外擴(kuò)張無疑是一股巨大推力。

而選擇神州通就一定能在未來生存下去嗎？

至少目前在接入神州通后，黃鋒明顯感覺到了聚華輝的變化：

一是以前是個(gè)體戶的思維在經(jīng)營(yíng)，如今是職業(yè)化隊(duì)伍、規(guī)范化管理。比如以前倉庫的貨品進(jìn)出記錄并不嚴(yán)謹(jǐn)，“憑借的是倉庫負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗(yàn)”，而現(xiàn)在則是嚴(yán)格要求倉庫每個(gè)產(chǎn)品的條碼數(shù)必須準(zhǔn)確，“庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)一目了然”，所以如今的聚華輝在靠業(yè)務(wù)差價(jià)來盈利的基礎(chǔ)上，也在加強(qiáng)打造信息流、商流，“哪些產(chǎn)品好賣，根據(jù)數(shù)據(jù)下次即可大規(guī)模采購”；

二是招聘不再任人唯親，“全是通過社會(huì)化招聘渠道”，使得公司運(yùn)營(yíng)更加標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

“現(xiàn)在聚華輝總部1年產(chǎn)生的費(fèi)用就有1000萬元左右，就算做到20億元的規(guī)模都沒有問題，而以前增加1、2個(gè)億就根本做不下去，因?yàn)槿藛T、資金、管理的瓶頸在那里?！睂?duì)于全新的聚華輝，黃鋒頗為滿意。

但是，我們對(duì)于黃鋒還存在這樣一個(gè)疑問：“聚華輝被神州通整合后，你的角色已經(jīng)轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理人，這點(diǎn)與怡亞通的整合收購性質(zhì)類似，為何還說自己是在做事業(yè)，而不是為他人打工？”

對(duì)此，黃鋒認(rèn)為主要有三項(xiàng)不同，聚華輝掌握著主動(dòng)權(quán)而更有自由度，如表1所示。

面對(duì)未知的未來，聚華輝在今年主動(dòng)將方向調(diào)整為內(nèi)控，重組人員架構(gòu)，借助神州通的支持打造新一代的信息開發(fā)系統(tǒng)，之前定下2014年業(yè)績(jī)翻番的計(jì)劃（2013年為5億多元）已經(jīng)將為次要目標(biāo)。

“10年后，代理商會(huì)越來越規(guī)?；?，越來越少，我們也不能說未來10年肯定存在，但是我們?cè)跍?zhǔn)備?！边@筆關(guān)乎事業(yè)的買賣究竟做得值不值，只有時(shí)間能夠證明。