淺談施工現(xiàn)場項目管理與成本控制

趙振偉 劉琪

摘 要：總結(jié)了一些現(xiàn)場成本控制過程中出現(xiàn)的問題，并對解決這些問題進行了探討，提出了一些相應(yīng)的措施。

關(guān)鍵詞：施工現(xiàn)場；項目管理；成本控制

1、建立和完善成本控制體系

成本控制體系，是指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這也體現(xiàn)了成本控制體系的兩個重點，一是成本責(zé)任制的建立和實施，二是各部門之間協(xié)調(diào)機制的完善。

施工項目的成本控制，所有的項目管理人員，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責(zé)。建筑企業(yè)要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部要將部分成本控制目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實到相應(yīng)的部門甚至到班組。明確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善。

強調(diào)成本控制，一方面，是因為成本指標(biāo)的重要性，是諸多經(jīng)濟指標(biāo)中的必要指標(biāo)之一；另一方面，還在于成本指標(biāo)的綜合性和群眾性，成本控制不單單是成本控制部門的職責(zé)，而是所有部門的共同責(zé)任，當(dāng)然成本控制的成果也是所有部門通力合作的結(jié)果。

2、完善員工培訓(xùn)制度，切實提高員工業(yè)務(wù)水平，培養(yǎng)員工的責(zé)任心

項目管理人員的責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平對項目的成本控制有著很大的作用。工程建設(shè)中經(jīng)常能聽到有人抱怨某某人因為業(yè)務(wù)水平不高給公司造成多大損失，其實這不僅僅是員工的原因，更多的是公司的員工培訓(xùn)制度不完善造成的。所以必須把員工培訓(xùn)做到實處，實實在在的提高他們的業(yè)務(wù)水平，培養(yǎng)他們的責(zé)任心，而不是只作為拿證的途徑。

另外，目前大部分工程技術(shù)人員缺乏經(jīng)濟觀念，把經(jīng)濟工作看成是概預(yù)算和財會人員的職責(zé)，而概預(yù)算人員和財會人員則認為自己主要任務(wù)是根據(jù)規(guī)章制度辦事，不熟悉工程技術(shù)知識，也不了解施工過程中的各種活動關(guān)系和問題，往往單純地從自身專業(yè)角度審核費用開支，難以有效地控制工程造價和目標(biāo)系統(tǒng)，因此，要提高技術(shù)和經(jīng)濟觀念相互滲透力度，拓展知識面，不斷改善提高目標(biāo)系統(tǒng)的有效控制和管理水平。

3、做好成本預(yù)測工作，制定合理成本目標(biāo)。

成本預(yù)測為編制科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要作用。

工料費的預(yù)測：首先是工程項目的人工費單價、工人的工資水平；其次材料費的比重較大，應(yīng)準(zhǔn)確把握。核定材料的采購地與供應(yīng)地及運輸方式，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用材料的規(guī)格的不同。

大型臨時設(shè)備的預(yù)測：大型設(shè)備的預(yù)測應(yīng)該詳細調(diào)查，比選論證，確定合理的目標(biāo)值。大型設(shè)備費用一般采用定額中的施工方法套算得出，與工地的實際實施有一定差異，因此要測算實際將要發(fā)生地機器使用費用，還要計算租賃及需新購置的機械設(shè)備費攤銷費，對主要機器重新核定臺班產(chǎn)量定額。

項目成本失控的風(fēng)險預(yù)測：在工程建設(shè)過程中，以質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)編制相應(yīng)的分項工程質(zhì)量目標(biāo)計劃，做好每個分項工程的施工進行方式、管理人員的配備，并且在目標(biāo)制定后，對施工現(xiàn)場的管理人員編制相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，在實施過程中適當(dāng)調(diào)整施工方式與方法，加強施工檢查，出現(xiàn)問題及時上報并及時解決，最后制定強有力的管理措施和控制制度。

4、施工過程成本動態(tài)控制

按照制定目標(biāo)——實際與目標(biāo)對比——分析原因——及時修正的程序進行動態(tài)控制。成本控制人員（主要是概預(yù)算人員和財會人員）根據(jù)工程的規(guī)模按一定的周期進行實際成本與計劃成本的對比，及時將對比分析的數(shù)據(jù)反饋給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)情況對施工進行相應(yīng)的調(diào)整。

5、加強合同管理，重在合同內(nèi)容

作為施工單位，一個建設(shè)項目的合同主要包括與建設(shè)單位的合同、與勞務(wù)分包方的合同、與供貨商的合同。

與建設(shè)單位的合同主要的管理側(cè)重點在于：簽訂合同時合同內(nèi)容中盡可能的將合同執(zhí)行過程中可能產(chǎn)生風(fēng)險因素全部列出，并與建設(shè)方商定風(fēng)險的歸屬，避免出現(xiàn)無合同可依的情況。而且在合同執(zhí)行期間，要密切關(guān)注對方合同執(zhí)行情況，積極尋求合同索賠的機會。同時也要密切關(guān)注自己合同履行的情況，以避免被對方索賠。

與勞務(wù)分包方的合同管理重點在于選擇合理的分包方式以減少各種材料的浪費。比如一般情況下大清包方式會比只包人工的分包方式節(jié)約大量的周轉(zhuǎn)材料。而把全部勞務(wù)分包給一家比按（如分建筑與結(jié)構(gòu)）階段分包更容易管理等。

與主材供應(yīng)商的合同管理重點在確定付款的期限，付款期限越長相應(yīng)的經(jīng)濟成本也越低，對施工單位越有利，但此時供應(yīng)商的單價可能會更高，這就需要精細計算以達到一個對我們有利的平衡，當(dāng)然最好的選擇是價格一樣付款期限最長的。

與周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)商的租賃合同管理重點，一在于租賃費的高低，二在于損耗部分的賠償問題，是實物賠償還是現(xiàn)金賠償，這些必須有一個明確的約定。

6、加強勞務(wù)分包的控制

總承包方與勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務(wù)分包內(nèi)容要全，尤其是對各工種連接處的處理歸屬必須確定；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務(wù)隊的要求要實事求是，便于操作。要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。

7、嚴控現(xiàn)場材料的采購與發(fā)放

對材料的采購價格進行控制。企業(yè)應(yīng)通過市場調(diào)研或者通過咨詢機構(gòu)，了解材料的市場價格，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格。對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內(nèi)。在材料價格相同時，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本。要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經(jīng)濟批量。

建立限額領(lǐng)料制度，對于材料的發(fā)放，都要實行“先進先出，推陳儲新”的原則，項目部的物資耗用應(yīng)結(jié)合分部、分項工程的核算，嚴格實行限額領(lǐng)料制度，在施工前必須由項目施工人員開簽限額領(lǐng)料單，限額領(lǐng)料單必須按欄目要求填寫，不可缺項。

8、結(jié)束語

施工項目成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，涉及構(gòu)成施工項目成本的所有要素及項目組織中的每個人和單位，因此，要降低成本，實現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門、每個職工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本，動態(tài)控制成本，否則，僅僅靠項目經(jīng)理和少數(shù)管理人員的努力是無法達到目的的。