全員績效考核體系在實踐中的思考

唐安雙+高賽男

摘要：通過對國內(nèi)外全員績效考核歷史與現(xiàn)狀的歸納整理，結(jié)合中石油某下屬企業(yè)的實踐案例，總結(jié)出在實施全員績效考核業(yè)務(wù)過程中存在的融合不夠、定位不清晰等問題，進一步研究，提出了開展工作分析、系統(tǒng)設(shè)計考核體系等具體對策，以有效提升開展全員績效考核活動的成效，為企業(yè)實施人力資源戰(zhàn)略管理提供堅實的基礎(chǔ)，不斷提升核心競爭力。

關(guān)鍵詞：全員績效；考核實踐

中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：16723198（2014）14007602

人的行為是由動機決定的，動機越強烈、積極性就越高，完成目標的努力程度就越高，預(yù)定目標也就完成的越好，取得的成績也就越大。激勵的主要目的就是滿足需求，產(chǎn)生動機，從而創(chuàng)造成果。在國有企業(yè)的大背景中，企業(yè)的員工能否創(chuàng)造出更大的財富，不但需要管理層的高度關(guān)注，更需要包括全員績效考核在內(nèi)的科學管理激勵體制作為長期的保證。本文通過對國內(nèi)外全員績效考核歷史與現(xiàn)狀的分析，總結(jié)在實施全員績效考核工作過程中存在的突出問題，在此基礎(chǔ)上，提出需要加強系統(tǒng)設(shè)計，采取有效措施推動全員績效考核，激發(fā)員工持續(xù)的保持工作積極性，創(chuàng)造更高效率，為企業(yè)實施人力資源戰(zhàn)略管理進行有益的探索，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

1國內(nèi)外研究及應(yīng)用情況

1.1國外績效考核歷史與現(xiàn)狀

從總的歷史來看，學者們開發(fā)了許多評估模型。從20世紀30年代初的基于個性特征或工作特征評估模式，到20世紀40年代開始的基于行為的模式，再到二戰(zhàn)后的基于產(chǎn)出的模式。研究者發(fā)現(xiàn)盡管多年的研究，致力于發(fā)展一種“理想的、精確的”評估模式，但只有一個結(jié)論是清楚的—無論什么評定模式都會有評定錯誤。一些研究者認識到了形成評定結(jié)果中組織的和環(huán)境的因素的重要性。第一個社會認知過程的模型由德科蒂謝和拍蒂提出(1978)年。之后多位學者發(fā)展了這一研究。更近的一些的研究主要集中于判斷過程中固有的認知偏見。

在西方的研究現(xiàn)狀中，學者們致力于對影響績效考核信度和效度的其他因素的研究。但由于評估工具的設(shè)計，也就是評估指標體系的設(shè)計在現(xiàn)實的企事業(yè)績效評估實踐中還必須要進行下去，存在的問題也必須經(jīng)常要面對，因此在現(xiàn)實的績效評估實踐中，人們還是在不知不覺地在尋找和開發(fā)一種有效的和科學的評估工具，也摸索出了許多有益的經(jīng)驗。因此對評估工具的開發(fā)和設(shè)計在理論上是應(yīng)該結(jié)合實踐的發(fā)展繼續(xù)深入研究。

1.2國內(nèi)績效考核歷史與現(xiàn)狀

績效考核是一種歷史的必然的社會現(xiàn)象。近二十年來才陸續(xù)有現(xiàn)代意義上績效考核的著作出版。對績效考核指標評價體系的探討，主要有四種方式：一是在人力資源管理教程中一個章節(jié)里用一小節(jié)的形式，主要是介紹和探討國外績效考核的指標評價體系研究和應(yīng)用成果。二是以專著的形式，從國內(nèi)國外，歷史和現(xiàn)代的縱橫角度對考評的內(nèi)容體系方法進行系統(tǒng)分析和研究，提出的考評指標的設(shè)立有不少創(chuàng)新的見解。三是以工具書的形式，著重績效考核的實務(wù)，也有理論上的研究。四是以短論文的方式發(fā)表在報刊雜志上。

從總體上看，企業(yè)界和學術(shù)界對績效考核的指標評價體系的研究給予了很高的關(guān)注，從最初的介紹西方先進的成果逐漸轉(zhuǎn)移到結(jié)合企業(yè)實踐進行研究。盡管理論家與實踐者多年的努力使得人們在績效評價領(lǐng)域積累了相當豐富的知識與經(jīng)驗，然而遺憾的是，由于他們在評價指標體系的構(gòu)建等基本問題上沒有找到一個很好的模型或方案，因此實踐中的困惑也未能得到很好的指導(dǎo)。

2某國有企業(yè)全員績效考核體系運行現(xiàn)狀

國資委于2009年下發(fā)了《關(guān)于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》的通知，要求各中央企業(yè)要切實加大推進全員業(yè)績考核工作的力度，完善辦法，健全機制，嚴格執(zhí)行，務(wù)求實效。2010年，中國石油大力推動全員績效考核建設(shè)，其下屬某企業(yè)按照印發(fā)的《全員績效考核工作指導(dǎo)意見》，不斷實踐和創(chuàng)新全員績效考核的方法。該企業(yè)于2011年全面實施全員績效考核，制定了《全員績效考核工作運行方案》，明確了開展全員績效考核工作的指導(dǎo)思想及目標、組織機構(gòu)、工作內(nèi)容及步驟、具體要求等，對開展全員績效考核工作進行了周密的部署。擬定了《全員績效考核實施細則》，該細則明確了全員績效考核體系組成、考核對象、工作原則、組織機構(gòu)及職責、績效活動具體過程及要求等內(nèi)容，對指導(dǎo)企業(yè)所屬各單位開展全員績效考核工作提供了依據(jù)。

在全員績效考核工作開展前，該企業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人員的考核相對比較完善，但以定性考核為主，定量考核具體量化的不夠；對于操作人員的考核相對滯后，存在考核標準及考核評價內(nèi)容較為簡單、考核制度缺乏系統(tǒng)性等問題。《全員績效考核實施細則》發(fā)布后，全員績效考核工作有了制度依據(jù)，并能按照要求落實相關(guān)考核，通過一年的運行試驗，仍存在一定的問題。

一是全員績效考核體系與其他考核融合不夠。全員績效考核與該企業(yè)現(xiàn)有的單位（部門）績效考核、管理和專業(yè)技術(shù)人員考核、HSE考核、綜治維穩(wěn)考核等綜合及專業(yè)考核系統(tǒng)融合不夠。主要表現(xiàn)在部分重復(fù)考核、考核結(jié)果共用性差等，如在全員績效考核體系中對基層管理人員的業(yè)績指標和HSE指標均進行了約定并實施考核，同時，在月度基層單位業(yè)績指標及HSE指標也進行了考核，同為開展業(yè)績指標考核和HSE指標考核，考核結(jié)果也不能共用，增加了基層實施考核的負擔，從而導(dǎo)致基層開展全員績效考核工作積極性不高，甚至存有抵觸情緒。

二是對全員績效考核的定位不清晰?？己硕ㄎ粏栴}其根本就是要通過全員績效考核解決什么樣的問題，需要實現(xiàn)什么樣的管理目標。全員績效考核工作的定位直接影響到其實施，定位的不同必然會引起實施方法上的差異。主要表現(xiàn)在考核可能缺乏明確的目的，為了開展考核而實施考核，使考核流于形式，考核的結(jié)果同樣不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。

三是全員績效考核指標的確定缺乏科學性。選擇和確定考核指標是考核中一個重要的問題。缺乏科學性具體表現(xiàn)在：考核指標多、重點不突出、不易量化。在設(shè)計指標的時候，指標涉及全面，但失去了重點，不能將主要注意力關(guān)注在真正重要的事情上，使得整體的績效結(jié)果達不到最大化，同時為了做到考核的公平及客觀，各下屬單位都結(jié)合崗位實際，設(shè)置了對應(yīng)的考核指標，但部分指標籠統(tǒng)不易量化，大量的精力花在數(shù)據(jù)的收集和得分的計算上，往往還缺乏客觀性，不具說服力，造成各級發(fā)約人實施績效考核比較困難。

四是考核周期的設(shè)置不合理。考核周期是指進行考核的頻次，對工作性質(zhì)、工作內(nèi)容不同的人員，可根據(jù)實際采取不同的考核周期。從所考核的績效指標來看，不同的績效指標可能需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標，較短的考核周期可能使考核者對被考核者在近期工作有較清楚的記錄和印象。該企業(yè)全員績效考核周期分為半年或年度考核，同時，所屬車管單位對部分關(guān)鍵崗位人員如特車駕駛員實施了月度狀態(tài)評價，作為上崗及安排工作任務(wù)的重要依據(jù)，但與考核周期之間缺乏必然聯(lián)系。

3解決措施

以實現(xiàn)組織目標為績效考核的根本以及出發(fā)點。一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標。所以說，實現(xiàn)組織目標才是績效考核的真正出發(fā)點。

首先，以建立科學的績效考核體系為目標，加強與其他各項考核體系的融合。科學的全員績效考核體系應(yīng)包括與企業(yè)目前實施的各單位（部門）績效考核、HSE專項考核等的橫向融合，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用之間的縱向融合。只有明確了對應(yīng)的橫向和縱向融合關(guān)系，才能使全員績效考核工作在各項考核業(yè)務(wù)中更加順暢和高效的開展，為實現(xiàn)公司的階段性目標及中長期發(fā)展規(guī)劃奠定較好的管理機制基礎(chǔ)。

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其次，開展有效的工作分析，明確績效管理的目標。管理者需要認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的，要明確績效管理的目標，然后貫徹執(zhí)行。因此，必須開展有效的工作分析，確定完成工作必須的績效要素。明確崗位職責及崗位對入職員工的操作技能和專業(yè)知識等要求，只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各單元及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的匹配程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)，為在企業(yè)范圍內(nèi)高效實施全員績效考核打下堅實的基礎(chǔ)。

第三，緊密結(jié)合企業(yè)實際，選擇適合的績效評價工具。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，并不是越復(fù)雜的評價工具就會越有利于實現(xiàn)考核的過程。找到一種適合企業(yè)現(xiàn)狀并較為簡單的工作績效考核方法才是最明智的。常用的系統(tǒng)性的考核方法有：目標管理法、平衡記分卡法、關(guān)鍵績效指標法、標桿超越法等。非系統(tǒng)的考核方法有：排序法、配對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價法等。

第四，應(yīng)確保向所有的考核對象提供明確的工作績效標準。完善工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的標準，盡可能用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變定性考核指標過大，評價模糊，避免出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”、“盲點效應(yīng)”、“首因效應(yīng)”、“近因效應(yīng)”等受考核者個人主觀因素而影響考核的公正性和有效性的。

第五，定性考核與定量考核相結(jié)合，定性指標定量化。避免使用抽象的要素名稱，通過使用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，在定性指標制訂時，賦以“杰出”、“很好”、“好”等定性指標的描述性的定義，通過描述，使考核者（直接上級）達到能對照實際績效準確的實施分類分級，同時，也讓被考核者（直接下級）容易理解評價的結(jié)果。

第六，注重績效考核結(jié)果的反饋。通過良好的績效反饋，可以達到向員工反饋考核結(jié)果、傳遞組織遠景目標、明確績效改進的方向、為下一績效周期做好準備等有效目的。同時，通過反饋溝通，使考核公開化，能夠使員工客觀地了解工作中的不足，有利于改善績效。

第七，必須分層分級加強各級各類人員的全員績效考核知識培訓(xùn)，提升整體全員績效考核業(yè)務(wù)實施能力。主管人員難免會將主觀印象帶入到績效考核中，應(yīng)當讓每一個考核者了解考核的理論和技術(shù)，通過會議、培訓(xùn)、檢查指導(dǎo)等多種方式宣貫全員績效考核知識，指導(dǎo)業(yè)務(wù)實踐，使各級考核者（直接上級）在懂得如何使用績效考核標準基礎(chǔ)上，能公正、客觀、準確的地使用全員績效考核工具，也能讓被考核者（直接下級）準確理解把握考核標準，形成良性的互動的全員績效考核機制。

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