潮流如何持續(xù)

艾·里斯+勞拉·里斯

凡客是一家出手不凡的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的前三年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點(diǎn)》一書(shū)中提出的所有原理：由專(zhuān)家、網(wǎng)絡(luò)極客和粉絲共同推動(dòng)概念的誕生（個(gè)別人物法則）；以精準(zhǔn)的消費(fèi)者定位撬動(dòng)市場(chǎng)的熱情（附著力法則）；通過(guò)明星效應(yīng)引發(fā)非理性、圍觀式購(gòu)物（環(huán)境威力法則）。它所切入的都市服飾業(yè)又是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的最大基本盤(pán)，2010年的那套凡客體廣告令人驚艷，更要緊的是，它從一開(kāi)始就是風(fēng)險(xiǎn)投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。然而，在引爆潮流之后，凡客卻迷失了。

凡客的衰落。凡客落入了產(chǎn)品線(xiàn)延伸的困境。這個(gè)網(wǎng)站最初聚焦于都市服飾，并用了很多明星來(lái)建立品牌。

之后，凡客將產(chǎn)品線(xiàn)延伸到了拖把、廚房刀具和其他產(chǎn)品領(lǐng)域。這些明星會(huì)為它的拖把提供背書(shū)支持嗎？我們不這么認(rèn)為。

有非常多的其他企業(yè)走了一條類(lèi)似的道路。它們起初聚焦于一類(lèi)產(chǎn)品，但在成功之后不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線(xiàn)。例如索尼，當(dāng)索尼聚焦于音頻播放器和電視機(jī)時(shí)，它是全球最強(qiáng)大的品牌之一。之后，索尼每年都會(huì)增加新的產(chǎn)品。如今，索尼的產(chǎn)品線(xiàn)非常寬，包括電腦、相機(jī)、智能手機(jī)和很多其他產(chǎn)品，都用了索尼這個(gè)名字。產(chǎn)品線(xiàn)延伸已經(jīng)扼殺了索尼這個(gè)品牌的力量。

三星走了索尼的老路。三星會(huì)陷入困境嗎？我們認(rèn)為這一情況變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)是肯定的，不過(guò)還需要一些時(shí)間。通用汽車(chē)曾經(jīng)是全球最大、贏利最高的企業(yè)，但已成為歷史。2009年，通用汽車(chē)在連續(xù)4年虧損累計(jì)821億美元后宣布破產(chǎn)。通用汽車(chē)旗下最大的品牌是雪佛蘭，但這個(gè)品牌由于過(guò)度延伸，已經(jīng)不再代表任何東西。雪佛蘭出售小型汽車(chē)、低價(jià)汽車(chē)、大型車(chē)、豪華汽車(chē)，甚至卡車(chē)，無(wú)一不是用雪佛蘭這個(gè)品牌名。

當(dāng)你像凡客那樣把品牌名放在所有產(chǎn)品上時(shí)，你是無(wú)法建立品牌的。

“快公司”的通病。凡客應(yīng)該回到最初品牌取得成功的領(lǐng)域中——都市服飾。然后，他們應(yīng)該簽約明星來(lái)奪回他們最初廣告帶來(lái)的傳奇。這會(huì)有效嗎？或許有效，或許沒(méi)有，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境或許已經(jīng)完全改變，但這是唯一能夠再次成功的機(jī)會(huì)。

商業(yè)界和媒體普遍喜歡關(guān)注發(fā)展迅速的公司，它們把其稱(chēng)之為“快公司”，然而從長(zhǎng)期來(lái)看，“快公司”極少能健康持續(xù)發(fā)展。在高增長(zhǎng)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)幾乎最先想到的辦法就是擴(kuò)張產(chǎn)品線(xiàn)，這從根本上是在稀釋品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)來(lái)看，為了滿(mǎn)足高增長(zhǎng)的需要，短期的促銷(xiāo)以及多產(chǎn)品線(xiàn)帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)壓力都為長(zhǎng)期的發(fā)展帶來(lái)負(fù)面影響?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)給管理層、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面都帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)和壓力，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部在各個(gè)層面上出現(xiàn)動(dòng)作變形，直至崩潰。

雖然同為服裝企業(yè)，優(yōu)衣庫(kù)和凡客就屬于兩種不同的類(lèi)型，優(yōu)衣庫(kù)是典型的“慢公司”，這家發(fā)展了50多年的公司一直堅(jiān)持“物美價(jià)廉”的哲學(xué)，堅(jiān)持率先將那些只有在高檔服裝品牌上使用的高品質(zhì)面料用于平價(jià)的優(yōu)衣庫(kù)產(chǎn)品上，而在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上，優(yōu)衣庫(kù)則是典型的“快公司”，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)品的快速流轉(zhuǎn)而著稱(chēng)，在快慢之間，正是優(yōu)衣庫(kù)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。與之相對(duì)應(yīng)的是凡客在外部上試圖成為一個(gè)“快公司”，希望盡早沖擊百億級(jí)體量，而內(nèi)部上則是一個(gè)“慢企業(yè)”，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)慢，積壓嚴(yán)重。

定位為何偏離。我們非常驚訝的是，很多中國(guó)企業(yè)稱(chēng)自己正應(yīng)用定位理論，但實(shí)際卻在做著相反的事情。

定位理論最根本的一點(diǎn)是要在心智中有所代表，是切實(shí)有形的、明確的、能夠區(qū)隔于其他所有品牌的。但是凡客代表的是什么？任何一個(gè)以同一個(gè)品牌名出售都市服飾、拖把、菜刀的企業(yè)都沒(méi)有真正理解定位。

一個(gè)可能性是凡客和其他中國(guó)企業(yè)一直遵循的是亞馬遜的成功之道。亞馬遜是美國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售企業(yè)。亞馬遜網(wǎng)站開(kāi)展業(yè)務(wù)已經(jīng)20年，公司累計(jì)出售的產(chǎn)品總價(jià)值達(dá)到3199億美元。亞馬遜銷(xiāo)售所有品類(lèi)的產(chǎn)品，包括保健品、珠寶、日常雜貨、服飾、圖書(shū)、音像產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、玩具等。不同之處在于，亞馬遜并不是這些在售產(chǎn)品的品牌名。亞馬遜就像是沃爾瑪，在亞馬遜網(wǎng)站上出售的產(chǎn)品品牌來(lái)自不同的公司。即便如此，亞馬遜的贏利也不高，在這20年里，公司的凈利潤(rùn)率僅為0.7%。亞馬遜也受困于產(chǎn)品線(xiàn)延伸，只是與凡客的方式不同。

亞馬遜的增長(zhǎng)率才使網(wǎng)站一直保持經(jīng)營(yíng)。去年，亞馬遜的銷(xiāo)售額較上一年增長(zhǎng)了21.9%。在過(guò)去10年中，公司平均每年增長(zhǎng)率為30.6%。高增長(zhǎng)率使得亞馬遜公司能夠通過(guò)股票發(fā)行或借貸來(lái)負(fù)擔(dān)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的費(fèi)用。但這并不能持續(xù)很久，當(dāng)亞馬遜的增長(zhǎng)率放緩甚至下滑后，依靠0.7%的凈利潤(rùn)率要維持經(jīng)營(yíng)就會(huì)變得非常困難。

戰(zhàn)略定位與運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)的關(guān)系。企業(yè)和品牌應(yīng)該先有差異化的戰(zhàn)略定位，然后圍繞戰(zhàn)略定位，構(gòu)筑環(huán)環(huán)相扣、無(wú)可復(fù)制的配稱(chēng)系統(tǒng)，最終形成戰(zhàn)略。

企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)期望公司增長(zhǎng)，但定位戰(zhàn)略建議的是品牌應(yīng)保持精準(zhǔn)的聚焦才能在潛在顧客心智中有所代表。這兩個(gè)互相抵觸的觀點(diǎn)怎樣才能調(diào)和？事實(shí)上并不難。當(dāng)公司想要產(chǎn)品或服務(wù)有所增長(zhǎng)但并不契合既有品牌時(shí)，它就應(yīng)該推出第二個(gè)品牌。甚至隨著公司不斷擴(kuò)張到其他領(lǐng)域而推出第三個(gè)、第四個(gè)品牌。

但是很多管理層反對(duì)多品牌戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為要為多個(gè)品牌投放廣告的費(fèi)用太過(guò)高昂。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們也有答案。不要為新品牌投放廣告，品牌是靠公關(guān)建立起來(lái)的，而不是廣告。在我們?yōu)榭蛻?hù)提供咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，我們會(huì)建議客戶(hù)只用公關(guān)來(lái)推出新品牌。在新品牌建立起來(lái)之后，尤其是當(dāng)新品牌成為市場(chǎng)領(lǐng)先者之后，再來(lái)考慮投放廣告。但是不要擴(kuò)張品牌，要防衛(wèi)品牌的領(lǐng)先地位遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。

潮流引爆之后，如何持續(xù)？有這么一個(gè)假說(shuō)，如果一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌迷失了，總是有可能找到挽救它的方法。其實(shí)，事實(shí)未必如此。能否挽救回迷失的互聯(lián)網(wǎng)品牌，還是取決于競(jìng)爭(zhēng)。

MySpace是美國(guó)最早的網(wǎng)絡(luò)社交品牌。起初，它非常盛行，新聞集團(tuán)以5.8億美元的高價(jià)收購(gòu)了這個(gè)品牌。但是， Facebook緊隨其后，以更好的戰(zhàn)略進(jìn)入市場(chǎng)。更好的戰(zhàn)略是什么？這一點(diǎn)從未改變，那就是更聚焦。Facebook聚焦于我們最具盛名的哈佛大學(xué)的學(xué)生，在哈佛校內(nèi)取得成功之后，F(xiàn)acebook向其他高校的學(xué)生開(kāi)放。一直等到它產(chǎn)生了大量的正面公關(guān)之后，這個(gè)網(wǎng)站才向所有用戶(hù)開(kāi)放。如今MySpace境況如何？它再度以3500萬(wàn)美元被收購(gòu)，它的新持有人正試圖通過(guò)聚焦于音樂(lè)來(lái)挽救這個(gè)網(wǎng)站。這個(gè)想法不錯(cuò)，通過(guò)更精準(zhǔn)的聚焦來(lái)挽救品牌，但可能效果不大，因?yàn)闉闀r(shí)已晚。

“粉絲經(jīng)濟(jì)”是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的陷阱。沒(méi)有人能預(yù)測(cè)未來(lái)。公司或許時(shí)時(shí)會(huì)有好的想法，但這個(gè)想法未必能在市場(chǎng)上奏效。因此，公司也會(huì)嘗試做其他的東西，這個(gè)方式并沒(méi)有錯(cuò)。

唯一的問(wèn)題就是新業(yè)務(wù)應(yīng)該用什么品牌？如果既有品牌還未能完全扎根于消費(fèi)者心智，那么公司就可以在它的新業(yè)務(wù)上使用既有品牌名。

錘子手機(jī)的困境并不稀奇，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的通病——過(guò)度地追求速度。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，似乎一個(gè)新的產(chǎn)品或者新的概念幾乎在一夜之間就風(fēng)靡起來(lái)，但在傳統(tǒng)行業(yè)，這個(gè)過(guò)程顯然長(zhǎng)得多，尤其是對(duì)于復(fù)雜的高科技產(chǎn)品。然而，錘子手機(jī)今天所面臨的處境遠(yuǎn)不算糟糕，更糟糕的時(shí)候也許還沒(méi)有來(lái)臨。作為中國(guó)首個(gè)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)的低端智能手機(jī)，小米的成功源于戰(zhàn)略，它的互聯(lián)網(wǎng)公關(guān)手段也很成功。而錘子手機(jī)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)在哪里呢？在中高檔智能手機(jī)市場(chǎng)是否有錘子手機(jī)的機(jī)會(huì)？這是它必須要回答的問(wèn)題。

另一個(gè)問(wèn)題源自一個(gè)流行的互聯(lián)網(wǎng)概念叫作“粉絲經(jīng)濟(jì)”，依照這個(gè)理論，一旦形成了龐大的粉絲群，就可以銷(xiāo)售任何東西，小米也躍躍欲試。作為一種信息工具，互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)為我們帶來(lái)巨大的變化，但是它并未改變?nèi)祟?lèi)的心智。“粉絲經(jīng)濟(jì)”不過(guò)是“品牌忠誠(chéng)度”的另一種說(shuō)法，但實(shí)際上我們知道，脫離了品類(lèi)，品牌忠誠(chéng)度并不可靠?！胺劢z經(jīng)濟(jì)”正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的陷阱。（本文由艾·里斯和里斯伙伴中國(guó)公司總經(jīng)理張?jiān)乒餐瓿桑?/p>

（編輯：寇尚偉 358902172@qq.com）