經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下國(guó)際代工企業(yè)升級(jí)條件研究

李國(guó)剛+龍家弟

文章編號(hào)：1001-148X（2014）04-0043-06

摘要：由于國(guó)際金融危機(jī)、人民幣升值、勞動(dòng)用工成本、交通成本、原材料成本升高等原因，同時(shí)又囿于自身的定價(jià)能力缺失，國(guó)內(nèi)代工企業(yè)盈利能力逐漸下降，代工企業(yè)的劣勢(shì)也被放大，代工企業(yè)如何擺脫當(dāng)前困境、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)成為迫切須要解決的問題。本文從代工企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源及其在價(jià)值鏈中的地位和技術(shù)研發(fā)能力與品牌商差距出發(fā)，構(gòu)建代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的理論模型，旨在為代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提出可行建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)際代工；理論模型；轉(zhuǎn)型升級(jí)；富士康

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收稿日期：2013-11-11

作者簡(jiǎn)介：李國(guó)剛（1960-），男，天津人，天津理工大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向：物流系統(tǒng)規(guī)劃及設(shè)計(jì)和企業(yè)過程管理及流程再造；龍家弟（1990-），女，貴州天柱人，天津理工大學(xué)管理學(xué)院研究生，研究方向?yàn)槿肆Y源管理。一、引言OEM （Original Equipment Manufacturer，即“原始設(shè)備制造商”，也稱“貼牌生產(chǎn)”或“代工生產(chǎn)”）是一種外包制造的合同安排，即品牌商根據(jù)一定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)向?qū)I(yè)制造商下訂單，后者依照產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)自行組裝制造，產(chǎn)品完成后加貼發(fā)包企業(yè)品牌出售，接受委托進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)也簡(jiǎn)稱為 OEM 企業(yè)。在OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的研究方面，國(guó)內(nèi)外學(xué)者達(dá)成了較為一致的共識(shí)，代工生產(chǎn)廠商（OEM）可以升級(jí)做代工設(shè)計(jì)廠商（ODM，Original Design Manufacture），然后進(jìn)一步向自主品牌廠商（OBM，Original Brand Manufacture）發(fā)展，即OEM-ODM-OBM。對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)OEM-ODM-OBM國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同側(cè)重點(diǎn)提出觀點(diǎn)。Hobday(1995)從“干中學(xué)”角度提出一個(gè)較落后者的技術(shù)學(xué)習(xí)過程模型，他認(rèn)為代工企業(yè)在代工過程中通過技術(shù)學(xué)習(xí)，可以發(fā)展或提升產(chǎn)品開發(fā)能力，最終能將業(yè)務(wù)延伸至設(shè)計(jì)、研發(fā)領(lǐng)域。Humphrey和Schmitz （2002）則從價(jià)值鏈的角度出發(fā)，明確了企業(yè)升級(jí)的四種模式：工藝流程升級(jí) (process upgrading)，產(chǎn)品升級(jí) (product upgrading)，功能升級(jí) (functional upgrading)，跨產(chǎn)業(yè)升級(jí) (inter-sectoral upgrading)。劉志彪（2005）借鑒國(guó)際通行的OEM、ODM和OBM概念，把企業(yè)整體活動(dòng)分解成“研發(fā)-生產(chǎn)-營(yíng)銷”并運(yùn)用企業(yè)技術(shù)能力差距假設(shè)和動(dòng)態(tài)演化理論，提出中國(guó)制造業(yè)可以通過創(chuàng)建具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)際品牌來實(shí)現(xiàn)升級(jí)。陶鋒（2006）基于全球價(jià)值鏈知識(shí)外溢提出，OEM企業(yè)的成長(zhǎng)路徑可以分為基于個(gè)體攀升、整體躍遷和橫向跨越三種模式。其中個(gè)體攀升表現(xiàn)為由于發(fā)包商到OEM企業(yè)的制造技術(shù)溢出而實(shí)現(xiàn)的OEM-ODM和基于發(fā)包商到OEM企業(yè)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)溢出效益的OEM/ODM-OBM模式。整體躍遷的主要表現(xiàn)形式為以產(chǎn)業(yè)鏈信息管理效率提升為前提實(shí)現(xiàn)的價(jià)值鏈升級(jí)。橫向跨越是在產(chǎn)業(yè)鏈之間知識(shí)交叉、融合的條件下實(shí)現(xiàn)的，其主要表現(xiàn)為產(chǎn)品集成創(chuàng)新。對(duì)于代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響因素，Lee & Chen(1998)指出有利于OEM企業(yè)向ODM轉(zhuǎn)型有兩個(gè)因素：一是技術(shù)變革的頻率及其縮短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期；二是標(biāo)準(zhǔn)化程度，包括產(chǎn)品組裝和零部件生產(chǎn)。Sturgeon & Lester(2002)則認(rèn)為OEM企業(yè)對(duì)發(fā)包商的依賴程度以及所處行業(yè)的市場(chǎng)集中度是影響企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的因素。Schmitz(2004)在研究全球價(jià)值鏈升級(jí)時(shí)指出，OEM企業(yè)實(shí)現(xiàn)功能升級(jí)所需要的資源和投入與企業(yè)可用資源的沖突是影響OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要因素。汪建成，毛蘊(yùn)詩(shī)(2007)歸納了兩家企業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵成功因素，具體包括構(gòu)建先進(jìn)研發(fā)能力、建立原材料“戰(zhàn)略供應(yīng)商制度”與客戶的“議價(jià)機(jī)制”、建立企業(yè)的商譽(yù)和信用、建立客戶網(wǎng)絡(luò)以分散客戶集中風(fēng)險(xiǎn)等。綜上所述，代工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)OEM-ODM-OBM升級(jí)可以通過積累技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，改善工藝流程，提升產(chǎn)品附加值，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)體攀升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈升級(jí)，自創(chuàng)品牌，擺脫代工命運(yùn)。在OEM企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型路徑的時(shí)候，需要充分考慮自身的優(yōu)勢(shì)資源與轉(zhuǎn)型升級(jí)所需資源的差距、對(duì)發(fā)包商的依賴程度、自身的研發(fā)能力，技術(shù)能力，營(yíng)銷能力，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)能力等。本文主要從OEM企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源及其在價(jià)值鏈中處地位和轉(zhuǎn)型升級(jí)所需的要素與發(fā)包商的差距出發(fā)，構(gòu)建一個(gè)OEM轉(zhuǎn)型升級(jí)為OBM的理論模型，研究OEM企業(yè)實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)品牌的可能性。總第444期李國(guó)剛：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下國(guó)際代工企業(yè)升級(jí)條件研究????商 業(yè) 研 究2014/04二、理論模型提出本文借鑒Antràs (2005) 的企業(yè)邊界理論，構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單的理論模型，尋求OEM企業(yè)進(jìn)入價(jià)值鏈下游、進(jìn)行自主品牌升級(jí)的具體實(shí)現(xiàn)條件及其可能性。假設(shè)在一個(gè)國(guó)際外包市場(chǎng)中，存在著一個(gè)掌握技術(shù)的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)D處于供應(yīng)鏈下游，最終產(chǎn)品y獨(dú)家壟斷，存在著一個(gè)上游的欠發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)U進(jìn)行代工生產(chǎn)。消費(fèi)者需求函數(shù)：

y=λp－1/(1－α),0<α<1（1）其中， α為消費(fèi)者偏好的固定需求價(jià)格彈性，λ是外生參數(shù)，p代表最終產(chǎn)品y的價(jià)格。假設(shè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)D進(jìn)行產(chǎn)品y的生產(chǎn)需要兩種要素xh(huán)和xl。其中，xh(huán)代表高級(jí)要素投入，包括研發(fā)設(shè)計(jì)、銷售服務(wù)等，其資源貢獻(xiàn)率為1－z，xl為低級(jí)要素投入，例如加工，組裝等，資源貢獻(xiàn)率為z。其中，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)D將低級(jí)要素投入xl外包給欠發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)U，則z反映代工企業(yè)U在價(jià)值鏈中的地位。企業(yè)D將非核心環(huán)節(jié)外包給U后，企業(yè)D關(guān)于最終產(chǎn)品y的生產(chǎn)函數(shù)為：

yD = τz x1-zh xzl ,0≤z≤1（2）其中τz=z－z(1－z)－(1－z),τz為相關(guān)系數(shù)。由式（1）和式（2）可以求得發(fā)包商D的收益函數(shù)為：

RD=pyD=ταzλ1－αx(1－α)αh(huán)xzαl（3）假設(shè)發(fā)包商用于高級(jí)要素投入xh(huán)的固定邊際成本為ch(huán)，低級(jí)要素xl的成本，即支付給代工企業(yè)的單位價(jià)格為cl，則發(fā)包商D的利潤(rùn)函數(shù)為：πD=RD－CD

=ταzλ1－αx(1－z)αh(huán)xzαl－ch(huán)xh(huán)－clxl（4）在利潤(rùn)最大化條件下，可得到發(fā)包商D生產(chǎn)最終產(chǎn)品的最優(yōu)價(jià)格為：

pD=c1－zh(huán)czlα（5）由式（5）可看出，最終產(chǎn)品y的最終價(jià)格取決于支付給代工企業(yè)的單位價(jià)格cl，低級(jí)要素的貢獻(xiàn)率z，高級(jí)要素的邊際成本ch(huán)以及消費(fèi)者需求價(jià)格彈性α。對(duì)于代工企業(yè)U，假設(shè)通過技術(shù)外溢和學(xué)習(xí)效應(yīng)在一段時(shí)間后可以掌握產(chǎn)品y的全部技術(shù)，最終進(jìn)入價(jià)值鏈下游，從代工轉(zhuǎn)型為自主品牌，與原有發(fā)包商D生產(chǎn)同質(zhì)的最終產(chǎn)品y形成寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。此時(shí)，企業(yè)U和企業(yè)D進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)為同質(zhì)產(chǎn)品的Bertrand競(jìng)爭(zhēng)，即以價(jià)格為決策變量的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)代工企業(yè)U進(jìn)入自主品牌階段后，其生產(chǎn)函數(shù)為：

yU=τzx1－zh(huán)xzl,0≤z≤1（6）其收益函數(shù)為：

endprint

RU=pyU=ταzλ1－αx(1－α)αh(huán)xzαl(7)由于后發(fā)劣勢(shì)理論（Gerschenkron,1962），企業(yè)U投入高級(jí)要素xh(huán)的邊際成本要大于原先的發(fā)包商D，假設(shè)其為企業(yè)D的i倍（i>1）。i越大，表面兩個(gè)企業(yè)之間的高級(jí)要素差距越大。同時(shí)由于欠發(fā)達(dá)國(guó)家擁有低級(jí)要素的資源優(yōu)勢(shì)，其投入低級(jí)要素xl的成本要低于原發(fā)包商，其為D的1j（j>1），j越大表示本土的低級(jí)要素資源優(yōu)勢(shì)越明顯。從而得到U的利潤(rùn)函數(shù)為：πU=RU－CU

=ταzλ1－αx(1－z)αh(huán)xzαl－ich(huán)xh(huán)－1jclxl（8）滿足利潤(rùn)最大化條件的企業(yè)U的最優(yōu)價(jià)格為：pU=(ich(huán))1－z(1jcl)zα(9)企業(yè)U要成功進(jìn)入價(jià)值鏈下游，實(shí)現(xiàn)自主品牌經(jīng)營(yíng)并得以維持，必須使其最優(yōu)價(jià)格不得高于原有品牌發(fā)包商D的最優(yōu)價(jià)格，即pU/pD≤1。由式（5）和式（9）得：i1－zz≤j（10）即為代工企業(yè)由OEM向OBM升級(jí)的條件。命題一：一個(gè)代工企業(yè)從代工轉(zhuǎn)型為自主品牌，受限于與發(fā)包商之間高級(jí)要素的差距i、代工的低級(jí)要素的貢獻(xiàn)率z以及本土的資源優(yōu)勢(shì)j。建立一個(gè)二維坐標(biāo)圖（圖1）。圖1 國(guó)際代工的超越條件當(dāng)代工的低級(jí)要素的貢獻(xiàn)率z為時(shí)，代工企業(yè)只有滿足j≥的條件下才能可能實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)品牌。即只有那些具有較高的議價(jià)能力或者代工生產(chǎn)的低級(jí)要素具有較高的附加值，或那些本土的資源優(yōu)勢(shì)大的代工企業(yè)，才可能實(shí)現(xiàn)OEM-OBM。推論1：在其他條件不變的情況下，j越大，即OEM企業(yè)的低級(jí)要素的資源優(yōu)勢(shì)越大，品牌升級(jí)越容易，反之，品牌升級(jí)越困難。證明：如圖2所示，若z=時(shí)，均衡點(diǎn)為A點(diǎn)，隨著低級(jí)要素的資源優(yōu)勢(shì)的增加，j=′>,均衡點(diǎn)上升為B點(diǎn)，明顯符合代工企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行自創(chuàng)品牌的條件。圖2 本土資源優(yōu)勢(shì)對(duì)國(guó)際代工超越的影響?yīng)テ洮F(xiàn)實(shí)意義為，相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家而言，我國(guó)在某些要素的成本（如勞動(dòng)力成本、土地成本、制度環(huán)境等）發(fā)面擁有比較優(yōu)勢(shì)，這也成為吸引國(guó)外企業(yè)在華尋求代工的有利條件。但是，近些年來，隨著勞動(dòng)力和土地成本的不斷上漲，導(dǎo)致其比較優(yōu)勢(shì)削弱，因此，代工企業(yè)可以通過技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)率，從而增大自身的資源優(yōu)勢(shì)，為轉(zhuǎn)型升級(jí)提供更多可能。推論2：在其他因素既定的情況下，i越大，即代工企業(yè)的高級(jí)要素（研發(fā)能力等）與原品牌企業(yè)的差距越大，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)就越困難，反之，則越容易。證明：如圖3所示，若代工企業(yè)與原品牌企業(yè)之間的高級(jí)要素差距由i上升到i′時(shí)，曲線F(i,z)上升到F(i′,z)，在一定的情況下，實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)品牌的要求更高，由上升到′，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)也就越困難。圖3 高級(jí)要素差距對(duì)國(guó)際代工超越的影響?yīng)ガF(xiàn)在，我國(guó)大部分代工企業(yè)缺乏研發(fā)能力，技術(shù)上與發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌企業(yè)還有很大的差距，研發(fā)能力，技術(shù)水平，銷售能力等高級(jí)要素成為我國(guó)大部分代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的瓶頸。我國(guó)代工企業(yè)可以在吸收先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新性研發(fā)，通過技術(shù)積累和能力演進(jìn)，在研發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)突破壁壘與限制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級(jí)。推論3：在其他條件不變的情況下，z越大，即優(yōu)勢(shì)資源的貢獻(xiàn)率越大，代工企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型為品牌企業(yè)越容易，反之越困難。證明：如圖4所示，z由增加到′，F(i,z)值減小，下降到′，代工企業(yè)品牌升級(jí)的條件降低，代工企業(yè)進(jìn)行自創(chuàng)品牌越容易。圖4 本土優(yōu)勢(shì)資源地位對(duì)國(guó)際代工超越的影響?yīng)ネ普?的現(xiàn)實(shí)意義為，大部分代工企業(yè)參與國(guó)際代工的優(yōu)勢(shì)資源在產(chǎn)品中的貢獻(xiàn)率較小，即處于價(jià)值鏈的低端，很難實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。代工企業(yè)只有提高自身代工產(chǎn)品的技術(shù)含量，比如，加大對(duì)生產(chǎn)服務(wù)的投入與延伸，提升附加值，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

三、案例分析上文主要從代工企業(yè)本土資源的優(yōu)勢(shì)及其在價(jià)值鏈中所處的地位和代工企業(yè)的研發(fā)能力、技術(shù)水平方面分析國(guó)際代工企業(yè)升級(jí)為自主品牌的可能性。下面主要以富士康國(guó)際為例，進(jìn)一步闡述我國(guó)代工企業(yè)目前面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的瓶頸及其轉(zhuǎn)型升級(jí)的可能性。富士康國(guó)際是鴻海集團(tuán)(即富士康科技集團(tuán))之子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為手機(jī)品牌商代工。富士康國(guó)際是全球第一大手機(jī)代工企業(yè)，其在技術(shù)上和成本上都具有突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。富士康國(guó)際公布的2012年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示虧損316423百萬美元，達(dá)上市七年來年度虧損最大值。這一方面源于不斷攀升的成本、費(fèi)稅上升和自身定價(jià)能力缺失，另一方面與訂單量減少有關(guān)。2012年，由于手機(jī)廠商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，富士康國(guó)際的老客戶諾基亞讓出全球最大手機(jī)廠商地位，摩托羅拉被谷歌收購(gòu)，蘋果與三星展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，隨著三星的暢銷又因?yàn)樗淖杂猩a(chǎn)體系使得三星將大訂單留給自己，富士康卻難分一杯羹。面對(duì)手機(jī)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，生產(chǎn)成本快速上升，生產(chǎn)技術(shù)逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行低附加值、高替代率代工生產(chǎn)的富士康國(guó)際很難在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下繼續(xù)維持原有利潤(rùn)。富士康不得不通過轉(zhuǎn)型來控制不利局面，改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，恢復(fù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。下面主要根據(jù)本文提出的理論模型，從三個(gè)方面分析富士康國(guó)際進(jìn)行轉(zhuǎn)型的可能性。（一）優(yōu)勢(shì)資源角度從優(yōu)勢(shì)資源角度分析，富士康低廉的組裝成本以及便捷的材料獲取渠道使其迅速成為全球最大的電子代工廠。然而，近些年來勞動(dòng)力成本不斷攀升，富士康逐漸失去了廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，為了維持這一優(yōu)勢(shì)，富士康將工廠遷往工資較低的地區(qū)。雖然內(nèi)遷在短期內(nèi)可以緩解成本上升的壓力，但是內(nèi)遷卻增加了企業(yè)固定資產(chǎn)投資、現(xiàn)金需求，降低了企業(yè)的短期盈利水平，同時(shí)大規(guī)模內(nèi)遷會(huì)導(dǎo)致與公司客戶供應(yīng)鏈需求的銜接不協(xié)調(diào)，進(jìn)而影響服務(wù)質(zhì)量，降低了公司信譽(yù)。其次，隨著新勞動(dòng)合同法的實(shí)施，以及各省最低工資標(biāo)準(zhǔn)的不斷上調(diào)，以及十八大提出的“居民收入增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步、勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步”，這些都使得地區(qū)間的工資差距呈縮小趨勢(shì)，內(nèi)遷的成本優(yōu)勢(shì)變得不那么顯著。富士康國(guó)際為緩解人工成本上升造成的壓力，實(shí)施“百萬機(jī)器人”計(jì)劃。機(jī)器人的可持續(xù)工作性且便于管理，能在保證質(zhì)量的同時(shí)，有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能。但是隨著機(jī)器人的推廣，勢(shì)必會(huì)增加在職員工的離職率，并且由于機(jī)器人的引進(jìn)還需要修改現(xiàn)有的生產(chǎn)線工藝流程，會(huì)造成前期投資金額過大。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，機(jī)器人的引進(jìn)，能改善富士康的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，使得富士康國(guó)際由“手工時(shí)代”邁向“機(jī)器人時(shí)代”。因此，技術(shù)革新才是保持資源優(yōu)勢(shì)的根本途徑，富士康只有增加對(duì)技術(shù)的投入，方能在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高生產(chǎn)效率，從而緩解人力成本增加而降低的資源優(yōu)勢(shì)。（二）代工產(chǎn)品在價(jià)值鏈中所處的地位從價(jià)值鏈地位來看，富士康國(guó)際處于價(jià)值鏈的最低端。從供應(yīng)鏈關(guān)系來看，iphone4的部件、芯片和軟件技術(shù)大多為美國(guó)、韓國(guó)、歐洲等公司所有，富士康僅從事組裝代工業(yè)務(wù)。蘋果從 iPhone 獲得的利潤(rùn)為585%，中國(guó)的人工費(fèi)僅占成本的18%。富士康國(guó)際在價(jià)值鏈中的劣勢(shì)地位，導(dǎo)致富士康議價(jià)能力的缺失。定價(jià)權(quán)的缺失表現(xiàn)在兩個(gè)方面：原材料價(jià)格和最終產(chǎn)品價(jià)格上。發(fā)包商會(huì)向代工企業(yè)制定原料的品牌、質(zhì)量、數(shù)量，甚至還會(huì)與供貨商定好價(jià)錢，富士康國(guó)際只需要按照指定價(jià)格向指定供貨商進(jìn)行購(gòu)買即可，同時(shí)，為了獲得訂單，富士康不得不放棄最終產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，因此，富士康能獲得的代工利潤(rùn)甚是微薄。近些年來，隨著生產(chǎn)成本不斷上升，業(yè)務(wù)量不斷下降，富士康國(guó)際很難保持利潤(rùn)率的穩(wěn)定。因此在成本優(yōu)勢(shì)逐漸不顯著的情況下，為保持或提高原有利潤(rùn)富士康國(guó)際需要通過價(jià)值鏈的升級(jí)向上游攀升。通過自主學(xué)習(xí)，結(jié)合企業(yè)本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從附加價(jià)值低，替代性高的價(jià)值活動(dòng)，向附加價(jià)值高，替代性低的價(jià)值活動(dòng)轉(zhuǎn)移。例如可以進(jìn)軍供應(yīng)商提供的材料供應(yīng)，加大對(duì)生產(chǎn)服務(wù)的投入和延伸，提升附加值。近些年，富士康鋪建銷售渠道，建立萬馬奔騰電器超市、與麥德龍合資成立萬得城、開設(shè)B2B的飛虎樂購(gòu)以及賽博數(shù)碼廣場(chǎng)，但是由于缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)，富士康原有的代工優(yōu)勢(shì)在銷售領(lǐng)域很難發(fā)揮，導(dǎo)致富士康的實(shí)體零售渠道舉步維艱，2013年1月16日萬得城關(guān)閉，萬馬奔騰電器超市因?yàn)楫a(chǎn)品定價(jià)與市場(chǎng)定位不符以及缺乏售后維修體系經(jīng)營(yíng)慘淡。根據(jù)Humphrey和Schmitz(2000)年提出的升級(jí)路徑，結(jié)合富士康國(guó)際當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，可以推斷出富士康國(guó)際目前處于OEM-ODM階段，在該階段，富士康國(guó)際實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的提升可以通過工藝流程和產(chǎn)品升級(jí)。在工藝流程上，可以通過改善工藝流程，引進(jìn)新技術(shù)來降低成本，縮短周期提高質(zhì)量。在產(chǎn)品生產(chǎn)上，可以增加產(chǎn)品的技術(shù)培訓(xùn)，從而增加代工產(chǎn)品的附加值。

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表12005-2011年富士康國(guó)際研究開發(fā)支出年度[]2005[]2006[]2007[]2008[]2009[]2010[]2011研究開發(fā)支出 （百萬美元）[]30.419[]62.063[]100.878[]231.267[]196.499[]219.758[]193.894占營(yíng)業(yè)額比重[]0.48%[]0.60%[]0.94%[]2.49%[]2.72%[]3.32%[]3.05%資料來源：根據(jù)富士康國(guó)際控股有限公司年度財(cái)務(wù)報(bào)告整理計(jì)算。

（三）代工企業(yè)的技術(shù)水平和研發(fā)能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力和技術(shù)水平是代工企業(yè)向自主品牌轉(zhuǎn)型的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是實(shí)現(xiàn)OEM-ODM-OBM的重要基礎(chǔ)。代工企業(yè)提高自主創(chuàng)新能力，有利于脫離對(duì)跨國(guó)公司的依賴，同時(shí)自身代工產(chǎn)品的附加值得以提高。在全球化競(jìng)爭(zhēng)的背景下，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)占據(jù)著較多的前沿技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，核心技術(shù)的優(yōu)勢(shì)形成壁壘，將代工企業(yè)排擠在壁壘之外。為了構(gòu)建和發(fā)展技術(shù)能力，代工企業(yè)需要不斷地進(jìn)行技術(shù)積累，可以采取技術(shù)引進(jìn)-消化吸收-自主創(chuàng)新的技術(shù)水平提高模式（金鱗洙，1998）。只有結(jié)合了不同的前沿技術(shù)，才能開發(fā)出與其他企業(yè)具有明顯差異的新產(chǎn)品，從而在滿足顧客的個(gè)性化需求的同時(shí)也提高了產(chǎn)品的附加價(jià)值，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)贏得一席之地（毛蘊(yùn)詩(shī)、吳瑤，2009）。在創(chuàng)新方面，富士康采取積極措施，在研發(fā)方面加大了投入力度（如表1所示），2008年以來富士康的研究開發(fā)支出保持在200萬美元左右，其占營(yíng)業(yè)額的比重也由2005年的048%提升到了305%左右。富士康可以通過“干中學(xué)”效應(yīng)不斷提高技術(shù)學(xué)習(xí)能力和生產(chǎn)反應(yīng)能力，同時(shí)重視高級(jí)生產(chǎn)要素的培育與使用，這樣有利于企業(yè)擺脫低級(jí)要素的鎖定，在保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)將核心能力轉(zhuǎn)移到依托現(xiàn)代服務(wù)業(yè)推動(dòng)企業(yè)向價(jià)值鏈高端攀升的道路上，從而實(shí)現(xiàn)OEM向ODM轉(zhuǎn)型。

四、結(jié)論與啟示通過上文從三方面對(duì)富士康國(guó)際的分析，發(fā)現(xiàn)目前富士康具有成熟的代工經(jīng)驗(yàn)，在結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)資源的基礎(chǔ)上，加大對(duì)研發(fā)能力投入，提高自身的創(chuàng)新能力，研發(fā)設(shè)計(jì)能力，積極構(gòu)建品牌運(yùn)營(yíng)的銷售渠道建制，能使富士康實(shí)現(xiàn)由OEM-ODM-OBM的轉(zhuǎn)變。由此得到對(duì)中國(guó)國(guó)際代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的以下啟示建議：首先，需要認(rèn)識(shí)所處行業(yè)的新特點(diǎn)和新需求，結(jié)合自身的資源比較優(yōu)勢(shì)，對(duì)研發(fā)、制造、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，為整體的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。為保持代工企業(yè)自身的資源優(yōu)勢(shì)，需加大對(duì)新設(shè)備，新技術(shù)的投入，對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)體系進(jìn)行重組，有效地將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，從而抵消由于人力成本上升而給企業(yè)帶來的壓力。其次，國(guó)際代工企業(yè)可以引進(jìn)更先進(jìn)的柔性生產(chǎn)線，改進(jìn)老產(chǎn)品或推出新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的附加值，同時(shí)，也可以考慮爭(zhēng)取附加值大的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的代工，從而提升企業(yè)自身在全球價(jià)值鏈中的地位，獲得更有力的議價(jià)權(quán)。由于現(xiàn)階段代工企業(yè)主要從事大訂單生產(chǎn)，而隨著市場(chǎng)需求的變化，應(yīng)對(duì)大批量訂單減少，小批量、多品種訂單增多的情況，導(dǎo)致代工企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力明顯過弱，因此，可以考慮適當(dāng)改進(jìn)生產(chǎn)模式，使自身能接受同一標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的不同小訂單。此外，國(guó)際代工企業(yè)在知識(shí)外溢的情況下，提升自身的研發(fā)能力，創(chuàng)新能力和技術(shù)水平，只有自身整體實(shí)力不斷上升，才能獲得在技術(shù)水平上的提升，實(shí)現(xiàn)由代工生產(chǎn)到代工設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)型。隨著外部環(huán)境的改變以及自身資源稟賦的不斷提升，國(guó)際代工企業(yè)在研發(fā)上擁有了產(chǎn)品創(chuàng)新能力，能夠從事產(chǎn)品與工藝的研發(fā)設(shè)計(jì)，同時(shí)在銷售渠道上積極進(jìn)行鋪建。當(dāng)國(guó)際代工企業(yè)擁有具有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)能力，并能將研發(fā)與市場(chǎng)需求相結(jié)合進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和工藝創(chuàng)新時(shí)，便能成功實(shí)現(xiàn)由“代工設(shè)計(jì)”到“自主品牌”的成功轉(zhuǎn)型。

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Upgrading Path of OEM Enterprises under the Background of Economic Transformation

LI Guo-gang, LONG Jia-di

(School of Management, Tianjin University of Technology, Tianjin 300384,China)

Abstract：Due to the international financial crisis, RMB appreciation, as well as high labor, raw material and transportation costs and the lack of pricing ability, OEM enterprises′ profitability gradually declined, and disadvantages were enlarged. How to get rid of the current predicament becomes a urgent problem for OEM enterprises to solve. This paper constructs a theoretical model of transformation and upgrading of OEM enterprises considering their business resources,status in the value chain and R&D abilities, to give some suggestions on transformation and upgrading of OEM enterprises.

Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（責(zé)任編輯：李江）

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［11］(韓)金麟洙.從模仿到創(chuàng)新——韓國(guó)技術(shù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力［M］．北京:新華出版社, 1998.

［12］毛蘊(yùn)詩(shī)，吳瑤. 企業(yè)升級(jí)路徑與分析模式研究［J］．中山大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2009,49(1):178-186.

［13］杜宇瑋. 國(guó)際代工的鎖定效應(yīng)及其超越 ［D］．南京：南京大學(xué)，2011.

Upgrading Path of OEM Enterprises under the Background of Economic Transformation

LI Guo-gang, LONG Jia-di

(School of Management, Tianjin University of Technology, Tianjin 300384,China)

Abstract：Due to the international financial crisis, RMB appreciation, as well as high labor, raw material and transportation costs and the lack of pricing ability, OEM enterprises′ profitability gradually declined, and disadvantages were enlarged. How to get rid of the current predicament becomes a urgent problem for OEM enterprises to solve. This paper constructs a theoretical model of transformation and upgrading of OEM enterprises considering their business resources,status in the value chain and R&D abilities, to give some suggestions on transformation and upgrading of OEM enterprises.

Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（責(zé)任編輯：李江）

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［11］(韓)金麟洙.從模仿到創(chuàng)新——韓國(guó)技術(shù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力［M］．北京:新華出版社, 1998.

［12］毛蘊(yùn)詩(shī)，吳瑤. 企業(yè)升級(jí)路徑與分析模式研究［J］．中山大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2009,49(1):178-186.

［13］杜宇瑋. 國(guó)際代工的鎖定效應(yīng)及其超越 ［D］．南京：南京大學(xué)，2011.

Upgrading Path of OEM Enterprises under the Background of Economic Transformation

LI Guo-gang, LONG Jia-di

(School of Management, Tianjin University of Technology, Tianjin 300384,China)

Abstract：Due to the international financial crisis, RMB appreciation, as well as high labor, raw material and transportation costs and the lack of pricing ability, OEM enterprises′ profitability gradually declined, and disadvantages were enlarged. How to get rid of the current predicament becomes a urgent problem for OEM enterprises to solve. This paper constructs a theoretical model of transformation and upgrading of OEM enterprises considering their business resources,status in the value chain and R&D abilities, to give some suggestions on transformation and upgrading of OEM enterprises.

Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（責(zé)任編輯：李江）

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